純粹的社區團購品牌何時(shí)能夠盈利?拼團參與者們大多難以回答。但當它成為傳統零售商的渠道補充時(shí)，卻收獲了用戶(hù)活躍度提升、新增品類(lèi)低成本試水、代替DM傳統促銷(xiāo)手段等正向反饋，逐漸吸引多家全國連鎖品牌及區域零售企業(yè)試水。

將時(shí)間線(xiàn)拉回到2018年底，蘇寧小店、物美超市等零售企業(yè)開(kāi)始涉足拼團業(yè)務(wù)。當時(shí)的零售商超大多抱以戰略性防御態(tài)度，即避免社區團購創(chuàng )業(yè)品牌壯大后，其社區流量遭受侵蝕。

但截至當下，類(lèi)似于北京超市發(fā)、合肥生鮮傳奇、巨野佳和、巢湖安德利、長(cháng)沙新佳宜等區域零售企業(yè)均有開(kāi)設拼團業(yè)務(wù)。而一些暫未落地拼團業(yè)務(wù)的零售商亦表示，正在籌備。

一年時(shí)間不到，社區拼團幾乎從一個(gè)創(chuàng )業(yè)賽道，成為零售商進(jìn)行渠道補充的標準配置。而關(guān)于拼團業(yè)務(wù)能否盈利、它能為零售商帶來(lái)什么、究竟具有哪些特質(zhì)的零售企業(yè)更適合切入拼團業(yè)務(wù)等問(wèn)題，既是當下零售商關(guān)注的重點(diǎn)，也恰好能夠從一些早期試水者那里，尋求答案。

《第三只眼看零售》多方采訪(fǎng)后發(fā)現，傳統零售商對待社區拼團的態(tài)度具有明顯的階段性特征，相應也具有不同的業(yè)態(tài)定位及商品配置：

當社區拼團品牌獲得資本和流量時(shí)，一些零售商試圖通過(guò)業(yè)務(wù)拓展留住消費者，而關(guān)于該項業(yè)務(wù)能否長(cháng)久發(fā)展，彼時(shí)還不是他們的關(guān)注重點(diǎn)。這使得一些價(jià)格敏感度較高的商品成為其拼團平臺的主要品類(lèi)。

隨著(zhù)社區拼團大肆收割低線(xiàn)城市消費者時(shí)，就出現了試圖將其作為業(yè)態(tài)創(chuàng )新的傳統零售商，其中也不乏創(chuàng )立新品牌，作為戰略方向布局的區域企業(yè)。例如壹度便利將旗下拼購平臺定義為“區域化美團”，并認為拼團商品不是推動(dòng)沖動(dòng)購買(mǎi)，而是滿(mǎn)足消費者的真實(shí)需求。

而就當下來(lái)看，大多數零售企業(yè)傾向于將社區拼團視作渠道補充，作為品類(lèi)擴充、代替傳統促銷(xiāo)、增強消費者粘性及活性的“插件”。比如說(shuō)生鮮傳奇、超市發(fā)、華冠超市等區域零售企業(yè)便是采用上述邏輯運營(yíng)社區拼團，但多數業(yè)內人士不看好單純做拼團，或純粹拼團的創(chuàng )業(yè)企業(yè)。

“現在進(jìn)入拼團業(yè)務(wù)時(shí)機正好，那些創(chuàng )業(yè)型社區拼團替我們教育了消費者，而我們在當地擁有的門(mén)店基礎及品牌背書(shū)，又從一定程度上提升了顧客的信任感。”北京某便利店品牌高管說(shuō)。

但對于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)如果要將社區拼團作為常規業(yè)務(wù)運營(yíng)，核心競爭力還是會(huì )回到供應鏈及商品層面，即保證商品毛利率、貨源穩定性以及新品汰換率。同時(shí)找到拼團渠道和門(mén)店渠道的差異化定位，并給予針對性發(fā)展。

初涉拼團

從戰略防御到目的性布局

零售商注意到社區拼團的試水可能，源于各大拼團平臺在資本市場(chǎng)上獲得關(guān)注，據億邦動(dòng)力網(wǎng)不完全統計，截至2019年5月，全國社區拼團企業(yè)總數超過(guò)1000家，近半年來(lái)融資總額超過(guò)45億元。同時(shí)，依賴(lài)于熟人社交的拼團機制，也讓零售商看到了社區流量的機會(huì )點(diǎn)。

其拼團模式大體上分為兩類(lèi)，一種是招募團長(cháng)，由他們通過(guò)社交關(guān)系組建微信社區，在維護顧客關(guān)系的同時(shí)推廣宣傳商品，吸引消費者下單后由平臺集中采購，再以當日達或次日達形式配送至團長(cháng)手中，最后進(jìn)入消費者自提或團長(cháng)配送環(huán)節。另一種則是以門(mén)店為依托，通過(guò)社群運營(yíng)引導消費者下單拼團，隨后到店自提。在減少終端配送成本的同時(shí)，帶動(dòng)門(mén)店來(lái)客數上漲與關(guān)聯(lián)購買(mǎi)。

兩種模式的核心差異點(diǎn)在于是否吸引消費者到店，即社區拼團要不要與實(shí)體門(mén)店緊密結合?這一問(wèn)題的答案正隨著(zhù)零售商態(tài)度變化而變化，選擇“不要”的企業(yè)占比也在逐步降低。

在試水初期，也就是2018年底至2019年初的階段內，零售企業(yè)的防御心態(tài)更為明顯。拼多多崛起與諸多拼團平臺迅速搶占消費者，讓不少零售商擔心一旦拼團成為主流購物渠道，那么業(yè)態(tài)缺失是否會(huì )影響客流量及顧客體驗。

“不管用戶(hù)選擇哪個(gè)渠道購物，物美都有能力去服務(wù)，不至于社區團購壯大后，物美的流量被侵蝕。”多點(diǎn)合伙人劉桂海曾對媒體表示。

在此背景下，蘇寧小店、永輝超市、百果園等零售品牌均開(kāi)始運營(yíng)社區拼團業(yè)務(wù)。他們大多是從水果等生鮮品類(lèi)切入，依托原有供應鏈基礎運作。例如永輝超市曾在2018年12月14日至2019年1月10日期間主推車(chē)厘子單品試水社區團購，設定兩人即可成團，但對團長(cháng)具有臨近永輝超市等基本要求。百果園旗下社區拼團品牌一米鮮生活也以三線(xiàn)城市試點(diǎn)，以水果為主要品類(lèi)。

從商品選擇來(lái)看，零售商超在社區拼團上起步大多是從單品生鮮爆款入手，其運營(yíng)形式也與純粹的拼團平臺大同小異。他們往往選擇具有網(wǎng)紅屬性的單品運營(yíng)，例如褚橙、庫爾勒梨、阿克蘇蘋(píng)果等。

其中商超品牌依托于原有供應鏈基礎運作，前期投入主要在團長(cháng)環(huán)節，因而被業(yè)界看作是“輕模式運營(yíng)”。而便利店品牌則采用“拼團預售制”，對接產(chǎn)品供應商，從一定程度上降低庫存滯銷(xiāo)等風(fēng)險。

一位連鎖便利店拼團業(yè)務(wù)負責人回憶稱(chēng)，“我們一直想在門(mén)店內引入生鮮品類(lèi)，但由于缺少專(zhuān)業(yè)化的生鮮運營(yíng)團隊，同時(shí)沒(méi)有成體系的標準化生鮮供應鏈和運營(yíng)邏輯，此前嘗試效果均為達到總部預期。但后來(lái)借助拼團模式打造爆款生鮮單品后，一次只做一個(gè)單品來(lái)降低難度，目前來(lái)看效果很好。”

而隨著(zhù)拼團賽道發(fā)生諸多變化，例如頭部品牌你我您爆出資金鏈緊張、鄰鄰壹陷入關(guān)城疑云等事件，使得拼團參與者對其盈利模式產(chǎn)生質(zhì)疑。而一些試水拼團業(yè)務(wù)的零售商超則開(kāi)始明確目的，既“拼團業(yè)務(wù)應該與門(mén)店結合，作為品類(lèi)擴張、實(shí)現顧客引流等補充渠道存在”。

輕模式運作為主流

營(yíng)銷(xiāo)補充VS線(xiàn)上主體

當下，試水社區拼團的區域零售商數量在迅速增長(cháng)，關(guān)于拼團業(yè)務(wù)的戰略決策則更趨細化。例如實(shí)體零售商要把拼團業(yè)務(wù)當作帶動(dòng)整體業(yè)績(jì)提升的救命稻草，還是有益補充;究竟是交由原有部門(mén)經(jīng)營(yíng)，還是成立新部門(mén);拼團業(yè)務(wù)與門(mén)店體系的協(xié)同、共享、系統對接等環(huán)節需要進(jìn)行到何種程度，都是從業(yè)者需要解答的問(wèn)題。其中答案，則關(guān)系到拼團業(yè)務(wù)的最終走向。

零售企業(yè)發(fā)力社區拼團的核心優(yōu)勢在于成本優(yōu)化，包括倉儲物流系統、商品采購資源、流量導入等費用構成，都有零售商超此前積淀做基礎，使得拼團前期投入較小。同時(shí)，不少連鎖化便利店品牌搭建的倉儲物流配送基地，受到門(mén)店數量影響，運力尚未飽和。加入社區拼團后，相當于在攤薄供應鏈成本的前提下，近乎“零成本”支持新業(yè)務(wù)。

而每期拼團商品讓利，大多處在零售商可控范圍之內。例如綠城超市表示約等于一期DM商品投入;壹度便利表示價(jià)格均可操作，在讓利消費者的同時(shí)保證盈利;而類(lèi)似于濟寧愛(ài)客多、巨野佳和這樣試水較早的區域零售企業(yè)，如今可在社區拼團業(yè)務(wù)上收獲3小時(shí)20萬(wàn)流水的業(yè)績(jì)表現。

這使得具備品牌背書(shū)、門(mén)店基礎以及供應鏈支持的零售商超能夠突破創(chuàng )業(yè)型拼團平臺難以盈利的痛點(diǎn)。但關(guān)于拼團業(yè)務(wù)的最終走向，大體上劃分為兩大陣營(yíng)，何方勝出未有定論。

一方認為，社區拼團應該成為營(yíng)銷(xiāo)手段，對于實(shí)體店引流具有一定效果。例如綠城超市董事長(cháng)田建忠認為，社區拼團對其實(shí)驗門(mén)店一期拼團能獲得70%左右的新客群。為此，線(xiàn)上拼團應屬于實(shí)體店營(yíng)銷(xiāo)手段，相當于做了幾個(gè)DM商品，前期不掙錢(qián)，目的是拉取部分客流。隨后通過(guò)拼團活動(dòng)，把門(mén)店微信群做活，發(fā)揮微信群的低成本精準營(yíng)銷(xiāo)功能，逐步取消DM檔期，配合“周末大集”活動(dòng)，做好線(xiàn)上引流和實(shí)體店營(yíng)銷(xiāo)。

持類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)的零售商超大多將其作為補充業(yè)務(wù)運營(yíng)，也并未成立專(zhuān)項團隊。這樣操作的優(yōu)勢在于，減少了總部人力成本，也從一定程度上降低了新舊部門(mén)間的磨合難度。只要企業(yè)一把手將拼團業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)工程推進(jìn)，基本上可以做到協(xié)同發(fā)展。但問(wèn)題在于，一旦訂單量上漲，原有團隊能否兼顧新舊業(yè)務(wù)，并從定位上予以區分，便是問(wèn)題所在。

另一方則認為，缺少資本背書(shū)及互聯(lián)網(wǎng)基因的傳統零售商超，恰好能夠借助拼團業(yè)務(wù)促成線(xiàn)上發(fā)展。由于拼團業(yè)務(wù)具有社交裂變、價(jià)格敏感等特性，在平臺運營(yíng)初期相當于自帶流量。而聚焦于單品的運營(yíng)邏輯、到店自提等機制，則有助于零售企業(yè)突破線(xiàn)上線(xiàn)下一體化過(guò)程中的庫存同步、終端履約等難點(diǎn)。

而這些零售企業(yè)則在拼團業(yè)務(wù)上投入更多成本，希望獲得長(cháng)久發(fā)展。例如壹度便利旗下平臺壹度易購及壹度拼拼在保證常規商品品質(zhì)感的同時(shí)，其團隊每月會(huì )選擇一個(gè)國家采購其特色商品，并設置韓國、泰國等特賣(mài)專(zhuān)場(chǎng)。借此上線(xiàn)的一些高價(jià)值單品便成為引導消費者提升客單價(jià)的優(yōu)質(zhì)商品，比如說(shuō)拼團定價(jià)598元的DW手表、698元的法國B(niǎo)riston腕表、299元的泰國乳膠枕等。

他們認為應該放棄“比價(jià)者”，以免當平臺方停止補貼后，其前期累計的所謂用戶(hù)量，將毫無(wú)復購率和忠誠度可言。而社區拼團的未來(lái)，或將成為區域化電商平臺。

“比如說(shuō)輻射周邊300公里，從而為消費者提供本地化、高性?xún)r(jià)比商品及服務(wù)的次日送達服務(wù)。若運營(yíng)順利，平臺方也可在其他區域設置模式相同、但相對獨立的新平臺。”壹度便利相關(guān)負責人說(shuō)。

本文來(lái)源：第三只眼看零售，作者：張思遙