誕生一年有余的貝殼找房(下稱“貝殼”)正奮力朝左暉的平臺(tái)夢攀爬。它吸納2.7萬經(jīng)紀(jì)門店、25萬經(jīng)紀(jì)人的表現(xiàn)，與58同城主打的“N+平臺(tái)”成績相差不多(3萬店和30萬經(jīng)紀(jì)人)。

400多天前，手握國內(nèi)最大規(guī)模房產(chǎn)中介信息分發(fā)平臺(tái)的58同城,主導(dǎo)了一波對貝殼“開放真?zhèn)涡?rdquo;的輿論攻勢，試圖將其扼殺在搖籃中。但隨著21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)、中環(huán)互聯(lián)兩位昔日盟友倒戈，以及貝殼數(shù)據(jù)爆發(fā)，局勢正演變?yōu)閮蓮?qiáng)爭霸。

貝殼爆發(fā)的方式有些意外——迄今為止，它獲得來自大型中介品牌的信任仍不算多——最大意外的制造者是德佑，一家誕生時(shí)間早于貝殼的鏈家系加盟品牌，貢獻(xiàn)了貝殼近一半數(shù)據(jù)，德佑如今是名副其實(shí)的中小型中介天堂。

德佑刷新了國內(nèi)房產(chǎn)中介連鎖經(jīng)營的增速與規(guī)模記錄，它15個(gè)月內(nèi)吸引9萬經(jīng)紀(jì)人開出1萬多家門店，其中后9個(gè)月爆發(fā)性增長9000店。以至于很多城市經(jīng)理當(dāng)時(shí)問總部，能不能多給幾個(gè)加盟名額。

在我愛我家、中原地產(chǎn)等大型中介品牌認(rèn)可貝殼之前，德佑幾乎憑一己之力影響了整個(gè)貝殼乃至全行業(yè)，也一定程度上回應(yīng)了“入駐貝殼是替鏈家打工”的質(zhì)疑聲(鏈家稱已基本停止數(shù)量規(guī)模擴(kuò)張，僅維持現(xiàn)狀)，和鏈家共存的城市里，德佑店東告訴虎嗅“不擔(dān)心與鏈家競爭”。

它的成績代表了某種范式。德佑之后，加盟起家的同行重視起下沉市場，不做加盟的同行則試水加盟(比如中原地產(chǎn))。與此同時(shí)，德佑與加盟商之間的合作關(guān)系，也將讓貝殼高層思考，該怎樣進(jìn)一步理解平臺(tái)與商戶之間的關(guān)系。

在虎嗅精選·深案例《左暉的秘密武器》一文里，我們詳細(xì)解析了上述情況，并且完整復(fù)盤了德佑崛起的背后原因。更早之前，我們還采訪了包括貝殼CEO彭永東在內(nèi)的一眾高管，記錄下從鏈家變?yōu)樨悮さ娜克伎己蛣?dòng)作，這有助于理解德佑今天在貝殼大生態(tài)下扮演何種角色。#加入虎嗅精選黑卡計(jì)劃，馬上解鎖超過4萬字的“貝殼+德佑”深案例套餐

不可逆的平臺(tái)趨勢

在去年58誓師大會(huì)上，爆發(fā)了“貝殼既當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的爭論，人們質(zhì)疑鏈家從經(jīng)紀(jì)公司升級(jí)為平臺(tái)公司的身份合理性，而非轉(zhuǎn)型方向。這點(diǎn)非常重要，加入又離開“58陣營”的21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)總裁盧航、迄今沒加入貝殼的我愛我家董事長謝勇，都表達(dá)過類似觀點(diǎn)，“行業(yè)發(fā)展到今天，是得有個(gè)平臺(tái)。”

一向快意恩仇的胡景暉更直接，“養(yǎng)自己的兒子(自有線上平臺(tái))一定比喂飽外邊的狼(58同城系)要強(qiáng)。”說這話時(shí)，胡景暉還沒離開我愛我家。當(dāng)時(shí)的背景是，經(jīng)紀(jì)公司們正聯(lián)合表達(dá)對58同城端口費(fèi)漲價(jià)的抗議(包括鏈家)。聯(lián)想到后者作為80%房產(chǎn)分類信息市場份額(2018年數(shù)據(jù))的擁有者，頗有點(diǎn)兒“天下苦秦久矣”的意思。

抵制來自互聯(lián)網(wǎng)公司的端口費(fèi)漲價(jià)問題，最早能追溯到2014年。包括鏈家在內(nèi)各大經(jīng)紀(jì)公司發(fā)力線上，也不是一天兩天了。這兩件事合在一起的結(jié)果，造就了經(jīng)紀(jì)公司與互聯(lián)網(wǎng)公司多年來的若即若離的微妙關(guān)系。

鏈家得益于提前布局和資本助力，算是唯一走出互聯(lián)網(wǎng)“陰影”的中介品牌。轉(zhuǎn)型貝殼前，來自鏈家網(wǎng)促成的二手房買賣占比已經(jīng)達(dá)到整體成交量的30%，這也難怪貝殼上下對58同城與其切割顯得滿不在乎。

話說回來，品牌到平臺(tái)，無非是鏈家結(jié)合行業(yè)趨勢做出的商業(yè)判斷，非議也好，爭議也罷，說到底是過程，而非結(jié)果。在虎嗅對貝殼CEO彭永東及眾高管的采訪中，我們梳理了鏈家成為貝殼的來龍去脈：

在2009年，國內(nèi)用戶通過互聯(lián)網(wǎng)找房的比例達(dá)到50%，并且沒有止步跡象。鏈家董事長左暉第一次把“要不要互聯(lián)網(wǎng)化”的命題擺到戰(zhàn)略方向上，他的咨詢對象是時(shí)任IBM戰(zhàn)略與變革高級(jí)咨詢顧問的彭永東。彭的答案是“必須做”，隨后在下一年加入鏈家。接下來的每一年，他都主導(dǎo)了對鏈家互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的上億元投入。

時(shí)間來到2014年，互聯(lián)網(wǎng)公司染指房產(chǎn)中介行業(yè)的趨勢全面爆發(fā)。典型案例是，純互聯(lián)網(wǎng)公司愛屋吉屋當(dāng)年4月入局，只用半年，就拿下上海30%左右的房屋租賃市場，繼而踢館鏈家大本營北京。2010年~2014年間，鏈家內(nèi)部一直推演線上與線下模式孰優(yōu)孰劣卻苦于沒機(jī)會(huì)驗(yàn)證。與愛屋吉屋一戰(zhàn)，鏈家順勢推出實(shí)驗(yàn)性產(chǎn)品“丁丁租房”進(jìn)行狙擊。雙方你來我往燒掉數(shù)億元后，丁丁租房證明了純互聯(lián)網(wǎng)模式難以成立，也印證了此前鏈家內(nèi)部感覺：純線上沒法解決線下經(jīng)營問題(注意，這其實(shí)是貝殼被認(rèn)為既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員的根源所在，因?yàn)殒溂也徽J(rèn)可脫離線下經(jīng)營的線上平臺(tái)思路，但初衷并非是借機(jī)統(tǒng)治行業(yè)。實(shí)際上，愛屋吉屋后期也意識(shí)到線下店的不可替代性)。

2014年過后，貝殼模式雛形初現(xiàn)。鏈家內(nèi)部利用鏈家網(wǎng)進(jìn)行線上線下融合的半封閉測試，他們通過不斷收購?fù)獠科放埔源碎g接達(dá)到測試目的。與此同時(shí)，隨著安居客被收購，58同城一躍成為該領(lǐng)域(線上)的龐然大物。線下市場向來極度分散，若是把持著技術(shù)、流量的互聯(lián)網(wǎng)公司將其整編，對線下老大形成倒逼之勢，鏈家也沒轍。

2018年戰(zhàn)略討論會(huì)上，左暉意識(shí)到不能再有絲毫耽擱，必須立刻將線上流量與地面網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，才能搶跑對手。然后，貝殼誕生。這就是日后外界“貝殼掏空鏈家”說法的由來——左暉短期內(nèi)抽調(diào)了鏈家精兵強(qiáng)將的70%~80%至貝殼，同時(shí)從各互聯(lián)網(wǎng)大廠招兵買馬。行動(dòng)之迅速，力度之巨大，可見左暉是下定決心不回頭了。

貝殼活明白了

“從行為動(dòng)作，到理念想法，我們要重置行業(yè)。這件事是最難的。”彭永東一早就知道阻力有多大，別說外部融合，就是內(nèi)部完全轉(zhuǎn)變都有難度。

鏈家是國內(nèi)第一個(gè)也是唯一一個(gè)對經(jīng)紀(jì)人有學(xué)歷要求(本科)的中介品牌，從規(guī)模與經(jīng)營水準(zhǔn)上，他們也始終占據(jù)榜首。貝殼成立前，就已經(jīng)將大部分鏈家多年來沉淀的作業(yè)模式與流程線上工具化。這給了貝殼“重置行業(yè)”的底氣。

對于貝殼的準(zhǔn)入規(guī)則，除了在真房源上有要求外，貝殼要求所有入駐品牌完全采用自家系統(tǒng)(甚至統(tǒng)一POS機(jī)的使用)，造成了所有參與者的“高度透明化”。這是以我愛我家為首的諸多大型經(jīng)紀(jì)公司迄今為止仍不愿意入伙的根本原因之一。盡管在貝殼看來，所有人走出“囚徒困境”，反而有助于整體效率的提升。

實(shí)事求是地講，以貝殼當(dāng)前的招納規(guī)則，幾乎不存在更多吸引更多大型經(jīng)紀(jì)公司的可能。問題是，貝殼真的會(huì)一直指望這些頭部選手入局而原地等待嗎?

一年下來，他們發(fā)現(xiàn)，對有技術(shù)和場景需求的中小型經(jīng)紀(jì)公司，貝殼吸引力相當(dāng)可觀。因?yàn)橹行」鹃L期缺乏獨(dú)立做大的基礎(chǔ)。而籠絡(luò)行業(yè)里的大玩家，無論是說服入伙、還是融合轉(zhuǎn)變，都需要更高時(shí)間成本。

德佑前任COO祁世釗也說過類似的話，“大品牌把所有房源交給貝殼覺得不放心，但是光腳不怕穿鞋的小公司就沒有這些顧慮。”

一個(gè)數(shù)據(jù)是，全國擁有100家店以上的大型經(jīng)紀(jì)品牌只有50余家，顯然這里的想象空間并不大。于是，擁有幾十家門店的中小品牌成了貝殼發(fā)力的重點(diǎn)。

當(dāng)然，如果足夠留意左暉前幾年的發(fā)言，也能洞察到貝殼選擇盟友的行業(yè)背景。“行業(yè)集中化趨勢越來越明顯，能活下來的都是大企業(yè)和小企業(yè)，地域性領(lǐng)先品牌越來越難做。”他說起鏈家在2015年前后對全國11家地方龍頭品牌的收購，“全國稍微靠譜一些的中介都已經(jīng)被我們收購了。”這話與當(dāng)前選擇結(jié)合起來便是，除了更大體量的頭部競爭對手以外，可供貝殼選擇也基本只剩下中小型經(jīng)紀(jì)公司了。

擁抱中小型經(jīng)紀(jì)公司直接改變了貝殼的主戰(zhàn)場，在貝殼入駐的98座城市中，很多活躍城市來自非一線。保利投顧研究院發(fā)布的《2017存量房市場白皮書》曾顯示，北上廣南杭廈等18個(gè)一線、二線城市，在2016年的存量房成交量同比萎縮了33%(事實(shí)上，2016年正是房地產(chǎn)中介行業(yè)的拐點(diǎn))，反觀二、三、四線城市的房地產(chǎn)市場卻呈現(xiàn)火爆局面。貝殼順利借機(jī)完成市場下沉。

最直觀的對比來自同樣主張下沉市場的行業(yè)老二我愛我家，截至今年4月，其布局的全部一、二線城市數(shù)量也只有40余座，更不用算門店數(shù)量。顯然，貝殼的平臺(tái)效應(yīng)在擴(kuò)張能力上更勝一籌。

德佑異軍突起

在貝殼的下沉戰(zhàn)爭中，德佑是當(dāng)仁不讓的主力軍。這支部隊(duì)最恐怖之處在于，對渴望創(chuàng)業(yè)的行業(yè)老兵有極強(qiáng)吸引力，以及強(qiáng)大口碑魔力。

虎嗅對德佑多位店東采訪發(fā)現(xiàn)，他們基本上出自各大經(jīng)紀(jì)公司，包括鏈家，有人甚至加盟之前已經(jīng)做到了城市總經(jīng)理級(jí)別。由于房地產(chǎn)中介行業(yè)本身創(chuàng)業(yè)門檻較高，因此不存在其它加盟業(yè)態(tài)中夫妻老婆店或是草臺(tái)班子的情況。這讓德佑在快速擴(kuò)張中能保持戰(zhàn)斗力。

德佑的早期參與者主要來自鏈家，這給日后爆發(fā)增長打下基礎(chǔ)。“這個(gè)階段有一批鏈家鐵粉，因?yàn)殒溂也婚_放加盟，所以就加盟德佑。他就是對鏈家體系真愛，就是你有了之后我就加盟。特別簡單。”現(xiàn)任德佑總經(jīng)理劉勇說。

裂變速度超出所有人想象。“以天津?yàn)槔?500家店)，口碑傳播帶來的轉(zhuǎn)化占比在40%以上。”劉勇表示，對于非鏈家系的加盟者而言，從疑慮、觀望再到入伙，經(jīng)歷了同樣過程。“因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)都是相通的，他會(huì)找朋友問，你加入德佑怎么樣，有沒有達(dá)到你的預(yù)期，今天你回來看，很大一部分我們這些新加盟店的組成還是有轉(zhuǎn)介紹和推薦的。”

這也能從側(cè)面解釋為何德佑的增速在后期呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)爆發(fā)。不過疑問是，德佑是怎么做到在把油門踩到底的同時(shí)，沒有失控的呢?

這是因?yàn)椋诔^10000家德佑加盟店中，由近7000名店東參與經(jīng)營(店東即加盟商)。平均下來，一人經(jīng)營不到兩家店。通過采訪，虎嗅采訪發(fā)現(xiàn)這可能是德佑急速擴(kuò)張卻始終沒有出現(xiàn)惡性失控現(xiàn)象的根本原因。

在我們對比過往所有因?yàn)榧用藬?shù)量過大而失控的案例中，有一個(gè)共性始終存在：某個(gè)加盟商控制了大量門店，從而埋下大規(guī)模暴雷隱患。而這些大型加盟商獲得門店的方式，通常是被品牌方授予某個(gè)區(qū)域的代理權(quán)限。

當(dāng)品牌方把這種權(quán)限交給加盟商后，很大幾率上就失去了對加盟商的管控。他們當(dāng)然可以繼續(xù)管理加盟商總部，但在實(shí)際經(jīng)營很難做到對加盟商每一層的監(jiān)管。說白了，當(dāng)加盟商規(guī)模超過一定數(shù)值之后，缺乏扁平化的組織勢必導(dǎo)致指令失效。

反觀德佑目前情況，盡管10000家店在規(guī)模上非常嚇人，但縱向結(jié)構(gòu)非常簡單，德佑總部可以較容易地對其分割指導(dǎo)管理。同時(shí)，懲戒機(jī)制對小型加盟商的震懾度要明顯更高。

目前在德佑品牌下，尚不存在大型加盟商，或是某個(gè)區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者，那所有小加盟商間的相互制約、相互監(jiān)督其實(shí)幫德佑減輕了管理負(fù)擔(dān)。舉個(gè)例子，比如被德佑劃為紅線的“飛單”行為(指經(jīng)紀(jì)人不經(jīng)過系統(tǒng)私下完成交易)現(xiàn)在根本沒有大規(guī)模繁殖土壤——只要有一人敢這么做，附近的其它德佑加盟商一定會(huì)切斷與此人的合作。因?yàn)樵谶@種多個(gè)小利益主體競爭充分的環(huán)境下，每個(gè)人都有動(dòng)力捍衛(wèi)自己的利益訴求。

反過來說，由于參與者基本為小加盟商，那理論上即便有個(gè)別加盟商沒有遵循標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，從而產(chǎn)生的損傷也處在可控范圍之內(nèi)。正所謂“雞蛋不放在一個(gè)籃子里”。

左暉賽馬

“之前的戰(zhàn)略是一橫幾縱戰(zhàn)略，那么橫向是貝殼，然后豎線一條是鏈家，一條是德佑，大家各司其職。”劉勇說起年初的架構(gòu)調(diào)整，貝殼、德佑、鏈家三者在城市的管理團(tuán)隊(duì)合并，統(tǒng)一納入了同一個(gè)管理平臺(tái)之下，由貝殼找房CEO彭永東直接領(lǐng)導(dǎo)。

“城市相當(dāng)于矩陣，比如德佑城市經(jīng)理實(shí)際上雙線匯報(bào)，一條線匯報(bào)給我們這邊，到總部這邊。一條線是匯報(bào)到城市里邊。原來最早就是垂直管理，垂直管理最大的問題在哪呢?三個(gè)人之間互相有競爭，非常激烈，下面的人競爭就更激烈。”他說。

“三個(gè)品牌，都是城市總經(jīng)理，我憑什么聽你的呢?今天打通了最大的好處是什么呢?當(dāng)然協(xié)作和資源協(xié)調(diào)上這個(gè)是非常大的一個(gè)作用。”

合并至今已有半年，劉勇的看法是，組織架構(gòu)重新調(diào)整反而有助于德佑找到自己的定位。

“這個(gè)邊界現(xiàn)在在一點(diǎn)點(diǎn)的明確，原來可能就是不太明確。”他表示，“城市業(yè)務(wù)不夠清晰，有時(shí)候貝殼也做，德佑也做。但我今天給德佑的城市團(tuán)隊(duì)要求是，如果我們能借貝殼的力，他能做的事情我們就不做。為什么?要不然所有事情都自己做，你的隊(duì)伍會(huì)不斷擴(kuò)大，你就會(huì)做得很重。”

對于之前的“混亂”局面，劉勇有自己的理解。“我覺得這個(gè)也是組織發(fā)展到不同階段，采取的組織形式不一樣。在去年最合理的方式，最好的方式還是縱向的管理。”劉勇認(rèn)為在那種快速增長的初期，最好的方式就是誰也別管誰，看誰跑得快，這是純粹的賽馬游戲。

“階段不同，可能組織形式真的不一樣。在當(dāng)時(shí)那個(gè)情況下，就像外界說的左右手互博，真的就是左右手互博，怎么快速發(fā)展?快速發(fā)展的就是各自做各自的，肯定有競爭 。反正就是比賽，兩個(gè)人就是PK比賽，看誰跑得好。所以德佑那個(gè)時(shí)間點(diǎn)之所以跑得快，我覺得和當(dāng)時(shí)組織架構(gòu)的設(shè)置也是有關(guān)的。”

“你說未來會(huì)變成什么樣?會(huì)不會(huì)重新變成縱向的?我覺得也有可能，也不好說。未來德佑會(huì)不會(huì)獨(dú)立分出去，這個(gè)也不好說。”劉勇說。

本文來源：虎嗅APP