誕生一年有余的貝殼找房(下稱(chēng)“貝殼”)正奮力朝左暉的平臺夢(mèng)攀爬。它吸納2.7萬(wàn)經(jīng)紀門(mén)店、25萬(wàn)經(jīng)紀人的表現，與58同城主打的“N+平臺”成績(jì)相差不多(3萬(wàn)店和30萬(wàn)經(jīng)紀人)。

400多天前，手握國內最大規模房產(chǎn)中介信息分發(fā)平臺的58同城,主導了一波對貝殼“開(kāi)放真偽性”的輿論攻勢，試圖將其扼殺在搖籃中。但隨著(zhù)21世紀不動(dòng)產(chǎn)、中環(huán)互聯(lián)兩位昔日盟友倒戈，以及貝殼數據爆發(fā)，局勢正演變?yōu)閮蓮姞幇浴?/p>

貝殼爆發(fā)的方式有些意外——迄今為止，它獲得來(lái)自大型中介品牌的信任仍不算多——最大意外的制造者是德佑，一家誕生時(shí)間早于貝殼的鏈家系加盟品牌，貢獻了貝殼近一半數據，德佑如今是名副其實(shí)的中小型中介天堂。

德佑刷新了國內房產(chǎn)中介連鎖經(jīng)營(yíng)的增速與規模記錄，它15個(gè)月內吸引9萬(wàn)經(jīng)紀人開(kāi)出1萬(wàn)多家門(mén)店，其中后9個(gè)月爆發(fā)性增長(cháng)9000店。以至于很多城市經(jīng)理當時(shí)問(wèn)總部，能不能多給幾個(gè)加盟名額。

在我愛(ài)我家、中原地產(chǎn)等大型中介品牌認可貝殼之前，德佑幾乎憑一己之力影響了整個(gè)貝殼乃至全行業(yè)，也一定程度上回應了“入駐貝殼是替鏈家打工”的質(zhì)疑聲(鏈家稱(chēng)已基本停止數量規模擴張，僅維持現狀)，和鏈家共存的城市里，德佑店?yáng)|告訴虎嗅“不擔心與鏈家競爭”。

它的成績(jì)代表了某種范式。德佑之后，加盟起家的同行重視起下沉市場(chǎng)，不做加盟的同行則試水加盟(比如中原地產(chǎn))。與此同時(shí)，德佑與加盟商之間的合作關(guān)系，也將讓貝殼高層思考，該怎樣進(jìn)一步理解平臺與商戶(hù)之間的關(guān)系。

在虎嗅精選·深案例《左暉的秘密武器》一文里，我們詳細解析了上述情況，并且完整復盤(pán)了德佑崛起的背后原因。更早之前，我們還采訪(fǎng)了包括貝殼CEO彭永東在內的一眾高管，記錄下從鏈家變?yōu)樨悮さ娜克伎己蛣?dòng)作，這有助于理解德佑今天在貝殼大生態(tài)下扮演何種角色。#加入虎嗅精選黑卡計劃，馬上解鎖超過(guò)4萬(wàn)字的“貝殼+德佑”深案例套餐

不可逆的平臺趨勢

在去年58誓師大會(huì )上，爆發(fā)了“貝殼既當裁判又當運動(dòng)員”的爭論，人們質(zhì)疑鏈家從經(jīng)紀公司升級為平臺公司的身份合理性，而非轉型方向。這點(diǎn)非常重要，加入又離開(kāi)“58陣營(yíng)”的21世紀不動(dòng)產(chǎn)總裁盧航、迄今沒(méi)加入貝殼的我愛(ài)我家董事長(cháng)謝勇，都表達過(guò)類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)，“行業(yè)發(fā)展到今天，是得有個(gè)平臺。”

一向快意恩仇的胡景暉更直接，“養自己的兒子(自有線(xiàn)上平臺)一定比喂飽外邊的狼(58同城系)要強。”說(shuō)這話(huà)時(shí)，胡景暉還沒(méi)離開(kāi)我愛(ài)我家。當時(shí)的背景是，經(jīng)紀公司們正聯(lián)合表達對58同城端口費漲價(jià)的抗議(包括鏈家)。聯(lián)想到后者作為80%房產(chǎn)分類(lèi)信息市場(chǎng)份額(2018年數據)的擁有者，頗有點(diǎn)兒“天下苦秦久矣”的意思。

抵制來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)公司的端口費漲價(jià)問(wèn)題，最早能追溯到2014年。包括鏈家在內各大經(jīng)紀公司發(fā)力線(xiàn)上，也不是一天兩天了。這兩件事合在一起的結果，造就了經(jīng)紀公司與互聯(lián)網(wǎng)公司多年來(lái)的若即若離的微妙關(guān)系。

鏈家得益于提前布局和資本助力，算是唯一走出互聯(lián)網(wǎng)“陰影”的中介品牌。轉型貝殼前，來(lái)自鏈家網(wǎng)促成的二手房買(mǎi)賣(mài)占比已經(jīng)達到整體成交量的30%，這也難怪貝殼上下對58同城與其切割顯得滿(mǎn)不在乎。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，品牌到平臺，無(wú)非是鏈家結合行業(yè)趨勢做出的商業(yè)判斷，非議也好，爭議也罷，說(shuō)到底是過(guò)程，而非結果。在虎嗅對貝殼CEO彭永東及眾高管的采訪(fǎng)中，我們梳理了鏈家成為貝殼的來(lái)龍去脈：

在2009年，國內用戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)找房的比例達到50%，并且沒(méi)有止步跡象。鏈家董事長(cháng)左暉第一次把“要不要互聯(lián)網(wǎng)化”的命題擺到戰略方向上，他的咨詢(xún)對象是時(shí)任IBM戰略與變革高級咨詢(xún)顧問(wèn)的彭永東。彭的答案是“必須做”，隨后在下一年加入鏈家。接下來(lái)的每一年，他都主導了對鏈家互聯(lián)網(wǎng)轉型的上億元投入。

時(shí)間來(lái)到2014年，互聯(lián)網(wǎng)公司染指房產(chǎn)中介行業(yè)的趨勢全面爆發(fā)。典型案例是，純互聯(lián)網(wǎng)公司愛(ài)屋吉屋當年4月入局，只用半年，就拿下上海30%左右的房屋租賃市場(chǎng)，繼而踢館鏈家大本營(yíng)北京。2010年~2014年間，鏈家內部一直推演線(xiàn)上與線(xiàn)下模式孰優(yōu)孰劣卻苦于沒(méi)機會(huì )驗證。與愛(ài)屋吉屋一戰，鏈家順勢推出實(shí)驗性產(chǎn)品“丁丁租房”進(jìn)行狙擊。雙方你來(lái)我往燒掉數億元后，丁丁租房證明了純互聯(lián)網(wǎng)模式難以成立，也印證了此前鏈家內部感覺(jué)：純線(xiàn)上沒(méi)法解決線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)問(wèn)題(注意，這其實(shí)是貝殼被認為既當裁判員又當運動(dòng)員的根源所在，因為鏈家不認可脫離線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)的線(xiàn)上平臺思路，但初衷并非是借機統治行業(yè)。實(shí)際上，愛(ài)屋吉屋后期也意識到線(xiàn)下店的不可替代性)。

2014年過(guò)后，貝殼模式雛形初現。鏈家內部利用鏈家網(wǎng)進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下融合的半封閉測試，他們通過(guò)不斷收購外部品牌以此間接達到測試目的。與此同時(shí)，隨著(zhù)安居客被收購，58同城一躍成為該領(lǐng)域(線(xiàn)上)的龐然大物。線(xiàn)下市場(chǎng)向來(lái)極度分散，若是把持著(zhù)技術(shù)、流量的互聯(lián)網(wǎng)公司將其整編，對線(xiàn)下老大形成倒逼之勢，鏈家也沒(méi)轍。

2018年戰略討論會(huì )上，左暉意識到不能再有絲毫耽擱，必須立刻將線(xiàn)上流量與地面網(wǎng)絡(luò )結合，才能搶跑對手。然后，貝殼誕生。這就是日后外界“貝殼掏空鏈家”說(shuō)法的由來(lái)——左暉短期內抽調了鏈家精兵強將的70%~80%至貝殼，同時(shí)從各互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)招兵買(mǎi)馬。行動(dòng)之迅速，力度之巨大，可見(jiàn)左暉是下定決心不回頭了。

貝殼活明白了

“從行為動(dòng)作，到理念想法，我們要重置行業(yè)。這件事是最難的。”彭永東一早就知道阻力有多大，別說(shuō)外部融合，就是內部完全轉變都有難度。

鏈家是國內第一個(gè)也是唯一一個(gè)對經(jīng)紀人有學(xué)歷要求(本科)的中介品牌，從規模與經(jīng)營(yíng)水準上，他們也始終占據榜首。貝殼成立前，就已經(jīng)將大部分鏈家多年來(lái)沉淀的作業(yè)模式與流程線(xiàn)上工具化。這給了貝殼“重置行業(yè)”的底氣。

對于貝殼的準入規則，除了在真房源上有要求外，貝殼要求所有入駐品牌完全采用自家系統(甚至統一POS機的使用)，造成了所有參與者的“高度透明化”。這是以我愛(ài)我家為首的諸多大型經(jīng)紀公司迄今為止仍不愿意入伙的根本原因之一。盡管在貝殼看來(lái)，所有人走出“囚徒困境”，反而有助于整體效率的提升。

實(shí)事求是地講，以貝殼當前的招納規則，幾乎不存在更多吸引更多大型經(jīng)紀公司的可能。問(wèn)題是，貝殼真的會(huì )一直指望這些頭部選手入局而原地等待嗎?

一年下來(lái)，他們發(fā)現，對有技術(shù)和場(chǎng)景需求的中小型經(jīng)紀公司，貝殼吸引力相當可觀(guān)。因為中小公司長(cháng)期缺乏獨立做大的基礎。而籠絡(luò )行業(yè)里的大玩家，無(wú)論是說(shuō)服入伙、還是融合轉變，都需要更高時(shí)間成本。

德佑前任COO祁世釗也說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)，“大品牌把所有房源交給貝殼覺(jué)得不放心，但是光腳不怕穿鞋的小公司就沒(méi)有這些顧慮。”

一個(gè)數據是，全國擁有100家店以上的大型經(jīng)紀品牌只有50余家，顯然這里的想象空間并不大。于是，擁有幾十家門(mén)店的中小品牌成了貝殼發(fā)力的重點(diǎn)。

當然，如果足夠留意左暉前幾年的發(fā)言，也能洞察到貝殼選擇盟友的行業(yè)背景。“行業(yè)集中化趨勢越來(lái)越明顯，能活下來(lái)的都是大企業(yè)和小企業(yè)，地域性領(lǐng)先品牌越來(lái)越難做。”他說(shuō)起鏈家在2015年前后對全國11家地方龍頭品牌的收購，“全國稍微靠譜一些的中介都已經(jīng)被我們收購了。”這話(huà)與當前選擇結合起來(lái)便是，除了更大體量的頭部競爭對手以外，可供貝殼選擇也基本只剩下中小型經(jīng)紀公司了。

擁抱中小型經(jīng)紀公司直接改變了貝殼的主戰場(chǎng)，在貝殼入駐的98座城市中，很多活躍城市來(lái)自非一線(xiàn)。保利投顧研究院發(fā)布的《2017存量房市場(chǎng)白皮書(shū)》曾顯示，北上廣南杭廈等18個(gè)一線(xiàn)、二線(xiàn)城市，在2016年的存量房成交量同比萎縮了33%(事實(shí)上，2016年正是房地產(chǎn)中介行業(yè)的拐點(diǎn))，反觀(guān)二、三、四線(xiàn)城市的房地產(chǎn)市場(chǎng)卻呈現火爆局面。貝殼順利借機完成市場(chǎng)下沉。

最直觀(guān)的對比來(lái)自同樣主張下沉市場(chǎng)的行業(yè)老二我愛(ài)我家，截至今年4月，其布局的全部一、二線(xiàn)城市數量也只有40余座，更不用算門(mén)店數量。顯然，貝殼的平臺效應在擴張能力上更勝一籌。

德佑異軍突起

在貝殼的下沉戰爭中，德佑是當仁不讓的主力軍。這支部隊最恐怖之處在于，對渴望創(chuàng )業(yè)的行業(yè)老兵有極強吸引力，以及強大口碑魔力。

虎嗅對德佑多位店?yáng)|采訪(fǎng)發(fā)現，他們基本上出自各大經(jīng)紀公司，包括鏈家，有人甚至加盟之前已經(jīng)做到了城市總經(jīng)理級別。由于房地產(chǎn)中介行業(yè)本身創(chuàng )業(yè)門(mén)檻較高，因此不存在其它加盟業(yè)態(tài)中夫妻老婆店或是草臺班子的情況。這讓德佑在快速擴張中能保持戰斗力。

德佑的早期參與者主要來(lái)自鏈家，這給日后爆發(fā)增長(cháng)打下基礎。“這個(gè)階段有一批鏈家鐵粉，因為鏈家不開(kāi)放加盟，所以就加盟德佑。他就是對鏈家體系真愛(ài)，就是你有了之后我就加盟。特別簡(jiǎn)單。”現任德佑總經(jīng)理劉勇說(shuō)。

裂變速度超出所有人想象。“以天津為例(500家店)，口碑傳播帶來(lái)的轉化占比在40%以上。”劉勇表示，對于非鏈家系的加盟者而言，從疑慮、觀(guān)望再到入伙，經(jīng)歷了同樣過(guò)程。“因為這個(gè)行業(yè)都是相通的，他會(huì )找朋友問(wèn)，你加入德佑怎么樣，有沒(méi)有達到你的預期，今天你回來(lái)看，很大一部分我們這些新加盟店的組成還是有轉介紹和推薦的。”

這也能從側面解釋為何德佑的增速在后期呈現指數級爆發(fā)。不過(guò)疑問(wèn)是，德佑是怎么做到在把油門(mén)踩到底的同時(shí)，沒(méi)有失控的呢?

這是因為，在超過(guò)10000家德佑加盟店中，由近7000名店?yáng)|參與經(jīng)營(yíng)(店?yáng)|即加盟商)。平均下來(lái)，一人經(jīng)營(yíng)不到兩家店。通過(guò)采訪(fǎng)，虎嗅采訪(fǎng)發(fā)現這可能是德佑急速擴張卻始終沒(méi)有出現惡性失控現象的根本原因。

在我們對比過(guò)往所有因為加盟數量過(guò)大而失控的案例中，有一個(gè)共性始終存在：某個(gè)加盟商控制了大量門(mén)店，從而埋下大規模暴雷隱患。而這些大型加盟商獲得門(mén)店的方式，通常是被品牌方授予某個(gè)區域的代理權限。

當品牌方把這種權限交給加盟商后，很大幾率上就失去了對加盟商的管控。他們當然可以繼續管理加盟商總部，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)很難做到對加盟商每一層的監管。說(shuō)白了，當加盟商規模超過(guò)一定數值之后，缺乏扁平化的組織勢必導致指令失效。

反觀(guān)德佑目前情況，盡管10000家店在規模上非常嚇人，但縱向結構非常簡(jiǎn)單，德佑總部可以較容易地對其分割指導管理。同時(shí)，懲戒機制對小型加盟商的震懾度要明顯更高。

目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某個(gè)區域的領(lǐng)導者，那所有小加盟商間的相互制約、相互監督其實(shí)幫德佑減輕了管理負擔。舉個(gè)例子，比如被德佑劃為紅線(xiàn)的“飛單”行為(指經(jīng)紀人不經(jīng)過(guò)系統私下完成交易)現在根本沒(méi)有大規模繁殖土壤——只要有一人敢這么做，附近的其它德佑加盟商一定會(huì )切斷與此人的合作。因為在這種多個(gè)小利益主體競爭充分的環(huán)境下，每個(gè)人都有動(dòng)力捍衛自己的利益訴求。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，由于參與者基本為小加盟商，那理論上即便有個(gè)別加盟商沒(méi)有遵循標準作業(yè)，從而產(chǎn)生的損傷也處在可控范圍之內。正所謂“雞蛋不放在一個(gè)籃子里”。

左暉賽馬

“之前的戰略是一橫幾縱戰略，那么橫向是貝殼，然后豎線(xiàn)一條是鏈家，一條是德佑，大家各司其職。”劉勇說(shuō)起年初的架構調整，貝殼、德佑、鏈家三者在城市的管理團隊合并，統一納入了同一個(gè)管理平臺之下，由貝殼找房CEO彭永東直接領(lǐng)導。

“城市相當于矩陣，比如德佑城市經(jīng)理實(shí)際上雙線(xiàn)匯報，一條線(xiàn)匯報給我們這邊，到總部這邊。一條線(xiàn)是匯報到城市里邊。原來(lái)最早就是垂直管理，垂直管理最大的問(wèn)題在哪呢?三個(gè)人之間互相有競爭，非常激烈，下面的人競爭就更激烈。”他說(shuō)。

“三個(gè)品牌，都是城市總經(jīng)理，我憑什么聽(tīng)你的呢?今天打通了最大的好處是什么呢?當然協(xié)作和資源協(xié)調上這個(gè)是非常大的一個(gè)作用。”

合并至今已有半年，劉勇的看法是，組織架構重新調整反而有助于德佑找到自己的定位。

“這個(gè)邊界現在在一點(diǎn)點(diǎn)的明確，原來(lái)可能就是不太明確。”他表示，“城市業(yè)務(wù)不夠清晰，有時(shí)候貝殼也做，德佑也做。但我今天給德佑的城市團隊要求是，如果我們能借貝殼的力，他能做的事情我們就不做。為什么?要不然所有事情都自己做，你的隊伍會(huì )不斷擴大，你就會(huì )做得很重。”

對于之前的“混亂”局面，劉勇有自己的理解。“我覺(jué)得這個(gè)也是組織發(fā)展到不同階段，采取的組織形式不一樣。在去年最合理的方式，最好的方式還是縱向的管理。”劉勇認為在那種快速增長(cháng)的初期，最好的方式就是誰(shuí)也別管誰(shuí)，看誰(shuí)跑得快，這是純粹的賽馬游戲。

“階段不同，可能組織形式真的不一樣。在當時(shí)那個(gè)情況下，就像外界說(shuō)的左右手互博，真的就是左右手互博，怎么快速發(fā)展?快速發(fā)展的就是各自做各自的，肯定有競爭 。反正就是比賽，兩個(gè)人就是PK比賽，看誰(shuí)跑得好。所以德佑那個(gè)時(shí)間點(diǎn)之所以跑得快，我覺(jué)得和當時(shí)組織架構的設置也是有關(guān)的。”

“你說(shuō)未來(lái)會(huì )變成什么樣?會(huì )不會(huì )重新變成縱向的?我覺(jué)得也有可能，也不好說(shuō)。未來(lái)德佑會(huì )不會(huì )獨立分出去，這個(gè)也不好說(shuō)。”劉勇說(shuō)。

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