前段時(shí)間，有媒體稱(chēng)江小白是“斜著(zhù)生長(cháng)”，我覺(jué)得挺有意思。白酒行業(yè)不同于其他消費品行業(yè)，此前大多數品牌做的都是成熟型消費者市場(chǎng)，做“高大上”的品牌調性；江小白做新興的消費者市場(chǎng)，做“小而美”。

比如喝白酒時(shí)的“圓桌文化”，誰(shuí)是主陪、誰(shuí)是副陪，都約定俗成。但江小白基本不上圓桌，其主要消費場(chǎng)景是三五好友小聚的“方桌”。

從圓桌到方桌，表面上看是針對消費場(chǎng)景的不同聚焦。實(shí)質(zhì)上，這是在逆向思考，在白酒領(lǐng)域做方法論驗證。去年黑蟻資本的投資人年會(huì )上，我們也就反向思維、逆向思考進(jìn)行了探討。當時(shí)，我就在想，假如我是一個(gè)消費品投資人，應該具備怎樣的格局思想？

拉長(cháng)時(shí)間尺度看發(fā)展

拉長(cháng)時(shí)間尺度看發(fā)展，應該是消費品投資人具備的首要格局思維觀(guān)。這個(gè)問(wèn)題，我們可以通過(guò)茅臺和洋河的案例來(lái)探討。

拉開(kāi)14年的時(shí)間尺度，茅臺和洋河有哪些變化？

（1）銷(xiāo)售額上，過(guò)去14年，茅臺增長(cháng)了35倍，洋河增長(cháng)了60倍。

（2）利潤上，茅臺從2004年的8.56億元，增長(cháng)到2010年的53.4億元，再到2018年的300多億元。洋河則從2004年的千萬(wàn)級營(yíng)收，增長(cháng)到2018年是81億元，實(shí)現了幾百倍的增長(cháng)。

（3）市值方面，2004年茅臺市值達到百億級，到現在已經(jīng)是10 000億元左右，增長(cháng)了七八十倍。洋河增速就更快了。2004年，我們可以對洋河估值為2~3億元，現在洋河市值1 800多億元，漲了900倍。

假如你在2004年重倉持有這兩個(gè)企業(yè)，你能確保在過(guò)去15年不會(huì )清倉退出嗎？現實(shí)中，當投資的某個(gè)項目一旦上漲，我們就會(huì )馬上退出，趕緊找下一個(gè)更新的模式、更亮眼的創(chuàng )業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長(cháng)期價(jià)值，僅被眼前短期價(jià)值吸引，那么你極有可能錯過(guò)爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

這個(gè)案例很觸動(dòng)我，我作為投入精力的投資人，這一生沒(méi)必要二次創(chuàng )業(yè)，也沒(méi)必要分散投資，我的一生能把酒行業(yè)做好就知足。所以，我試圖去找到一個(gè)類(lèi)似的周期，把足夠多的精力投入到這個(gè)長(cháng)期價(jià)值上。

以終為始 強化量級思維

能否確保在15年持續投資茅臺和洋河，其實(shí)考驗消費品投資人另一種思維觀(guān)——堅持“數量級”思維還是“量級”思維？

什么是數量級？你有100顆芝麻，我有80顆，我倆會(huì )圍繞誰(shuí)先獲得120顆芝麻而競爭。這是數量級的思維模式。如果這時(shí)有人搬來(lái)一個(gè)西瓜，咱倆直接不用比了。數量級的事情根本不用探討了，因為芝麻在西瓜面前根本不是一個(gè)量級。

8級地震比6級地震大兩級，但8級地震的能量是6級地震的1 000倍。我們要做的不是去擁有更多芝麻，而是設法去擁有和芝麻有本質(zhì)區別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。

關(guān)于量級思維，我有以下幾點(diǎn)思考：

第一點(diǎn)，投資人達到量級后才能找到替用者。曾國藩講過(guò)，但凡成大事必須要找到替用者。創(chuàng )業(yè)初期，江小白只有幾個(gè)人，司機、前臺都是自己來(lái)。當思維停留在數量級層面時(shí)，經(jīng)營(yíng)者無(wú)法突破量級，不太可能找到替用者。但現在江小白吸引到大量人才，搭建了團隊，不用再事必躬親。

第二點(diǎn)，少即是多。“少”意味著(zhù)精準、明確；“多”意味著(zhù)高效、質(zhì)變。做決策時(shí)，不要追求數量多，而應聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級變化的決策上。做對了這些“數量少”的決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級變化。

第三點(diǎn)，決策量級的第一大變量是心態(tài)。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。比如你為銷(xiāo)量著(zhù)急，你很可能做出老搞營(yíng)銷(xiāo)的決策。外界也說(shuō)江小白老搞營(yíng)銷(xiāo)，但這其實(shí)是誤判。我甚至可以告訴大家，江小白基本不做促銷(xiāo)。

可能大家會(huì )覺(jué)得，投資人不是要銷(xiāo)量嗎？今年多促銷(xiāo)，折扣給一點(diǎn)，銷(xiāo)量不就可以增長(cháng)50%？實(shí)際上，這個(gè)銷(xiāo)量沒(méi)有意義。低價(jià)吸引只能證明促銷(xiāo)產(chǎn)生了購買(mǎi)，品牌效應沒(méi)有顯現，這樣帶來(lái)的消費者黏性不夠。

真正好的品牌效應是怎樣的？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價(jià)買(mǎi)不到，還會(huì )有很多粉絲會(huì )去球鞋二級市場(chǎng)購買(mǎi)，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。

第四點(diǎn)，CEO腦中的財務(wù)報表和CFO的非一致性。一般做圖表，不會(huì )像我那樣跳躍式地設置刻度值，14年只有3個(gè)時(shí)間節點(diǎn)。一般而言，做年報應該以每年為單位分14個(gè)節點(diǎn)；如果做季報，得在這基礎上乘以4，就是64個(gè)點(diǎn)；做月報得再乘以3，得到180個(gè)點(diǎn)。

只是過(guò)細的顆粒度，會(huì )影響經(jīng)營(yíng)者的長(cháng)期決策?？搓P(guān)鍵數據、控制現金流是毋庸置疑的，但對于短期銷(xiāo)售額、利潤過(guò)于在乎，反而會(huì )失去。

我的習慣是，報表以3年為周期來(lái)關(guān)注。很多人會(huì )擔心這個(gè)月銷(xiāo)量比上個(gè)月跌了，我其實(shí)不在乎，且我認為不應該太在乎。在個(gè)別時(shí)間段，短期的波動(dòng)不太重要。我們要做的是，做好驅動(dòng)長(cháng)期價(jià)值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

飛機起跑曲線(xiàn) 探尋高效引擎

在“以終為始”的討論中，很多人會(huì )談到“不忘初心”。當然，我們的出發(fā)點(diǎn)、情懷和勇氣，這些初心得留著(zhù)。但在花錢(qián)的量級、考慮問(wèn)題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問(wèn)題上，不忘初心是不對的。

我們應該先看10年后企業(yè)的樣子，再來(lái)考慮配置資源、人才，形成核心競爭力。那么，我們應該以怎樣的思維觀(guān)去預判10年后企業(yè)的樣子？

企業(yè)發(fā)展需要經(jīng)歷一個(gè)線(xiàn)性周期，我將這稱(chēng)為“飛機起跑曲線(xiàn)”。飛機起跑時(shí)，需要在地上助跑很長(cháng)一段距離，助跑過(guò)程發(fā)動(dòng)機開(kāi)到最大，但是并沒(méi)有高度，只有到達拐點(diǎn)才會(huì )陡然上升。完成整個(gè)起飛，非一蹴而就，而是需要一個(gè)很長(cháng)的助跑過(guò)程。

縱觀(guān)著(zhù)名的消費品品牌，紅牛、王老吉，10年前他們都做得不大。紅牛的例子，特別能驗證這個(gè)曲線(xiàn)模型。將銷(xiāo)售額從0做到10億元，紅牛用了8年；10億元做到100億元，又用了8年。但銷(xiāo)售額從100億元到200億元，紅牛僅用了2年。

大家別希望消費品公司早期能太快發(fā)展。尤其是江小白這種傳統酒企，電商能力不是很強，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶賣(mài)。

籌備全國化量級，江小白花了整整5年。江小白前期主攻重慶市場(chǎng)，做一個(gè)地方的小品牌，只能達到以?xún)|元為單位的量級。在籌備布局全國化時(shí)，江小白做得很慢，在川渝市場(chǎng)驗證模型就花了5年。

實(shí)現全國化量級，江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們從2016年開(kāi)始踏入全國市場(chǎng)，速度就非?？?。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達到量級變化的臨界點(diǎn)，就得快。所以江小白完成全國化覆蓋，基本只用了一年半。

企業(yè)起跑期是在儲備動(dòng)能，投資人在這時(shí)關(guān)注銷(xiāo)量、利潤，沒(méi)有多大意義。如果我是消費品投資人，早期看重的是團隊、價(jià)值觀(guān)、品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機效能是否夠用，是否有能力達到起飛的拐點(diǎn)。

如果能達到這個(gè)點(diǎn)，投資額的多少都不太重要；達不到那個(gè)點(diǎn)就提前起飛，即使短期數據好看也沒(méi)用。在很長(cháng)一段時(shí)間里，投資人要看企業(yè)引擎是否高效，而不是看飛的高度。

判斷拐點(diǎn)永遠比判斷價(jià)格更重要。只是，現實(shí)中就連創(chuàng )始人也難精準預測到拐點(diǎn)。如果把時(shí)間尺度拉長(cháng)，能否精準判斷拐點(diǎn)也不重要。重要的是不能太急，盼望拐點(diǎn)快點(diǎn)到或苦等不來(lái)就放棄，都是不對的。

分享價(jià)值 發(fā)揮價(jià)值論的導向作用

無(wú)論是量級思維，還是飛機起跑曲線(xiàn)模型，其實(shí)都基于一個(gè)點(diǎn)，追求長(cháng)期價(jià)值。著(zhù)眼于長(cháng)期價(jià)值，另一種思維觀(guān)必不可少——價(jià)值分享。

對投資人，我希望他們在我的項目上賺更多錢(qián)，這會(huì )證明我的項目本身有價(jià)值。對員工的價(jià)值創(chuàng )造，只談未來(lái)忽略現在是不行的。江小白致力于在行業(yè)內，創(chuàng )造一個(gè)高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創(chuàng )造更大的價(jià)值。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發(fā)，去理解員工物質(zhì)、精神所需，去幫助員工創(chuàng )造更多的價(jià)值。

再者，就是對于用戶(hù)的價(jià)值，這要從競爭觀(guān)談起。

常有人問(wèn)我，江小白以誰(shuí)為競爭性對標？我都回復說(shuō)，江小白不以任何人或企業(yè)為標準針，對性發(fā)動(dòng)競爭。如果非要說(shuō)一個(gè)對標的概念，那就是對標用戶(hù)。我們永遠關(guān)注的，是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

從心理學(xué)層面講，人都具有動(dòng)物屬性，動(dòng)物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達本質(zhì)，誰(shuí)給了我們飯碗才最重要，不要老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。

當下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，互相PK。江小白就不談競爭，我們和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣，沒(méi)有到非此即彼的境地。

在經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)銷(xiāo)商有時(shí)會(huì )說(shuō)市場(chǎng)競爭激烈，那其實(shí)都是一個(gè)假象、誤區。我認為絕大部分消費品品類(lèi)里，并不是“擠出式”的競爭模式。去關(guān)注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng )造價(jià)值，才是關(guān)鍵。

現實(shí)主義與理想主義的扭曲體

在將自己設定為一個(gè)消費品投資人的同時(shí)，其實(shí)創(chuàng )始人自身是扭曲的。他們常在理想主義和現實(shí)主義之間被拉扯。

首先，理性和感性的平衡。作為創(chuàng )始人要研究報表、模型、方法論這類(lèi)理性的東西，還得研究品牌精神、核心訴求、消費者定位這類(lèi)感性的東西。你必須在極度理性和極度感性之間游走，并不斷自我提升。

其次，快和慢的平衡。在量級層面的發(fā)展和決策上，我們必須保持心態(tài)平靜，但每天落地執行相關(guān)事宜又必須提高效率。一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)往兩頭看是感性的，中間是理性的。中間層戰略、戰術(shù)、方法論、組織、KPI，都是理性層面。但僅保持理性不夠，我們還得打開(kāi)格局往上走，去觸達使命、價(jià)值觀(guān)、愿景這類(lèi)感性的東西。

往下看，做品牌需要藝術(shù)、文學(xué)等修養。真正好的消費品，能給用戶(hù)帶來(lái)美感和溫度。這類(lèi)東西屬于感性層面，我們需要在這個(gè)層面用感性思維去觸碰，給用戶(hù)制作更多愉悅體驗。

再看產(chǎn)品，酒是什么東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。江小白微博里面有太多用戶(hù)都表示，江小白是他們的情緒陪伴者。酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒，是江小白的核心競爭力。同時(shí)，創(chuàng )造一個(gè)能帶給消費者溫暖與情感的品牌，也是江小白的核心競爭力。兩者缺一不可。

這就是江小白的品牌價(jià)值。

在經(jīng)營(yíng)中，我們不能只從產(chǎn)品物化的屬性去挖掘品牌價(jià)值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顧及和權衡，去思考如何給用戶(hù)創(chuàng )造更多可能。