這是一份滿(mǎn)足了外界諸多好奇心的財報。

2019年8月14日，瑞幸咖啡公布了未經(jīng)審計的2019年第二季度業(yè)績(jì)，總銷(xiāo)售額達到9.9億元，商品凈收入(Net Revenue)同比增長(cháng)698%，新增交易客戶(hù)590萬(wàn)人，瑞幸咖啡CEO錢(qián)治亞稱(chēng)，瑞幸接近達到門(mén)店運營(yíng)的盈虧平衡點(diǎn)。此后，瑞幸咖啡股票周三在紐約收跌16.7%，報20.44美元。這也是瑞幸上市以來(lái)最大單日跌幅。

為何一家仍舊在高速增長(cháng)的公司，市場(chǎng)會(huì )報以如此大的看空反應。我們看到，在這份財報中，存在著(zhù)兩個(gè)含義不同的虧損額，對于這兩種不同虧損額的解讀，會(huì )對瑞幸的模式產(chǎn)生截然不同的理解。

另一方面，瑞幸高層經(jīng)常說(shuō)過(guò)，瑞幸秉持的是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的生意，既然看準了機會(huì )，就是要快速擴張。在第二季度，瑞幸總開(kāi)門(mén)店數量達到2963家，如果算上第一季度，這半年新開(kāi)門(mén)店總數共計593家。而按照此前錢(qián)治亞的計劃，2019年瑞幸總計應該新開(kāi)門(mén)店2500家。

瑞幸財報中，公布了三種門(mén)店類(lèi)型的占比。

但是筆者此前的文章中曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)問(wèn)題，既然瑞幸咖啡是自認為比星巴克更先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)咖啡，主打的是外賣(mài)咖啡，那么為什么要持續開(kāi)那么多門(mén)店(參考《拯救第三空間，從深夜開(kāi)始》)?繼續搞“第四空間”不就行了?

無(wú)他，有一件事瑞幸的高管們心里知道，卻始終知道卻沒(méi)有對它的美國投資人說(shuō)清楚：

開(kāi)咖啡館，本質(zhì)上還是個(gè)零售生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意。

下面我們就從兩個(gè)角度來(lái)解讀一下這份財報。

兩種虧損額

在瑞幸咖啡公開(kāi)的信息中，提到了第二季度雖有虧損，但是虧損已經(jīng)開(kāi)始收窄。根據財報公告，“在公司業(yè)務(wù)及用戶(hù)規模爆發(fā)增長(cháng)的同時(shí)，瑞幸咖啡門(mén)店運營(yíng)虧損較去年同期下降31.7%至5580萬(wàn)元，接近門(mén)店運營(yíng)盈虧平衡點(diǎn)。”

正因此，錢(qián)治亞表示，瑞幸咖啡有可能在2019年第三季度實(shí)現盈虧平衡，這也是公司努力的目標。這一說(shuō)法也回應了外界包括美國當地分析師對于何時(shí)盈利的問(wèn)題。

但是媒體后來(lái)通過(guò)研讀財報，都發(fā)現還存在一個(gè)虧損額，二季度凈虧損為6.108億元人民幣(非美國通用會(huì )計標準)，較2018年同期的3.33億元同比擴大83.4%。有好事者做了下計算，發(fā)現平均一天虧損666萬(wàn)元，不管怎么樣，這個(gè)數字還是挺吉利的。

為什么會(huì )出現兩個(gè)不同的虧損額，這是中國和美國不同的會(huì )計準則決定的。按照美國證券市場(chǎng)的要求，披露運營(yíng)虧損即可。而后面說(shuō)的6.108億元，一般理解為“凈虧損”。

為什么兩者的差別如此之大。美國會(huì )計準則所采用的運營(yíng)盈損，其實(shí)我們可以比較通俗的理解，就是開(kāi)一家門(mén)店，你每天的流水能不能打平?

但是實(shí)際上開(kāi)一家門(mén)店并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。我們可以看看以下數據：

2019財年第二季度，瑞幸咖啡的材料成本為4.658億元，同比增長(cháng)514.8%;店鋪租金和員工薪資等運營(yíng)成本第二季度3.715億元，同比增長(cháng)271.7%;銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)費用3.9億元，同比增長(cháng)119.1%。

以上數據還沒(méi)有包括財務(wù)費用和管理費用。換句話(huà)說(shuō)，瑞幸所說(shuō)的盈虧平衡，是忽略掉許多門(mén)店成本后的結果。

為什么會(huì )出現這種情況?其實(shí)很多線(xiàn)下零售人士早就指出過(guò)這一可能性。一位資深餐飲圈人士曾經(jīng)尖銳的指出過(guò)：“這些美國投資人大概不知道，在中國開(kāi)個(gè)店，究竟需要哪些錢(qián)。”

這位資深人士曾經(jīng)在美國碰到一位瑞幸的投資人，對方興奮的告訴他找到一個(gè)好模式，輕資產(chǎn)運作還可以快速擴張。“我一開(kāi)始差點(diǎn)被說(shuō)服了，也覺(jué)得這個(gè)模式太牛了。”但是這位資深人士有超過(guò)20年的餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)，他聽(tīng)著(zhù)聽(tīng)著(zhù)就產(chǎn)生了疑問(wèn)，開(kāi)這么多店，怎么可能還是輕資產(chǎn)呢?于是他問(wèn)對方，你知道中國開(kāi)100家門(mén)店，總的消防投入是多少嗎?對方答不上來(lái)。

很多人對于瑞幸最大的誤解，就是因為披著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)外衣的瑞幸，看起來(lái)像是個(gè)輕資產(chǎn)模式。因為瑞幸的投資人和高管始終在強調，瑞幸利用互聯(lián)網(wǎng)模式，改變了傳統零售業(yè)門(mén)店的成本結構，無(wú)論是租金成本、獲客成本、人工成本都遠遠低于同行。

但是現在，這些成本一個(gè)一個(gè)浮出水面。先說(shuō)租金成本，瑞幸最大的優(yōu)勢在于門(mén)店面積小，面積小的優(yōu)勢在于選址的選擇余地更大，但是開(kāi)單本身的租金成本與地段選址、租約年限、談判能力有關(guān)。當然，你也可以蘿卜快了不洗泥，但又會(huì )帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。第一，選址的隨意，周?chē)幢赜凶銐虻娜肆?。第二，展店人員的腐敗問(wèn)題，在所難免。

我們簡(jiǎn)單計算就可以知道，2500家店，一年365天，平均一天要開(kāi)6.8家店。當然，瑞幸可以說(shuō)自己有龐大的開(kāi)店人員，但是開(kāi)店選址是個(gè)技術(shù)活。很多零售企業(yè)的大佬都有個(gè)不成文的習慣，前100家店，都是親自選，而且很多店都要多方考察，確保成功率。

再說(shuō)獲客的問(wèn)題。在本次的財報中，瑞幸公布了用戶(hù)數據，截至2019財年第二季度，瑞幸咖啡累計交易用戶(hù)數2280萬(wàn)，新增交易用戶(hù)590萬(wàn)，平均月活用戶(hù)620萬(wàn)，同比增長(cháng)410.6%。在此次的分析師電話(huà)會(huì )議中，有分析師問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，為什么瑞幸不在財報中公布用戶(hù)的留存率?

瑞幸的CFO回答：“對于留存率問(wèn)題，我們現在的確不公布留存率的具體數據，但是我們在PPT的第15頁(yè)說(shuō)明了所有客戶(hù)群體的每單位客戶(hù)的消費價(jià)格，這個(gè)數值不斷地上漲，現在是年齡較大的客戶(hù)群體每單位客戶(hù)每月70元人民幣，這反映了我們的關(guān)鍵指標一個(gè)比較好的趨勢。”

至于人工成本，門(mén)店面積減少，簡(jiǎn)化門(mén)店服務(wù)，確實(shí)會(huì )減少門(mén)店內的人工成本。但是，隨著(zhù)門(mén)店開(kāi)店越來(lái)越多，以外賣(mài)為主的瑞幸咖啡，必然會(huì )帶來(lái)更高的履約成本。

瑞幸眼里沒(méi)有單店模型

事實(shí)上，在瑞幸咖啡上市之初，對于自己的虧損狀況，瑞幸咖啡是坦誠的。根據招股說(shuō)明書(shū)，瑞幸咖啡在2018年的營(yíng)收為8.4億元人民幣，虧損為16億元人民幣。2019年第一季度營(yíng)收為4.78億元，但2019年第一季度成本與費用達10億元，同比增長(cháng)了628%。這導致瑞幸咖啡在2019年第一季度虧損5.518億元。

投資人相信的，無(wú)非是按照互聯(lián)網(wǎng)思維的邏輯，當規模擴大時(shí)，邊際成本最終可以降低。

對于這種簡(jiǎn)單的思維，線(xiàn)下零售業(yè)早已證偽。一位生鮮零售創(chuàng )業(yè)者說(shuō)，以前他也聽(tīng)說(shuō)過(guò)類(lèi)似的說(shuō)法，說(shuō)你一開(kāi)始開(kāi)店不掙錢(qián)，店多了品牌大了自然就掙錢(qián)了。“這是胡扯。他們沒(méi)有分清楚前臺與后臺。”

這位創(chuàng )業(yè)者指出，一般說(shuō)的規模帶來(lái)成本的降低，是從后臺來(lái)看。零售企業(yè)都需要前后臺能力同步，前臺可以是電商，可以是門(mén)店，后臺是傳統的物流供應鏈，在物流供應鏈端確實(shí)存在很明顯的規模效應。因此倉儲物流是一次投入，當前臺的門(mén)店達到一定規模，隨著(zhù)周轉效率的提高，會(huì )看到物流的費用逐漸被攤薄，直到收回投資，成為正向現金流。

但是如果前臺門(mén)店虧損，只會(huì )開(kāi)店越多虧得越多。所謂采購規模的提升，并不能代替門(mén)店前端本身的客單和復購。

這也是瑞幸不愿意公布留存率的玄機所在。

這些人或許不知道，這種門(mén)店單體必須盈利的理念，涉及一個(gè)零售業(yè)的基本概念，叫做“單店模型”。不尊重單店模型進(jìn)而在線(xiàn)下零售虧得血本無(wú)歸的，上一個(gè)例子是無(wú)人貨架，據說(shuō)全賽道燒光了40億美元。目前，還未看到成活的先例。

簡(jiǎn)單說(shuō)，單店模型是指線(xiàn)下開(kāi)店復制的基礎是一個(gè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)跨過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，然后在同等條件下復制同等條件門(mén)店。而不尊重單店模型的瘋狂復制成果，筆者稱(chēng)之為“千店一面”。

但是咖啡是個(gè)單品類(lèi)結構的商品，在哪個(gè)商圈都賣(mài)一樣的東西，似乎不需要單店模型。

所以，很多人說(shuō)瑞幸2年開(kāi)出了星巴克20年在中國開(kāi)出的門(mén)店，不可思議。其實(shí)何止星巴克，看看在中國的肯德基，其開(kāi)店速度甩下競爭對手一倍以上，也還是用了30年才開(kāi)出了4000多家門(mén)店，肯德基的商品也是標準化復制，門(mén)店之間沒(méi)有太大差異，只存在些許的口味變化，還沒(méi)有便利店那么復雜。

為什么肯德基們開(kāi)店再快也只能到這個(gè)速度?因為肯德基和麥當勞這些快餐的開(kāi)店模型是餐飲零售業(yè)最為復雜的。每個(gè)門(mén)店都會(huì )針對商圈、人口、交通、消費水平進(jìn)行精細測算。以至于零售業(yè)有個(gè)說(shuō)法：如果你不知道該去哪里開(kāi)店，也沒(méi)有錢(qián)請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，那就去麥肯旁邊的鋪子好了。他們都是算過(guò)的。

既然做著(zhù)線(xiàn)下零售的生意，是否需要對線(xiàn)下零售多一些敬畏?這才是瑞幸咖啡現在需要思考的問(wèn)題。但是為了增長(cháng)，瑞幸又不能不繼續開(kāi)店，甚至擴充品類(lèi)。

在2019年，瑞幸研發(fā)了小鹿茶，進(jìn)入了資本看好的新茶飲市場(chǎng)。同時(shí)，瑞幸開(kāi)始經(jīng)營(yíng)輕食，從財報來(lái)看，輕食已經(jīng)開(kāi)始占據一定的銷(xiāo)售比例。

在咖啡市場(chǎng)，便利店陣營(yíng)在價(jià)格帶上與瑞幸咖啡非常接近，此前許多便利店老板對于瑞幸的到來(lái)還是非常緊張的，因為咖啡也被認為是便利店未來(lái)的增長(cháng)點(diǎn)之一。但是隨著(zhù)瑞幸招股說(shuō)明書(shū)的公布，很多人都松了一口氣。

但是瑞幸也在開(kāi)始做輕食啊?我曾經(jīng)問(wèn)一位連鎖便利店品牌的老板。他對我說(shuō)了兩點(diǎn)：第一，就算是烘焙+咖啡，那也還沒(méi)有跳出星巴克的包圍圈，離經(jīng)營(yíng)品類(lèi)更豐富、主打鮮食的便利店陣地還早著(zhù)呢。“第二，瑞幸不是玩補貼獲客嗎?好啊，我免費可以吧，早餐買(mǎi)面包送一杯咖啡。”這位老板表示，如果論交叉補貼能力，品類(lèi)更豐富、經(jīng)營(yíng)餐食的時(shí)段更豐富(五個(gè)時(shí)段)的便利店，根本不懼怕瑞幸這種流著(zhù)血還想揮舞砍刀的對手。更何況，便利店在鮮食方面還有研發(fā)能力。

根據瑞幸咖啡第一季度凈虧損5.5億元，第二季度虧損6.8億元的數據，預計2019年瑞幸咖啡的全年凈虧損額，可能超過(guò)20億元人民幣。如果瑞幸堅持要完成新開(kāi)門(mén)店2500家的任務(wù)，那么這些新開(kāi)門(mén)店，將有不少離開(kāi)北上廣深，前往更加下沉的市場(chǎng)。到那時(shí)，瑞幸不僅是中國最大的咖啡連鎖，很可能也是中國單年度虧損額最高的零售公司之一。

本文來(lái)源：十億消費者，作者：房煜