開(kāi)業(yè)即停業(yè)，火爆到關(guān)門(mén)，Costco開(kāi)業(yè)的盛況在今天刷爆各大社交媒體。

今日，倉儲會(huì )員制超市巨頭Costco在國內的首家門(mén)店——上海閔行店正式開(kāi)門(mén)迎客。雖然正式開(kāi)業(yè)的時(shí)間是上午八點(diǎn)半，但八點(diǎn)剛過(guò)Costco門(mén)前的道路就已十分擁堵，到上午11點(diǎn)不到，Costco每層可停1000多輛車(chē)的4層停車(chē)場(chǎng)已全部停滿(mǎn)，門(mén)口擺上了“停車(chē)需要3小時(shí)、排隊買(mǎi)單需要2小時(shí)”的牌子。

下午一點(diǎn)，門(mén)店因為超負荷而不得不暫停營(yíng)業(yè)，當地公安也出動(dòng)了警力赴現場(chǎng)疏導周邊道路，“基于華漕轄區朱建路235號COSTCO大型賣(mài)場(chǎng)開(kāi)張，現場(chǎng)人流量車(chē)流量密集的情況，該賣(mài)場(chǎng)已接受公安建議暫停營(yíng)業(yè)。”今日下午閔行公安分局發(fā)布了相關(guān)公示。

停車(chē)三小時(shí)，結帳兩小時(shí)，即使路途遙遠也要專(zhuān)程驅車(chē)前往??這樣的火爆場(chǎng)景已經(jīng)許久未在線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)中看到了，上一次這樣的盛況可能還是上世紀末外資大賣(mài)場(chǎng)剛剛入華的時(shí)候。

但與當年的大賣(mài)場(chǎng)盛世不同的是，Costco開(kāi)業(yè)的火爆與當日的打折促銷(xiāo)有很大關(guān)系，據說(shuō)開(kāi)業(yè)當天食品類(lèi)商品低于市場(chǎng)價(jià)10%到20%，百貨商品價(jià)格更是低于市場(chǎng)價(jià)的30%到60%，也就是說(shuō)，開(kāi)業(yè)促銷(xiāo)過(guò)去，Costco還能否維持這般人氣尚未可知。

近兩年，線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)普遍陷入困境，鈦媒體在此前的文章中曾有過(guò)梳理，2018至2019年間，就有10家外資零售退出中國，為數不多還未撤出的不是困境重重門(mén)店整頓中，就是處于并購洽談中。雖說(shuō)Costco在本土乃至全球混的風(fēng)生水起，但換到中國這個(gè)零售修羅場(chǎng)上，它在全球被驗證成功的模式，結局仍未可知。

靠賺“中介費”的倉儲超市巨頭

隨著(zhù)流量紅利過(guò)去、增長(cháng)趨于放緩，發(fā)展“死忠粉”，日益替代拉新，成為零售商們的頭號戰略目標。而作為在全球最成功的會(huì )員制模式之一，自2015年雷軍在一次演講提到這個(gè)模式，Costco就成了國內互聯(lián)網(wǎng)界、零售圈人人必聊、并視為標桿的公司。

在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利潤率做到不超過(guò)14%還能賺錢(qián)的，而Costco就做到了。從1983年開(kāi)出第一家門(mén)店，如今，Costco已一躍成為全球第二大零售商，在全球擁有770家門(mén)店，年收入超過(guò)1400億美元。

不同于傳統商超，Costco采取了“買(mǎi)票入場(chǎng)”的方式，也就是只有成為會(huì )員，你才能進(jìn)店購物，而且，Costco走的也不再是傳統零售商賺差價(jià)的模式，而是以會(huì )員年費作為核心收入來(lái)源。

在Costco，用戶(hù)需要提前支付會(huì )員費成為會(huì )員，只有會(huì )員或有會(huì )員陪同的家人、朋友，才可進(jìn)入Costco消費。Costco的會(huì )員分為面向個(gè)人消費的金卡會(huì )員，和面向企業(yè)采購的企業(yè)會(huì )員，年費都為60美元。

2018財年，Costco會(huì )員費收入為31.42 億美元，雖只占到了總體營(yíng)收的2.22%，但卻貢獻了營(yíng)業(yè)利潤的大部分，Costco在2018財年的凈利潤為 31.34 億美元，幾乎與會(huì )員費收入收入持平。更讓眾同行羨慕的是，Costco的用戶(hù)粘性非常強，“死忠粉”們讓Costco會(huì )員的續卡率常年維持在約90%。

如果說(shuō)傳統零售商做的都是賺差價(jià)的中間商生意，Costco則更像是“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”的中介角色。

快消零售的毛利平均在15%到30%之間，而Costco卻硬是把毛利率壓到了只有13%，這些毛利幾乎只能維持運營(yíng)費用的收支平衡。

把利潤讓給消費者，然后去向消費者收取“中介費”，這是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以歸納為會(huì )員數×(單會(huì )員貢獻銷(xiāo)售毛利+單個(gè)會(huì )員的會(huì )員費收入)=利潤。

不過(guò)，要把會(huì )員制做成商業(yè)模式，光有好產(chǎn)品、好服務(wù)這些向用戶(hù)收錢(qián)的底氣是不夠的，背后還要有一套完善的商品、運營(yíng)策略來(lái)保證討好了消費者的同時(shí)還能盈利。

在商品上，Costco采取了精選SKU、大包裝銷(xiāo)售策略，用不到4000個(gè)SKU(約為沃爾瑪的十分之一)覆蓋各日常生活需求品類(lèi)，提高單SKU流轉速度和議價(jià)能力同時(shí)，減輕庫存壓力。

在運營(yíng)上，SKU的精簡(jiǎn)降低了運營(yíng)中的倉儲、物流、人員管理等成本，同時(shí)會(huì )員制讓Costco可以把資源集中服務(wù)于一小部分人群，從而減低了用戶(hù)服務(wù)成本。

此外，Costco還利用低毛利、自有品牌商品等方式，來(lái)不斷從價(jià)格和差異化上來(lái)刺激消費者，最終形成了對消費者的綁定。

去年，對中國市場(chǎng)進(jìn)行多年考察的Costco，終于宣布進(jìn)軍國內市場(chǎng)。不過(guò)，對于Costco進(jìn)入中國市場(chǎng)一直以來(lái)都有一些不太看好的聲音，認為在國內電商、線(xiàn)下近場(chǎng)零售如此發(fā)達、家庭結構越來(lái)越小的情況下，大包裝的倉儲超市模式將不太具有優(yōu)勢。

而這種擔憂(yōu)事實(shí)上在國外市場(chǎng)也正在上演，更加便捷、服務(wù)越來(lái)越周到的的電商正在搶走Costco的部分用戶(hù)。有數據顯示，亞馬遜Prime會(huì )員計劃的迅速擴張，正在搶走以Costco、山姆會(huì )員店為代表的傳統倉儲會(huì )員店的付費用戶(hù)。

根據Cowen & Co.此前發(fā)表的報告，美國家庭只支付Prime會(huì )員費的百分比在過(guò)去四年里翻了一番多，從2013年的7.1%增長(cháng)到2016年的16.2%。在同一時(shí)期內，只在Costco(從14.9%減少到9.8%)和山姆會(huì )員店(從16.9%減少到9.7%)購物的家庭顯著(zhù)減少。

同時(shí)支付亞馬遜Prime會(huì )員費和Costco會(huì )員費的家庭在過(guò)去四年中從4.8%增長(cháng)到11.3%，同時(shí)支付亞馬遜Prime會(huì )員費和山姆會(huì )員店會(huì )員費的家庭也呈現相同的趨勢(從4.8%增長(cháng)到8.5%)。

Cowen & Co.稱(chēng)這些數字說(shuō)明亞馬遜Prime會(huì )員計劃要么吸引了大量原來(lái)Costco和山姆會(huì )員店的會(huì )員，要么吸引了以前沒(méi)有加入過(guò)任何倉儲會(huì )員計劃的新客戶(hù)。隨著(zhù)亞馬遜不斷為Prime會(huì )員提供更多優(yōu)惠待遇，這種趨勢很可能會(huì )持續下去。

“隨著(zhù)亞馬遜不斷改進(jìn)Prime會(huì )員的價(jià)值定位，給Prime會(huì )員服務(wù)增加更多的層級，美國家庭很可能會(huì )不再訂購其中一家或這兩家的倉儲會(huì )員資格。至少只選擇Costco或山姆會(huì )員店的消費者人數會(huì )持續減少。” Cowen & Co.在報告中寫(xiě)道。

Costco在中國的挑戰

而在中國，Costco面臨的是一個(gè)更加瞬息萬(wàn)變、競爭激烈的市場(chǎng)。作為Costco前輩的山姆會(huì )員商店，就在進(jìn)入中國的過(guò)去23年中深有感觸，這家超過(guò)30年歷史，在全球有800多家門(mén)店的會(huì )員制零售巨頭，在過(guò)去23年間也只在國內開(kāi)出二十多家門(mén)店。

作為首批進(jìn)入中國，且最早推行付費會(huì )員制的外資零售企業(yè)。山姆花了二十多年的時(shí)間去教育中國消費者，付費會(huì )員制是什么，以及山姆能提供什么差異化的商品和服務(wù)。

沃爾瑪中國電子商務(wù)及市場(chǎng)部高級副總裁陳志宇此前在接受鈦媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，在山姆會(huì )員商店最早在國內推廣會(huì )員制時(shí)，很多的消費者都以為所謂的會(huì )員就是儲值卡，或者會(huì )問(wèn)為什么到山姆買(mǎi)東西還要交會(huì )費。

雖說(shuō)隨著(zhù)近幾年零售會(huì )員制這一業(yè)態(tài)在國內的鋪開(kāi)，消費者對于付費會(huì )員接受度正在變的越來(lái)越高，但付費會(huì )員制仍然不是一種被國人廣為認知和切接受的理念，所以山姆過(guò)去在用戶(hù)教育上所走的路，Costco也是避不開(kāi)的。

此外，國內與國外零售市場(chǎng)環(huán)境的差異，也是Costco面臨的一大挑戰，從地域來(lái)看，北美、歐洲是大賣(mài)場(chǎng)發(fā)源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車(chē)去大賣(mài)場(chǎng)采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個(gè)儲物間，會(huì )把日用品像倉庫一樣囤積起來(lái)，而在亞洲的發(fā)達城市，包括中國的一二線(xiàn)城市，高企的房?jì)r(jià)、快節奏的生活，都讓這里的市場(chǎng)環(huán)境與北美、歐洲呈現出很大的差異。

在當年那個(gè)商品豐富度較低的時(shí)代，“一站式購物”曾是大賣(mài)場(chǎng)吸引消費者的最大賣(mài)點(diǎn)，很多家庭會(huì )把周末作為家庭日，然后驅車(chē)前往囤夠一周所需。

但如今，尤其是在大賣(mài)場(chǎng)們扎根最深的一線(xiàn)市場(chǎng)，已呈現出十年前一些亞洲發(fā)達城市的特點(diǎn)，家庭單位正在變小，時(shí)間成本在變高，即時(shí)的、“倉鼠式”的小批量購買(mǎi)更符合當下消費者的習慣。尤其是在電商十分發(fā)達的中國，打開(kāi)手機點(diǎn)開(kāi)各大到家平臺，就能一小時(shí)配送到家，這大賣(mài)場(chǎng)變的不再有優(yōu)勢。

當然，與傳統大賣(mài)場(chǎng)不同的是，Costco吸引消費者的更多是差異化的商品，尤其是兼具品質(zhì)和性?xún)r(jià)比的自有品牌科克蘭。但眾所周知的是，自有品牌是需要有足夠的量才能撐起來(lái)的，尤其是一些非全球采買(mǎi)、本地化生產(chǎn)的商品。

拿山姆來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)二十多年的耕耘，山姆目前在國內的門(mén)店也只有四分之一的商品是自有品牌商品，而在全球市場(chǎng)，自有品牌可以占到40%-50%。山姆會(huì )員商店首席營(yíng)運官文宇斌在此前接受鈦媒體采訪(fǎng)時(shí)就表示，沃爾瑪早年在國內自有品牌不如國外豐富的原因在于，當時(shí)在國內門(mén)店的出貨量不足以支撐山姆去聯(lián)合上游開(kāi)發(fā)一些本土化的自有品牌的商品。

而這些問(wèn)題也是Costco接下來(lái)在國內市場(chǎng)會(huì )遇到的，尤其當下又時(shí)值外資零售在華大退潮的當口，Costco要如何突破市場(chǎng)大環(huán)境的桎梏，同時(shí)突破本土零售新勢力的圍堵逆勢而上，這個(gè)答案可能是所有零售從業(yè)者都期待知道的。

本文來(lái)源：鈦媒體，作者 ： 謝康玉