本文來(lái)自微信公眾號：界面新聞（ID：wowjiemian），作者：王付姣，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國

網(wǎng)易考拉正在等待投入新“主人”的懷抱。

8月13日，《21世紀經(jīng)濟報道》援引匿名投資人士消息稱(chēng)，網(wǎng)易正在進(jìn)行融資，接觸方可能包括阿里巴巴、拼多多等電商平臺。

稍后，《晚點(diǎn)LatePost》發(fā)文表示已獨家獲悉阿里方面正在洽談收購網(wǎng)易考拉，目前談判結果基本確定，正在討論具體細節。收購價(jià)格在幾十億美金，交易完成后，網(wǎng)易考拉將和天貓國際進(jìn)行具體業(yè)務(wù)融合與合作。隨后網(wǎng)易股價(jià)大漲10.93%，報收于260.85美元。

阿里與網(wǎng)易對此消息均不予置評，但越來(lái)越多的細節正在披露出來(lái)。

8月15日，財新曝出了有關(guān)交易價(jià)格的最新消息——阿里與網(wǎng)易考拉的交易已確定，交易對價(jià)20億美元，阿里將以全現金方式支付，未來(lái)雙方還將開(kāi)展其他形式的合作和交易。

對此，有部分網(wǎng)易考拉供應商向界面新聞?dòng)浾弑硎緯何词盏较ⅲ?ldquo;如果只是談判到尾聲，不會(huì )對供應商產(chǎn)生影響，畢竟交割尚未完成。若交易完成，預計將于近期公布結果。”

作為整個(gè)集團營(yíng)收的重要貢獻者，在2018年Q4財報中，網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)中的占比為33%，達到歷史高點(diǎn)。丁磊更是對電商業(yè)務(wù)寄予厚望，他曾在2015年的第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上表示，“通過(guò)網(wǎng)易考拉、網(wǎng)易嚴選等電商業(yè)務(wù)，花三到五年時(shí)間再造一個(gè)網(wǎng)易。具體到網(wǎng)易考拉，則提出了GMV將達到500億-1000億規模的目標。他還常常在世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上戴上印有考拉Logo的圍巾，幫考拉帶貨。

然而網(wǎng)易考拉并沒(méi)有如丁磊預期的那樣一路高歌猛進(jìn)。

伴隨著(zhù)整體電商流量趨于飽和，網(wǎng)易電商選擇用“開(kāi)源節流”的方式讓財報看起來(lái)更漂亮。但沒(méi)有了早期網(wǎng)易郵箱帶來(lái)的流量紅利，這種做法反而讓網(wǎng)易的日子變得艱難起來(lái)。加上受到2018年國家海淘政策的影響，讓原本主打海淘業(yè)務(wù)的網(wǎng)易考拉不得不宣布轉型綜合類(lèi)電商，并在海外購的基礎上，通過(guò)建立考拉工廠(chǎng)店，和嚴選的模式打通。

為增大流量渠道，網(wǎng)易考拉也曾被報道正在內測一款名為“友品購購”的社交電商產(chǎn)品，這是網(wǎng)易繼2017年的“微店主招募計劃”和“網(wǎng)易推手”之后，再度嘗試微商。只是這款產(chǎn)品尚未引起大規模的應用和討論。

網(wǎng)易考拉做過(guò)種種改變自己命運的嘗試，但市場(chǎng)并不買(mǎi)賬。就在2019年初外界盛傳網(wǎng)易考拉收購亞馬遜未果時(shí)，網(wǎng)易考拉內部人士告訴界面新聞?dòng)浾?，考拉即將被打包上市?？呻S后不久，傳言又變?yōu)榫W(wǎng)易考拉由買(mǎi)轉賣(mài)，開(kāi)始尋求潛在買(mǎi)家。

盡管阿里和網(wǎng)易雙方至今均予以否認，但對于遭遇瓶頸的網(wǎng)易考拉而言，已經(jīng)很難再講好自己的電商故事了。

艱難開(kāi)局

那是2014年，伴隨著(zhù)針對跨境電商行業(yè)的“56號”和“57號”文件先后出臺，涉及進(jìn)口環(huán)節的大量稅收得以減免，讓這個(gè)新興行業(yè)占據了一條新賽道。

不僅僅是電商本身，倉儲、物流以及海外供應鏈都成為整個(gè)行業(yè)不可或缺的重要元素。彼時(shí)京東和阿里已成為電商領(lǐng)域的頭部玩家，而丁磊則瞄準了在電商之外得分的機會(huì )。他相信憑借自營(yíng)模式，再做跨境電商可以規避以前層出不窮的假貨問(wèn)題。

丁磊隨即找到尚在郵箱事業(yè)部任職的張蕾征詢(xún)做跨境電商的意見(jiàn)，兩人一拍即合，從決策到調研，整個(gè)過(guò)程不過(guò)一周時(shí)間。張蕾入職網(wǎng)易超過(guò)11年，搞技術(shù)出身，負責過(guò)虛擬電商、保險、理財業(yè)務(wù)，語(yǔ)速飛快，執行力強。做電商的想法一敲定，她便從北京調來(lái)了之前做過(guò)電商的團隊。

成立之初的網(wǎng)易考拉只是內部測試的一個(gè)小項目。曾在考拉業(yè)務(wù)部門(mén)工作過(guò)的兆成告訴界面新聞?dòng)浾?，早期考拉借助網(wǎng)易郵箱享受了大量的用戶(hù)紅利，待郵箱用戶(hù)轉化逐漸飽和后，營(yíng)銷(xiāo)費用便大幅上漲。

2018年，網(wǎng)易考拉升級為一級部門(mén)，目標是做成跨境領(lǐng)域的獨角獸，開(kāi)始獨立融資。在網(wǎng)易內部，一級事業(yè)部相當于獨立子公司，會(huì )受到丁磊的直接管轄，財務(wù)上獨立核算。同期被提到一級事業(yè)部的還有網(wǎng)易嚴選、網(wǎng)易云音樂(lè )和網(wǎng)易有道。

網(wǎng)易考拉對外一直宣稱(chēng)”正品保證、供應鏈全控”。“全控”需要承擔高成本和高風(fēng)險，先是海外集中采購，再從保稅倉發(fā)貨，這意味著(zhù)需要囤貨并精準把握市場(chǎng)潮流走向，否則容易造成貨品滯銷(xiāo)或過(guò)季。但近幾年考拉和品牌方、消費者的種種“假貨”糾紛顯示，其供應鏈“全控”的說(shuō)法并不準確，或者說(shuō)，考拉還不具備對供應鏈全面把控的能力。

由于早期平臺體量很小，得不到重視，考拉在品牌方面前幾乎沒(méi)有議價(jià)和談判的能力，導致其拿貨渠道多是二級供應商，甚至是貿易商。網(wǎng)易長(cháng)期以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為主，在實(shí)體零售上幾乎沒(méi)有資源，而跨境電商的供應鏈路非常長(cháng)，早期連采銷(xiāo)VP都沒(méi)有的考拉，很難快速摸清采購的門(mén)道。

正因如此，細心的用戶(hù)可以發(fā)現，考拉上的低價(jià)商品很多是臨期產(chǎn)品（這其中以母嬰、奶粉產(chǎn)品為主），服裝產(chǎn)品以尾貨居多。這在一定程度上暴露出考拉在選品能力上的薄弱。

考拉上的產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)也比較大，不僅會(huì )跟著(zhù)其他電商大促調價(jià)，本身也變動(dòng)頻繁，這在一定程度上影響了用戶(hù)的購物體驗。

在考驗電商核心能力的物流問(wèn)題上，考拉曾多次收到用戶(hù)投訴訂單到貨時(shí)間長(cháng)、常常取消、退款慢等問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，考拉在去年雙11時(shí)強調，截止到2018年，考拉已在歐洲、北美、日韓等地建立了十余個(gè)海外倉，并與法國喬達、德鐵信可、中外運、航運物流巨頭馬士基等國際的物流企業(yè)密切合作，以力保雙11大促期間國際物流貨運能力的正常。

網(wǎng)易曾經(jīng)規劃投資5億元建四個(gè)獨立倉庫，準備高舉高打。今年6月，網(wǎng)易考拉1號倉在寧波開(kāi)倉。一號倉是網(wǎng)易考拉全國規模最大、自動(dòng)化程度最高的跨境智慧保稅倉，總計容面積達34萬(wàn)平方米，可滿(mǎn)足超過(guò)6000萬(wàn)件商品的存儲需求，跨境訂單處理能力每日可達30萬(wàn)件，一年可處理超過(guò)1億件跨境訂單。

今年以來(lái)，網(wǎng)易考拉還加快了跨境倉儲布局速度，已率先在福州、合肥、唐山等新增跨境綜合試驗區城市布局跨境倉儲。截至目前，網(wǎng)易考拉擁有總面積超過(guò)100萬(wàn)平方米的保稅倉資源。這些資源給考拉的物流配送速度帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的改善，后期消費者投訴考拉物流的案例已經(jīng)大量減少。

當然，考拉的”好“不止于此。丁磊本人曾在一場(chǎng)商家大會(huì )上承諾，網(wǎng)易考拉會(huì )縮短供貨商賬期，不為難傳統零售商。通常國內很多平臺的賬期押款從40-90天不等，甚至有些電商平臺會(huì )拿承兌匯票的形式支付，周期就有90天。如果提前去兌換承兌匯票，就要由品牌方支付利息。這樣算下來(lái)，賬期最長(cháng)的幾乎要達到180天，無(wú)疑是零售行業(yè)赤裸裸的“霸王條款”。

丁磊兌現了他的諾言——網(wǎng)易考拉的賬期在一個(gè)月左右，相比其他電商平臺的確短了很多。但問(wèn)題在于，短賬期看起來(lái)對商家友好，卻帶給考拉更大的壓力因為沉淀在平臺的資金時(shí)間越短，要求平臺的資金周轉要更快、更靈活。

價(jià)格上不占優(yōu)勢，供應鏈無(wú)法全部掌控，以及不斷提升的電商營(yíng)銷(xiāo)成本和緊張的資金壓力，都使考拉難以具備核心競爭力。在往年雙11、或者618期間，考拉從未公布過(guò)具體的銷(xiāo)售數據，也很少再提及當年丁磊定下的宏偉目標。

“押寶”工廠(chǎng)

經(jīng)歷過(guò)種種困境和努力，考拉的跨境電商之路并沒(méi)有變的順暢起來(lái)，迫使其將目光從海外轉向國內，希望通過(guò)打造“考拉工廠(chǎng)店”，發(fā)展投入國內供應鏈。

網(wǎng)易考拉告訴界面新聞?dòng)浾?，?018年開(kāi)始，考拉在工廠(chǎng)品牌上的思路一直在調整，與工廠(chǎng)的利益分成也一直在不斷談判和調整中。通?？祭ＭS(chǎng)去注冊一個(gè)新的品牌商標，由考拉負責前端銷(xiāo)售，同時(shí)簽訂獨家協(xié)議。

“我們愿意把工廠(chǎng)品牌價(jià)格打低一點(diǎn)，讓出的利潤做足渠道和推廣。”考拉相關(guān)負責人解釋稱(chēng)，這樣做讓大家都承擔各自的責任。但是工廠(chǎng)一方認為銷(xiāo)售不在自己手里，還要背庫存，怎么算都不合理。

轉型期的考拉并不被大多數工廠(chǎng)接受。一家已經(jīng)與嚴選合作，但拒絕了考拉的男裝工廠(chǎng)店電商負責人告訴界面新聞?dòng)浾?，之前明顯感覺(jué)到網(wǎng)易電商雖然有心參與工廠(chǎng)供應鏈，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人并不是真正懂服裝，“他們很多人從不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)轉過(guò)來(lái)做服裝。服裝里面的門(mén)道非常多、流程遠比想象的復雜。”

但也有比較”對味“的工廠(chǎng)愿意選擇考拉。界面新聞?dòng)浾咴谧咴L(fǎng)杭州一家名為“塔芙蘭”品牌工廠(chǎng)店時(shí)發(fā)現，考拉對工廠(chǎng)品牌的參與度與扶持力度遠超外界想象，考拉工作人員甚至會(huì )深度參與工廠(chǎng)產(chǎn)品的設計與研發(fā)。

塔芙蘭工廠(chǎng)經(jīng)理郭棟表示，工廠(chǎng)一直有研發(fā)能力，但之前多為代工，自主品牌能力差，加上外界紛繁復雜的市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)變化令人困惑，研發(fā)沒(méi)能跟上。

2013年起，“塔芙蘭”曾經(jīng)嘗試過(guò)開(kāi)設天貓旗艦店等推廣營(yíng)銷(xiāo)方式，包括招人、做整套面向市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)推廣方式，打爆款。直通車(chē)、鉆展砸進(jìn)去50多萬(wàn)，希望通過(guò)爆款吸收積累用戶(hù)群，但復購率收效甚微。

對于“塔芙蘭”這樣的“小廠(chǎng)”，他們迫切需要找到有合作誠意的平臺，一能幫助解決他們之前不擅長(cháng)、試錯不斷的渠道營(yíng)銷(xiāo)能力；二能改變以往的包采模式，緩解供應鏈壓力。

就在這時(shí)，考拉出現了。

據郭棟介紹，考拉的模式與之前找過(guò)來(lái)希望合作的電商平臺都不同：淘寶心選沒(méi)有想清楚自己到底要做什么；天貓是大平臺式的，品牌方需要自己尋找流量，適合能夠砸錢(qián)的品牌大廠(chǎng)；小米優(yōu)品流量很好，但護膚品不是其核心維護品類(lèi)；拼多多則是對接人員變動(dòng)太快。

2018年底，這家工廠(chǎng)決定和考拉簽獨家合作，品牌、產(chǎn)品全都是新的?？祭c工廠(chǎng)共同持有“塔芙蘭”這一品牌，商品進(jìn)入考拉的倉庫，考拉以供貨價(jià)模式對工廠(chǎng)進(jìn)行結算，定價(jià)權在考拉手上。實(shí)際上，你可以把它理解為“京東”模式，考拉通過(guò)技術(shù)開(kāi)放動(dòng)態(tài)庫存。雙方根據動(dòng)態(tài)庫存的結果實(shí)時(shí)調整產(chǎn)量和庫存量，但進(jìn)貨出現偏差，多由考拉擔責。整個(gè)合作從商量、到確定細節，用時(shí)不到三個(gè)月。

去年該工廠(chǎng)線(xiàn)上線(xiàn)下規模8000多萬(wàn)，而今年僅與考拉合作的部分，預期的銷(xiāo)售額就達到5000萬(wàn)元——超過(guò)去年公司整體銷(xiāo)售額的一半以上。

除了參與品牌設計、研發(fā)之外，考拉還負責線(xiàn)上渠道的運營(yíng)管理。也就是說(shuō)，用戶(hù)在天貓淘寶、小紅書(shū)、拼多多上看到的“塔芙蘭”官方旗艦店，背后都有考拉的身影。

不過(guò)考拉押寶工廠(chǎng)店的收效目前并未在網(wǎng)易財報中得到體現，因此很難判定這個(gè)“寶”是否真的押對了。

丁磊的個(gè)人意志

與騰訊內部的賽馬機制不同，一個(gè)項目能否進(jìn)入丁磊視線(xiàn)，不是月活、增量這種硬性指標，而是預算。當財務(wù)的審批在50萬(wàn)元-100萬(wàn)元往上走，才有可能落到丁磊的手上。崇尚“工匠精神”的網(wǎng)易，其實(shí)很少有高創(chuàng )新性的產(chǎn)品。

丁磊擅長(cháng)運用產(chǎn)品思維在成熟市場(chǎng)找到突破口，但在網(wǎng)易主營(yíng)業(yè)務(wù)中，無(wú)論是游戲、電商、還是音樂(lè )，始終缺少一款威力足夠大的“殺手級”產(chǎn)品。每一款產(chǎn)品在市場(chǎng)上一般都有一個(gè)或多個(gè)強有力的競爭對手。

網(wǎng)易旗下的兩款電商產(chǎn)品也是如此。嚴選吃夠了代工廠(chǎng)以及整個(gè)中國外貿制造業(yè)的紅利，考拉則依賴(lài)于消費升級和政策走向，最終兩者都遇到了各種各樣的問(wèn)題，困難重重。

從商業(yè)模式上本質(zhì)上看，網(wǎng)易既沒(méi)有成為阿里那般電商行業(yè)的引領(lǐng)者，也不像拼多多那樣找到一個(gè)口子，迅速撕開(kāi)整個(gè)電商市場(chǎng)。2019年想借助電商再造一個(gè)網(wǎng)易，難度明顯大于希望。而聰明如丁磊，以理想的價(jià)格及早賣(mài)掉考拉會(huì )是一筆不錯的交易。即使不是出讓全部股份，也可以獲得充分的資金支持。

2018年至今，網(wǎng)易電商的增速一直在不段放緩：從2017年175%的同比增速，下降到最新一季度Q2的20.2%，遠低于同期阿里巴巴和拼多多的增速。

網(wǎng)易電商也拖累了整體公司的毛利率。

根據財報，從2017年Q4至2019年Q2的7個(gè)季度中，網(wǎng)易游戲的平均毛利率為63%，廣告為62%，而電商只有9%。其中，電商在2018年Q4創(chuàng )下季度最低值，毛利率只有4.5%。那個(gè)時(shí)間段，考拉和嚴選都在借助雙11大量清庫存。

削減營(yíng)銷(xiāo)成本、大刀闊斧裁員是丁磊領(lǐng)導網(wǎng)易度過(guò)經(jīng)濟周期的手段——即使以犧牲發(fā)展速度為目標，也要給資本市場(chǎng)一個(gè)交代。這也是行業(yè)的慣用方法。在最新一季騰訊的財報中，騰訊的營(yíng)收較預期差了40多億，但凈利潤卻超出了市場(chǎng)預期，達到了241.4億元。其中最主要的手段就是縮減營(yíng)銷(xiāo)預算，收縮開(kāi)支，復蘇游戲。

網(wǎng)易的財報顯示，其2019年Q1整體營(yíng)銷(xiāo)成本達到最低，同比下降了31.9%至17.0億元，到Q2略有回升。

失去了“營(yíng)銷(xiāo)”資本，對電商公司來(lái)講意味著(zhù)砍掉了增長(cháng)的直接助力。與之形成強烈對比的是，即便到今天，阿里在Q1仍然投入了近100億元、占總收入10%的費用在銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費用上；拼多多在綜藝、廣告上的投入仍然兇猛。

不只是考拉面臨“賣(mài)身”，嚴選的日子也不好過(guò)。

嚴選的模式屬于重資產(chǎn)運營(yíng)，即由工廠(chǎng)負責產(chǎn)品設計，品牌商進(jìn)行品控、采購和銷(xiāo)售。相比傳統的電商平臺來(lái)說(shuō)，這種模式需要在品牌上在多個(gè)環(huán)節布下重兵。據悉，嚴選光是品控團隊的員工就超過(guò)了100人。此外，目前，嚴選合作的制造商有500家左右。在下單時(shí)，嚴選需要提前支付給工廠(chǎng)70%的預付款，還需要支付壓款利息。

除了資金壓力，工廠(chǎng)一方也對嚴選越來(lái)越挑剔。上文提到的男裝品牌工廠(chǎng)店曾看中嚴選和考拉的資金流和出貨量，但由于行業(yè)之間的隔斷關(guān)系，增加了人與人的不信任感。“我們發(fā)現，嚴選還是壓寶在性?xún)r(jià)比上，這種東西在市場(chǎng)上可能會(huì )火一陣子，但是慢慢地，對消費者的吸引力就不再那么大。對于網(wǎng)易過(guò)來(lái)的工作人員的建議，我們也不再采信。”該工廠(chǎng)相關(guān)負責人表示。

又比如，嚴選遵循做基本款的思路并不合工廠(chǎng)的心意，導致嚴選的訂單量逐漸萎縮，最終淪為一個(gè)出貨渠道。

身為一家超過(guò)2萬(wàn)人的公司，網(wǎng)易也難逃大公司病。網(wǎng)易一共有20多個(gè)一級部門(mén)，不同部門(mén)之間基本都要獨立核算。網(wǎng)易杭研院負責人何玲告訴界面新聞?dòng)浾?，公司不同部門(mén)之間的溝通成本非常高。比如，網(wǎng)易洞見(jiàn)如果推出一款技術(shù)型產(chǎn)品要拿給考拉，需要走一套嚴格的財務(wù)審核流程，基本和外面找供應商采購差不多。

在這方面，阿里的溝通效率則快得多。據界面新聞?dòng)浾吡私?，阿里的中臺能夠給不同的業(yè)務(wù)之間提供及時(shí)支持，適度的組織架構調整也能有效防止員工固步自封，形成小圈子文化。同樣的一項技術(shù)，放在阿里可能是業(yè)務(wù)部門(mén)拿流量或者入口去和技術(shù)方做置換，可以做到高效溝通。

在Q2的財報電話(huà)會(huì )議上，網(wǎng)易CFO楊昭烜曾表示，“電商要在增長(cháng)速度和電商盈利模式兩者之間找到平衡，而網(wǎng)易的經(jīng)營(yíng)理念并不支持用不惜虧損的方式來(lái)取得快速增長(cháng)。”現在來(lái)看，他的這句話(huà)另有深意。只是，在保證盈利之后，網(wǎng)易電商或許很難再迎來(lái)下一個(gè)春天了。

（文中何玲為化名）