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2015年大部分時(shí)間，周航都很焦慮，他整晚整晚的睡不著(zhù)，經(jīng)常是凌晨一點(diǎn)多躺下，四點(diǎn)不到就起了，閉著(zhù)眼的時(shí)間，腦海中多是網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)的熊熊“戰火”，和快要支撐不住的易到。

整個(gè)2015年，滴滴燒掉了122億元，平均每月燒掉10個(gè)億；Uber中國燒掉了25億美元，折算成人民幣平均每月燒掉13億元。

周航?jīng)]有想到，市場(chǎng)會(huì )變化這么快。

——2014年，易到還保持著(zhù)80%的市場(chǎng)份額，但到了2015年，市場(chǎng)燒錢(qián)大戰進(jìn)入白熱化，易到頭一年融到的1億美元，早已蒸發(fā)殆盡，它沒(méi)有任何本錢(qián)去和滴滴、Uber對抗了。

周航的骨子里，透著(zhù)文人的浪漫主義情懷，他喜歡星空和湖面，反感一切對抗，創(chuàng )業(yè)于他而言，同樣是一件需要做慢、做小、做少的事。

2006年，在長(cháng)江商學(xué)院的論文里，周航多次強調“利基市場(chǎng)（niche market）”。

“niche”一詞來(lái)自法語(yǔ)。法國人信奉天主教，在建造房屋時(shí)，常常在外墻上鑿出一個(gè)不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，后來(lái)被用來(lái)形容大市場(chǎng)中的縫隙市場(chǎng)。

早在1994年，周航跟哥哥一起做音響生意，就是選擇的“利基市場(chǎng)”。當時(shí)，大中電器企業(yè)針對家用音響，周航為避開(kāi)市場(chǎng)爭端，選擇做專(zhuān)業(yè)音響，一個(gè)更狹小的市場(chǎng)。

涉足網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)，也是一個(gè)基于“利基市場(chǎng)”的選擇。他研究過(guò)各種論文和報道，城市公共交通僅僅靠出租車(chē)已經(jīng)滿(mǎn)足不了日益膨脹的出行需求，但遲遲未出現任何有效的解決辦法。

“當時(shí)，網(wǎng)約車(chē)還是一個(gè)邊緣行業(yè)。”

2010年5月，周航創(chuàng )辦易到，從商務(wù)租車(chē)切入，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )約車(chē)解決用車(chē)痛點(diǎn)。3個(gè)月后，卡蘭尼克才在美國成立Uber。彼時(shí)，國內專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)幾近真空，易到很快席卷半個(gè)中國，有易到司機稱(chēng)，一個(gè)月2萬(wàn)元的凈收入是保底基數。

在周航最初規劃的藍圖中：易到司機溫和有禮、談吐不凡，易到用戶(hù)是中國高收入階層。易到曾設計過(guò)一個(gè)小功能，司機接單后，會(huì )收到用戶(hù)喜好推薦，例如，乘客是否想和司機聊天，以及對車(chē)內音樂(lè )的偏好。

當年的媒體報道，都形容易到是“小而美”——高端車(chē)輛、注重個(gè)性化服務(wù)、擁有精英用戶(hù)群。

作為國內最早的網(wǎng)約車(chē)公司，海量市場(chǎng)需求、每單可見(jiàn)實(shí)際收入、商業(yè)模式形成完美閉環(huán)，每一個(gè)點(diǎn)，都能擊中資本的心。從天使輪到A 輪、B 輪、C 輪，易到的融資一直順風(fēng)順水。

周航在易到和資本之間達成了一個(gè)平衡，易到所有投資者的股權比例都保持在10%左右，這樣的股權分配，讓易到管理層在董事會(huì )保持著(zhù)主導性話(huà)語(yǔ)權。周航一直希望可以“在正確的商業(yè)規則之下贏(yíng)”。

只是，商業(yè)競爭從來(lái)都不溫柔。對手們出現了。

2012年，滴滴和快的先后成立。起初，資本尚未大規模進(jìn)入，易到穩坐霸主之位。

轉折點(diǎn)發(fā)生在2014年元旦那一天，騰訊和中信產(chǎn)業(yè)基金以1億美元入股滴滴，資本上億美元的資金注入，首次出現在網(wǎng)約車(chē)行業(yè)，市場(chǎng)的融資節奏與游戲規則徹底被打破。

在2014年這一年里，滴滴拿到共計8億美元的融資，快的拿到7億多美元。一位離職的易到高層說(shuō)，“那時(shí)，易到收支平衡，而滴滴、快的完全跟不要錢(qián)似的，坐車(chē)比坐三蹦子還便宜，這個(gè)市場(chǎng)完全亂掉了。”

在滴滴和快的瘋狂地進(jìn)行補貼大戰時(shí)，易到在做什么？

——圍觀(guān)。

其實(shí)當時(shí)，資本對易到的青睞并不遜于滴滴、快的，僅2014年上半年，就有6家投資機構找到周航，他本能拿到3億美元參加補貼大戰，但他拒絕了。

盡管周?chē)鷳鸹馃梢黄?，但周航依然認為網(wǎng)約車(chē)是個(gè)小眾市場(chǎng)，他對補貼這種行為不屑一顧，認為它有悖商業(yè)的合理性。當然，他還有更多顧慮，一方面是太多資本進(jìn)入，股權會(huì )被稀釋?zhuān)硪环矫嫠恢北贾?zhù)盈利，眼光都放在了客戶(hù)身上。所以2014年，易到的融資止步于C 輪的1億美元。

資本、對手、用戶(hù)都沉醉于“狂歡”，易到只是冷靜地隔岸觀(guān)火。

之后，Uber進(jìn)入中國，市場(chǎng)開(kāi)始產(chǎn)生天翻地覆的變化——2015年情人節，滴滴、快的宣布合并；3月，Uber CEO卡蘭尼克宣布，要在中國市場(chǎng)燒掉10億美金。

瘋狂的燒錢(qián)補貼，讓網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)愈加瘋狂，易到堅守的游戲規則被徹底打碎。用戶(hù)出行的價(jià)格狂奔直下，打一次車(chē)比出租車(chē)的起步價(jià)還低。方式簡(jiǎn)單粗暴，效果卻很明顯，無(wú)論是滴滴還是Uber，訂單量都迎來(lái)爆發(fā)式增長(cháng)，滴滴的日訂單量一路突破300萬(wàn)，Uber的日訂單量達100萬(wàn)。

用戶(hù)對紅包保持了極高的忠誠度。一位滴滴司機講過(guò)一個(gè)極端的例子：一位要跑遠途的乘客，手機上裝了所有打車(chē)軟件接力打車(chē)，滴滴的紅包用完了，就下車(chē)叫輛Uber，本來(lái)坐出租車(chē)要100多元的行程，最后花了不到20元。

對比之下，易到不到10萬(wàn)的日訂單量，顯得尤其慘淡。

眼看著(zhù)大批用戶(hù)轉向，易到上上下下都很著(zhù)急，有人提議參與補貼大戰，按照飽和模式定價(jià)，核算每天訂單數，達到收益飽和狀態(tài)就降低每單價(jià)格。最后周航還是否定了，他認為太花錢(qián)。

他的顧慮也并非有錯，2015年前5個(gè)月，滴滴平均每單虧損19元，如果算上大量的市場(chǎng)推廣費用，每單虧損高達30元。

只不過(guò)周航?jīng)]有料到，這些燒掉的錢(qián)，資本會(huì )一輪接一輪供著(zhù)。

搶占出租車(chē)和專(zhuān)車(chē)地盤(pán)后，滴滴一鼓作氣，開(kāi)始進(jìn)軍快車(chē)領(lǐng)域?？燔?chē)的低價(jià)和高頻，很快把整個(gè)專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)的格局徹底打破，滴滴一度以超過(guò)80%的市場(chǎng)份額形成行業(yè)壟斷，易到的市場(chǎng)份額被壓擠到2.7%。

當周航認識到形勢時(shí)，易到已經(jīng)淪為邊緣化的存在，難以找到錢(qián)了。

2

易到深陷水深火熱，同一時(shí)間，另一家公司正蛻變?yōu)樾碌木揞^，它就是樂(lè )視。

2015年里，周航備受煎熬，而樂(lè )視網(wǎng)是整個(gè)創(chuàng )業(yè)板瘋狂上漲的龍頭。2015年年中，樂(lè )視網(wǎng)一度逼近1600億元市值，這相當于同期在美上市的9個(gè)搜狐、6個(gè)優(yōu)酷土豆。

更關(guān)鍵的信息是，樂(lè )視想投資易到。在賈躍亭的戰略布局中，他看中的是易到的出行概念，賈躍亭希望易到能成為樂(lè )視生態(tài)的一個(gè)出行火箭。

樂(lè )視接手之前，周航和團隊做了能做的所有努力，包括合并、賣(mài)掉、融資。

但就連易到最堅實(shí)的后盾——攜程都無(wú)能為力，“錢(qián)燒得太大了，沒(méi)有誰(shuí)敢接了。”

在樂(lè )視入股的前一個(gè)月，易到的日訂單量只有2萬(wàn)，相當于同時(shí)期滴滴日訂單的1/350，也就是說(shuō)，滴滴只需要跑1天，而易到要跑1年。

2015年10月，樂(lè )視以7億美元入股易到，獲易到70％股權，成為易到的控股股東。周航占股25.33%，為第二大股東。

易到和樂(lè )視早期的融合是順暢的，在周航看來(lái)，是樂(lè )視救了易到一命，他深知樂(lè )視的基因不同于易到，但他愿意抱著(zhù)接受的心態(tài)。

2015年11月，易到開(kāi)始大規模充值返現，用戶(hù)充值100元，補貼100元。

2016年初，樂(lè )視派彭鋼出任易到總裁。彭鋼此前在樂(lè )視控股任CMO（首席營(yíng)銷(xiāo)官）一職，深受賈躍亭器重。他加入易到的任務(wù)是：一年內日單超過(guò)100萬(wàn)，趕超Uber。

彭鋼挑起擔子后，補貼力度加重。充100返100后面，緊跟著(zhù)是史上歷時(shí)最長(cháng)的“充返”活動(dòng)：充值1499元，獲得樂(lè )視1S手機一部；充值2200元，獲得樂(lè )視電視一臺。

到4月，充返活動(dòng)花了23億元，當初的7億美元投資，有近一半用在了補貼上。大規模的充返活動(dòng)，用戶(hù)迅速回流，訂單量急速增加，4月當月，易到日訂單超過(guò)60萬(wàn)。

年中的發(fā)布會(huì )上，周航宣布：“易到日完成訂單數突破100萬(wàn)，占純專(zhuān)車(chē)市場(chǎng)30%的份額，GMV（成交總額）已超越Uber，位列行業(yè)第二。”

“易到差點(diǎn)死了，現在又活回來(lái)了。”

周航幾度哽咽，他背后的大屏幕上，寫(xiě)著(zhù)“起死回生”四個(gè)大字。

可僅僅過(guò)了3個(gè)月，危機再次出現。

2016年9月，樂(lè )視手機被曝出拖欠供應商款項，“樂(lè )視生態(tài)”被撕了一道口子，易到的上升勢頭也戛然而止。2016年11月20日，樂(lè )視資金危機曝出10天后，易到被曝拖欠供應商共計5000萬(wàn)元。

這僅僅只是開(kāi)始。2016年底到2017年4月，易到接連遭遇融資受阻、司機提現困難、拖欠供應商款項、乘客打不到車(chē)等連鎖反應，遭遇成立以來(lái)的最大危機。

這個(gè)時(shí)候，樂(lè )視對易到補貼的真實(shí)操作才被捅破。

——易到的100元充返，包括返贈的樂(lè )視電視、手機，實(shí)際上都是易到走賬購買(mǎi)。充100返80再加贈樂(lè )視生態(tài)大禮，而這份生態(tài)大禮的真實(shí)價(jià)值可能不到20元。

最開(kāi)始，易到覺(jué)得這樣能降低成本，后來(lái)才發(fā)現，樂(lè )視是通過(guò)易到平臺，把所有庫存產(chǎn)品都消化掉。

“對于易到來(lái)講，這太不健康了。”

100%充返，意味著(zhù)用戶(hù)每一塊充入的錢(qián)，都帶來(lái)了100%的負債。到2016年6月份，易到燒了60億。樂(lè )視實(shí)質(zhì)上投給易到的錢(qián)，只有不到2億美元，這對60億充返帶來(lái)的資金窟窿，幾乎是杯水車(chē)薪，而且在之后長(cháng)達一年半的時(shí)間里，樂(lè )視遲遲沒(méi)有為易到引入新的資金。

故事還未完結。

2017年1月，周航得知了一筆已經(jīng)發(fā)生的貸款：樂(lè )視以易到為主體，向銀行貸款14億元。

“貸款是2016年11月16號發(fā)生的， 到2017年1月4號我才知情，這是嚴重違規和觸犯商業(yè)底線(xiàn)的事。”

錢(qián)去哪兒了？沒(méi)人知道。

從2017年3月開(kāi)始，易到司機發(fā)現自己的賬戶(hù)提不出來(lái)錢(qián)了，他們向易到討說(shuō)法，易到以各種借口，反復拖延支付時(shí)間。寅吃卯糧最終迎來(lái)惡果。憤怒的司機們?yōu)橛懸房?，圍堵辦公室，警車(chē)整日駐扎在易到公司樓下。

周航對樂(lè )視徹底沒(méi)有耐心了。

4月17日，他直接發(fā)表聲明告訴外界：那筆14億貸款到賬后，樂(lè )視挪走了13 億，易到資金的窟窿又大了一圈，正是因為這個(gè)窟窿，司機開(kāi)始拿不到錢(qián)。

在周航發(fā)布聲明后，樂(lè )視立馬給予回應：2016年11月，樂(lè )視控股以樂(lè )視大廈作為抵押物、以易到為主體獲得14億元聯(lián)合貸款，雙方約定其中1億元用于易到，13億元用于樂(lè )視汽車(chē)生態(tài)。

13億之爭，說(shuō)到底只是雙方交鋒的利器，實(shí)質(zhì)上引爆戰爭的是，雙方就誰(shuí)來(lái)接盤(pán)易到產(chǎn)生分歧。樂(lè )視要在不放棄控股權的情況下，出售一部分老股，引進(jìn)二股東。就在周航公然叫板樂(lè )視的前一天，4月16日，周航和樂(lè )視已經(jīng)經(jīng)歷了一輪交鋒——周航力主引進(jìn)投資者，遭到樂(lè )視拒絕。

4月20日，周航和易到聯(lián)合創(chuàng )始人楊蕓、湯鵬一同遞上了辭職信。周航與易到的交集就此畫(huà)上句號。

3

沒(méi)有人能想到，樂(lè )視大廈傾塌得如此突然。

隨著(zhù)賈躍亭辭職赴美，易到再次易主。

2017年7月14日，韜蘊資本以債轉股加投資的方式，以5億美元收購樂(lè )視67%的股份，接手易到。

韜蘊資本一直是“樂(lè )視玩家”、賈躍亭的金主之一，由于投資了多處樂(lè )視系資產(chǎn)而面臨巨虧，韜蘊資本創(chuàng )始人溫曉東無(wú)奈下選擇了接盤(pán)。

一件讓人意外的事情是，在接手易到之前，賈躍亭跟溫曉東承諾，易到負債不超過(guò)23億元，而韜蘊資本在接手之后統算發(fā)現，易到欠債實(shí)際達近50億元。

溫曉東前期花了大量資金，填補了一部分窟窿，既然易到已經(jīng)握在手中，沒(méi)有理由不搏一搏。

更微妙的地方在于，此時(shí)的“獨角獸”滴滴，因接二連三的安全隱患事件，口碑跌至谷底，一度遭到大眾抵制。

易到或許還有轉機？

2018年中旬，溫曉東引入原百度外賣(mài)CEO鞏振兵。鞏振兵之所以愿意接下這個(gè)“燙手山芋”，是因為溫曉東向他許諾，絕對的放權，以及資金和資源的扶持。

新團隊一加入，就快速有了動(dòng)作：減少支出、提升收入、全國招募代理商開(kāi)展聯(lián)營(yíng)模式以擴大單量。

鞏振兵正式入職第二天，就大幅砍掉了不必要的支出。隨后，在滴滴及其他平臺開(kāi)始提升抽傭比例時(shí)，易到也將10%左右的抽傭，提升至20%。

鞏振兵的策略是，對內進(jìn)一步控制成本，比如，取消每人每月500元的易到平臺打車(chē)券補貼，改為夜班用車(chē)和公出用車(chē)申請制度，且限制使用時(shí)間和使用次數；對外通過(guò)充返和補貼來(lái)吸引新用戶(hù)，挽回司機。

同時(shí)，易到開(kāi)啟了聯(lián)營(yíng)模式， 在全國各地招募代理商，易到對代理商的要求是，有自己的車(chē)隊。各城市之前的債務(wù)，仍然由易到承擔；代理商負責運營(yíng)，增值部分與易到進(jìn)行分成，易到負責平臺運營(yíng)和支持。

鞏振兵特意避開(kāi)一、二線(xiàn)城市，借助聯(lián)營(yíng)模式，在三、四線(xiàn)城市重新開(kāi)拓市場(chǎng)。

高抽傭、高充返和補貼很快有了收獲，各城市訂單量逐日上升，短期內市場(chǎng)占有率從0提升至5%、甚至10%。其中，增速最快的是邯鄲，一周之內完成了從日零單到千單的增速。

這種回溫讓很多員工開(kāi)始覺(jué)得，易到又要活過(guò)來(lái)了。

“終于有人開(kāi)始干活了，我們又看到了希望。”

可惜好景不長(cháng)。2018年8月開(kāi)始，易到車(chē)主又再一次無(wú)法提現。國慶節之后，開(kāi)始陸續有司機找上門(mén)來(lái)。一開(kāi)始，還能給來(lái)登記的司機進(jìn)行一部分提現，但到了11、12月，來(lái)登記也無(wú)法提現。易到遭到群怒，最激烈的時(shí)候，有1000人來(lái)圍堵公司。

為什么會(huì )再次發(fā)生這樣的情況？

有員工說(shuō)，為了緩解現金流，明知高充返是一劑“毒藥”，易到也不得已而為之，2018年下半年，易到開(kāi)啟了新一輪的高充返，返款比例高達60%。

“高充返一開(kāi)始的效果是好的，少的時(shí)候，一周有近100多萬(wàn)元的進(jìn)賬，多的時(shí)候，有1000多萬(wàn)，有人算了個(gè)賬，易到的運營(yíng)成本一年不會(huì )超過(guò)2億元。”

但無(wú)論如何，這又是一出寅吃卯糧的戲碼。

在發(fā)生車(chē)主無(wú)法提現的事情后，鞏振兵對財務(wù)負責人發(fā)過(guò)脾氣，“但并沒(méi)有什么用。”

鞏振兵“看不透”內部的某些作為，深感有心無(wú)力，而有內部人又覺(jué)得，鞏振兵太過(guò)強勢和專(zhuān)斷。

一面是易到的資金窟窿，一面是內部矛盾日趨激烈。11月中旬，一條下跪視頻在網(wǎng)上流傳。易到政府事務(wù)前副總裁呂藝炮轟鞏振兵：“欺凌員工，自己被逼向其磕了7個(gè)頭。”之后，易到聲明：視頻為有預謀拍攝。

沒(méi)有人知道究竟發(fā)生了什么。3個(gè)多月后，鞏振兵提出了離職。

按照內部人士的說(shuō)法，韜蘊資本對鞏振兵團隊“從未信任過(guò)”。司機能不能按時(shí)提現、公司財務(wù)的實(shí)際狀況到底有多糟糕、高管人事的變動(dòng)……這些事情，雙方都互不通氣。

鞏振兵離開(kāi)后，韜蘊資本“老人”孫仕海，被溫曉東推上前臺。易到氛圍越發(fā)緊張：大刀闊斧裁員，改革質(zhì)疑不斷，拖欠數月工資，員工、司機、用戶(hù)大量流失。

2019年3月，易到裁員三四百人，比例高達80%。

從2018年下半年開(kāi)始，溫曉東就馬不停蹄地拜訪(fǎng)各方投資人，他的唯一訴求是，盡快解決資金問(wèn)題、把易到出手。但至今未果。

如今的易到，已是一具空殼。

商業(yè)模式觀(guān)察

2010年左右，中國商業(yè)開(kāi)始流行“小而美”的商業(yè)模式。

周航?jīng)]有想到，網(wǎng)約車(chē)這個(gè)“小而美”的市場(chǎng)會(huì )發(fā)展為廣袤的大眾消費市場(chǎng)，他堅守的“利基市場(chǎng)”游戲規則，最后輸給了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的移動(dòng)支付大戰。

這個(gè)世界是否真的存在小而美的市場(chǎng)？

我想可以分為三種情況：

第一種是巨頭沒(méi)看見(jiàn)，你一旦跑出點(diǎn)苗頭，巨頭馬上進(jìn)場(chǎng)收割。當年所謂的“騰訊之下，寸草不生”，說(shuō)的就是這種情況。

第二種是巨頭暫時(shí)做不了，但他可以通過(guò)投資、收購的方式拿下你，阿里、騰訊最近采取的都是這樣的方式。

第三種是巨頭做不了的邊緣市場(chǎng)，比如美團一開(kāi)始切入本地服務(wù)團購，避開(kāi)了和聚劃算在實(shí)物團購上的正面競爭。到最后不是美團干掉了其他團購網(wǎng)站，而是聚劃算干掉了其他團購網(wǎng)站，美團才能“剩者為王”。

除了商業(yè)模式，如何競爭和如何避開(kāi)競爭，是中國創(chuàng )業(yè)者們的另一堂必修課。

本文部分信息來(lái)源：《易到生死倒計時(shí)》——36氪《周航講述與易到的前半生：他所經(jīng)歷的抵抗與妥協(xié)》——GQ實(shí)驗室

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