會(huì )員制是CRM的一個(gè)重要手段，可以強有力地打造顧客忠誠度。大家一定都非常熟悉傳統行業(yè)的會(huì )員模式，比如航空公司，把顧客分為金卡、銀卡、普卡，根據里程累計積分，到達一定門(mén)檻后可以升級，享受下一等級的更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如貴賓候機廳、優(yōu)先登機、更好的座位和服務(wù)等。在此激勵下，用戶(hù)會(huì )趨于選擇同一航空公司，不斷提升自己的積分，以獲得更高的會(huì )員等級。這個(gè)機制極其有效地打造了忠誠度，也有良好的體驗。

在零售行業(yè)，會(huì )員制運用最成功的典范應當是Costco。本篇對Costco的亮麗數據、成長(cháng)路徑、商業(yè)模式特點(diǎn)做個(gè)分析。

1. Costco的亮麗數據

雷軍是Costco的忠實(shí)粉絲，他曾表示有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng )建小米影響深遠：一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質(zhì);一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預期;而第三家是Costco，讓他了解如何能夠將高質(zhì)量的產(chǎn)品賣(mài)得便宜。到底Costco模式有何不同，讓雷軍如此欣賞?它又是依靠什么成為傳統與互聯(lián)網(wǎng)結合的新零售樣本?

中國的消費者可能對Costco不太熟悉，因為截止到現在Costco還沒(méi)在中國正式開(kāi)始線(xiàn)下店營(yíng)業(yè)(不過(guò)也已近在咫尺了，中國首家Costco將于2019年8月在上海閔行開(kāi)業(yè))。然而它卻是目前是僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商，全美最大的倉儲式連鎖會(huì )員制零售超市，2018年居財富500強第35位。

Costco創(chuàng )立于1983年，目前在全球9個(gè)國家共擁有700多家門(mén)店，年銷(xiāo)售額超過(guò)1100億美元，會(huì )員數超過(guò)8800萬(wàn)人(2017年財報數據)。近5年來(lái)，公司門(mén)店數量保持快速擴張，營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤基本保持穩健增長(cháng)，營(yíng)業(yè)收入同比增速保持在5%左右。

我們再看一下它與沃爾瑪對比的亮麗數據：

凈利率：沃爾瑪約為1.3%(2019年2月財報)，Costco為2.2%(2018年底財報);

庫存周轉率：Costco的庫存周期僅29.5 天，沃爾瑪為42天(近5年);

單店銷(xiāo)售額：1.7億美元，沃爾瑪是4300萬(wàn)美元;

單店利潤：300萬(wàn)美元，約為沃爾瑪2倍。

這些數據也揭示著(zhù)為什么零售業(yè)界對Costco趨之若鶩，成為新零售模式創(chuàng )新的重要參考。

2. Costco的成長(cháng)路徑

第一家Costco門(mén)店是吉姆和杰弗里于1983年在西雅圖開(kāi)設。(順便感慨下，西雅圖竟然誕生了這么多牛X公司，波音、星巴克、微軟、亞馬遜，Costco……這個(gè)靠近加拿大的寒冷美國西北部城市，還真是有點(diǎn)邪門(mén)。大家開(kāi)公司，可以考慮去西雅圖沾點(diǎn)仙氣。)

當時(shí)，吉姆是Price Club的一位高管，該公司的特色就是以低價(jià)提供高品質(zhì)商品，以及與同業(yè)相比更少的品類(lèi)，并向會(huì )員收取小額年費。杰弗里是一名剛從法國回來(lái)的律師，他發(fā)現法國有很多超市更像是一種折扣超市和百貨商店的結合體，于是杰弗里考慮把這個(gè)商業(yè)模式搬到美國來(lái)。兩位小伙兒一拍即合，開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)。上面提到的低價(jià)高質(zhì)精選商品、小額年費、折扣超市和百貨店合體這些模式，也就成為了Costco的先天基因。

初期經(jīng)過(guò)短暫的困難，Costco迅速步入高速發(fā)展通道，第10周就達到了營(yíng)業(yè)收入140萬(wàn)美元。當時(shí)的客戶(hù)有七成都是小企業(yè)，他們?yōu)榱瞬少忁k公用品、電氣設備和食品飲料，通常都要跑好幾家店，Costco為他們提供了一站式解決方案。

1984年底，開(kāi)張僅一年的Costco已經(jīng)在全美五個(gè)州擁有9個(gè)門(mén)店和20多萬(wàn)會(huì )員，同時(shí)開(kāi)張的沃爾瑪會(huì )員店山姆店給Costco造成了巨大的競爭壓力。

1985年Costco順利上市，并開(kāi)始銷(xiāo)售1.5美元的熱狗+蘇打水套餐，該套餐至今都是Costco最經(jīng)典的標志性產(chǎn)品。

1986年底Costco發(fā)展到17家門(mén)店，130萬(wàn)會(huì )員，市值突破10億美元，已經(jīng)十分接近22家門(mén)店320萬(wàn)名會(huì )員的Price Club。1993年，兩者合并。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。

2008年金融危機前，Costco已經(jīng)成為全美第五大，全球第八大零售商，在全球擁有5350萬(wàn)名會(huì )員，并在亞洲擁有8家門(mén)店。金融危機之后，受經(jīng)濟低迷和消費者信心下滑的影響，沃爾瑪、塔吉特等老牌賣(mài)場(chǎng)增速下滑。2008年～2015年沃爾瑪的年復合增長(cháng)率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的復合增速。

截止2018財年，Costco在全球設有762家分店，會(huì )員超過(guò)9600萬(wàn)人，收入規模1416億美元，凈利潤31.34億美元，市值上漲到了1028億美元。

3. Costco商業(yè)模式分析

美國的零售業(yè)態(tài)主要包括：大型購物中心、廠(chǎng)家直銷(xiāo)中心(如中國人比較熟悉的奧特萊斯)、百貨商店(如梅西百貨)、綜合超市(如沃爾瑪)、量販式倉儲會(huì )員店(如Costco)和專(zhuān)業(yè)超市(如全食超市)等。Costco是典型的量販式倉儲會(huì )員店業(yè)態(tài)，也是該業(yè)態(tài)的領(lǐng)跑者，山姆會(huì )員店是第二名。

從Costco的商業(yè)模式總結起來(lái)有如下特點(diǎn)：

會(huì )員制，會(huì )員制，會(huì )員制

重要的事情說(shuō)三遍，Costco的會(huì )員制是制勝的關(guān)鍵。

顧客需要付費成為Costco會(huì )員，沒(méi)有免費會(huì )員一說(shuō)。在習慣了免費午餐的中國，我最初對收費會(huì )員這一機制并不是特別理解。家樂(lè )福、沃爾瑪、麥德龍，都是免費申請會(huì )員資格?；ㄥX(qián)買(mǎi)會(huì )員，這個(gè)錢(qián)還不能用來(lái)買(mǎi)東西，還只有一年有效期，多虧啊?

當年在1號店深入討論收費會(huì )員項目的時(shí)候，我漸漸理解了收費會(huì )員機制帶來(lái)的威力?？偨Y如下：

高下單頻度和高單均價(jià)。付費會(huì )員體系一定要精心設計會(huì )員專(zhuān)享權益，如專(zhuān)享價(jià)格/折扣、專(zhuān)享商品、專(zhuān)享服務(wù)，等等。一旦買(mǎi)了會(huì )員，很多人都會(huì )有種心態(tài)，就是花了的錢(qián)一定要賺回來(lái)。因此，會(huì )更頻繁地下單，每次下單買(mǎi)更多的商品。

例如，非收費會(huì )員商品價(jià)格100美元，會(huì )員價(jià)格90美元，很多人會(huì )覺(jué)得不是花了90美元，而是賺了10美元。由此，多買(mǎi)多賺，一定要狠狠把會(huì )員費撈回來(lái)。這也保證了付費會(huì )員的人年均消費金額會(huì )遠高于免費會(huì )員。例如，根據亞馬遜公開(kāi)資料，Prime會(huì )員每年在亞馬遜消費的金額在1400美元左右，而非會(huì )員消費只有600美元。

付費會(huì )員的忠誠度會(huì )極高，流失率很低(當然啦，錢(qián)都交了，不來(lái)買(mǎi)東西多虧)。根據京東公布的數據，京東Plus會(huì )員忠誠用戶(hù)98%，續費率80%。非會(huì )員留存率數據暫時(shí)沒(méi)有，但對比電商平臺普遍的高流失率，98%的忠誠度等于顧客基本不會(huì )離開(kāi)。會(huì )員權益的質(zhì)量和性?xún)r(jià)比則是續費率的關(guān)鍵。

毛利補貼。以Costco為例，8670萬(wàn)會(huì )員，年營(yíng)業(yè)額1180億美元，人均消費1361美元，會(huì )員年費60美元，60/1361=4.4%，考慮到Costco的毛利約為12%～13%，這個(gè)4.4%的會(huì )員費收入就可以讓Costco把毛利壓低超過(guò)1/3進(jìn)行商品銷(xiāo)售。在價(jià)格十分敏感的超市消費品領(lǐng)域，對比沃爾瑪這類(lèi)非會(huì )員超市，該機制能建立強烈的價(jià)格優(yōu)勢。

舉個(gè)例子，當會(huì )員顧客從Costco買(mǎi)了個(gè)95美元的商品，實(shí)際上Costco收入了100美元，對比其它超市賣(mài)100美元也收入100美元，顧客會(huì )覺(jué)得Costco明顯更便宜，其實(shí)并沒(méi)有。會(huì )員費實(shí)質(zhì)上也是Costco盈利的關(guān)鍵。

會(huì )員數據。當消費者成為付費會(huì )員時(shí)，會(huì )按要求填寫(xiě)很多相關(guān)資料，會(huì )比免費會(huì )員資料填寫(xiě)更加認真。而會(huì )員數據是經(jīng)營(yíng)分析和營(yíng)銷(xiāo)的重中之重。由此，付費會(huì )員也是獲取會(huì )員信息資料的一個(gè)有效手段。

少而精的SKU

Costco的SKU只有3700個(gè)左右，對比沃爾瑪的數萬(wàn)種SKU，Costco的商品數量可以說(shuō)是非常少而精。顧客消費絕大多數集中在頭部商品，記得當年我在做京東城市精選項目時(shí)，項目組做過(guò)一個(gè)統計，在近千萬(wàn)的自營(yíng)SKU中，頭部的2萬(wàn)個(gè)商品占到銷(xiāo)量的92%。

選品的關(guān)鍵不在于多，而在于精。雖然沃爾瑪的銷(xiāo)售數據我沒(méi)有，但我相信在3萬(wàn)～5萬(wàn)的門(mén)店SKU中 ，銷(xiāo)售也應該大比例地集中在頭部3000個(gè)～5000個(gè)商品。而剩下那些長(cháng)尾商品，不但占用庫存，占用流動(dòng)資金，也帶來(lái)更大的損耗。

精選SKU的好處是：

庫存周轉天數遠低于同行。因為商品少，所以銷(xiāo)量集中，庫存周轉快。極低的庫存周轉率帶來(lái)了資金運轉效率的提升，降低了經(jīng)營(yíng)成本。Costco和沃爾瑪的庫存周轉見(jiàn)下圖。

坪效提升。少而精的商品，在貨架的使用效率上可以極大地提升，避免了長(cháng)尾商品對經(jīng)營(yíng)面積的占用，從而在單店和單位面積產(chǎn)生更大的效益。

議價(jià)能力出色。少而精的SKU保證了單一SKU的銷(xiāo)售量和進(jìn)貨量巨大，這使得Costco在與供應商進(jìn)行談判時(shí)具有出色的議價(jià)能力，甚至能夠買(mǎi)斷部分商品，而高性?xún)r(jià)比的商品維持了高會(huì )員滿(mǎn)意度，并有助于會(huì )員規模的壯大。

供應鏈把控。Costco按市場(chǎng)需要分批從生產(chǎn)廠(chǎng)商處訂貨，有效降低了庫存水平。如果某商品銷(xiāo)量超出預期，Costco會(huì )讓下面的供應鏈企業(yè)快速完成。為了維持供應鏈體系的良好運轉，Costco有專(zhuān)門(mén)的驗廠(chǎng)團隊。由于供應鏈體系十分龐大，Costco會(huì )把握供應鏈中利潤較高部分(如產(chǎn)品設計)，而外包利潤相對較低的程序性部分(如驗廠(chǎng))。

倉儲量販式

因為商品數量較少，Costco的商品都是大包裝量販式，帶來(lái)了銷(xiāo)售的規模效應，類(lèi)似于批發(fā)。但實(shí)際上，根據我在美國Costco超市消費的實(shí)際體驗來(lái)看，商品也完全可以小量購買(mǎi)。比如當年我最喜歡從Costco買(mǎi)一只煮熟的珍寶蟹加一瓶紅酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小靈活的彈性也保證了家庭消費體驗。

而倉儲式經(jīng)營(yíng)的倉店一體機制，也同時(shí)有效減少了物流的二次運輸成本和商品缺貨率。

嚴控毛利率

因為通過(guò)付費會(huì )員機制先期回籠了資金，同時(shí)通過(guò)少而精的大規模單品采購壓低了成本，讓Costco有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的凈利率。Costco有兩條嚴格的規定：

第一，所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦高過(guò)這個(gè)數字，則需要匯報CEO，再經(jīng)董事會(huì )批準;

第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價(jià)格還低，則它的商品將永遠不會(huì )再出現在Costco的貨架上。

在這兩條規定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%(一般超市的毛利率在15%～25%)，造就了Costco高質(zhì)量商品的低價(jià)形象。

目標客戶(hù)群定位中產(chǎn)階級

不同于沃爾瑪主要覆蓋中低端的定位，Costco將目標客戶(hù)群體精準定位于美國中產(chǎn)階級，普遍具有較強的消費能力和意愿，擁有個(gè)人住宅和汽車(chē);并不追求廉價(jià)商品，而是青睞高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比的商品，希望能夠在有限的時(shí)間內一次性完成自己的購買(mǎi)需求，愿意大批量進(jìn)行購物。

定位高質(zhì)量用戶(hù)群體，也是零售商銷(xiāo)售和利潤的重要保證。

自有品牌

Costco在1995年創(chuàng )立了自有品牌Kirkland Signature，主打休閑食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品等。目前Kirkland已經(jīng)成為全美銷(xiāo)量第一的健康品牌，是Costco吸引顧客和提高利潤的重要法寶。

Kirkland普遍以“大包裝、高品質(zhì)”為特色，定位中高端，設計上迎合中產(chǎn)階級會(huì )員的消費習慣，已經(jīng)推出數百款明星商品。盡管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入貢獻率高達25%。

自有品牌是個(gè)大概念，也是會(huì )員費以外Costco的另一個(gè)重大盈利點(diǎn)，容我在這里稍用一些篇幅進(jìn)行論述。

我喜歡運動(dòng)，以前常去迪卡儂逛，買(mǎi)些喜歡的運動(dòng)商品，如恩寶或彪馬球衣、阿迪達斯足球鞋，Yonex羽毛球裝備等。曾幾何時(shí)，發(fā)現這些熱銷(xiāo)品牌從迪卡儂漸漸消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”“Domyos”之類(lèi)的莫名其妙的牌子。查了查，原來(lái)是迪卡儂的自有品牌。試了試，品質(zhì)真心不咋地，后來(lái)漸漸不去迪卡儂了。

同樣情況幾乎出現在每一個(gè)大超市里，當然程度不像迪卡儂這么惡劣，自有品牌只是混雜在各大品牌之中，給了消費者選擇。那么，是什么原因讓迪卡儂放棄了流行的優(yōu)秀品牌而只賣(mài)自有品牌，甚至不惜顧客流失呢?就一個(gè)原因：為了利潤。

細分市場(chǎng)的核心競爭力來(lái)自于自有品牌。

如果是賣(mài)別人的品牌和商品，供應鏈在別人手里，自己沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(雖然沃爾瑪、Costco通過(guò)大規模采購取得了話(huà)語(yǔ)權，但最終決定權依然在別人手里)，在誰(shuí)都可以賣(mài)的情況下，因為競爭，加價(jià)空間有限，不能把握成本，無(wú)法優(yōu)化供應鏈，很難保證利潤。尤其對于中小零售商和細分平臺，賣(mài)別人的品牌很容易被大平臺沖進(jìn)來(lái)，拿走最好的產(chǎn)品、最暢銷(xiāo)的爆款，在大平臺更優(yōu)惠的采購價(jià)格面前，幾乎不堪一擊。

提升利潤，避開(kāi)價(jià)格戰的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的擁有者，自產(chǎn)自銷(xiāo)，大平臺無(wú)法以低價(jià)換銷(xiāo)量進(jìn)行打擊，也不會(huì )被其他零售商壟斷渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消費者、形成記憶點(diǎn)的有效方式。在市場(chǎng)競爭勢態(tài)下，品牌成為差異化經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

自有品牌尤其適合在非標商品領(lǐng)域開(kāi)發(fā)。比如酒類(lèi)、保健品、食品、服裝，都是絕佳的自有品牌領(lǐng)域。因為非標品不存在一致性，價(jià)值定位空間大，生產(chǎn)替代品進(jìn)行競爭的難度相對較高。

下面借用黃若列舉的“羅杰斯葡萄酒”自有品牌的費用數據，大家可以看到自有品牌對利潤的巨大拉動(dòng)：

如果是采購渠道品牌的進(jìn)口葡萄酒，大致費用結構如下：

經(jīng)銷(xiāo)商采購進(jìn)貨成本：26澳元

生產(chǎn)成本：10澳元

當地運輸成本：0.5澳元

品牌廣告宣傳費用：2澳元

品牌渠道道路費用：2.5澳元

品牌當地酒類(lèi)稅費：3澳元

品牌其它運營(yíng)成本及毛利：8澳元

+ 進(jìn)出口運費、海運、保險：0.2澳元

+ 進(jìn)口關(guān)稅、增值稅：9澳元

= 落地成本：35澳元

+ 進(jìn)口商銷(xiāo)售成本、毛利：14澳元

= 正常售價(jià)：59澳元或299元人民幣

上述同樣商品，如果以自有品牌方式運作，費用結構和定價(jià)為：

生產(chǎn)成本：10澳元

直接在當地口岸裝運出口，不涉及額外送達澳洲倉庫的配送存儲費用，不涉及當地品牌宣傳和渠道費用，不涉及品牌方運營(yíng)成本，不涉及當地酒類(lèi)消費稅，整體進(jìn)貨成本低，按金額比例，進(jìn)口稅和增值稅也低，落地成本在15澳元左右。

銷(xiāo)售定價(jià)：128元人民幣～149元人民幣

由上述例子我們看到，兩者相對比，自有品牌存在著(zhù)巨大的毛利和低價(jià)銷(xiāo)售空間，從而在競爭上獲取巨大砝碼。

我們在盒馬、小米這些新零售先鋒以及很多精品電商的運作模式中，看到了相當多學(xué)習Costco后的成功實(shí)踐，比如定位中產(chǎn)階級、精選少量高品質(zhì)SKU、倉店一體、以食品生鮮帶動(dòng)全品類(lèi)銷(xiāo)售，包括自產(chǎn)自銷(xiāo)的自有品牌等等。理解新零售，對Costco的模式進(jìn)行深度解讀會(huì )非常有幫助。

本文來(lái)源：產(chǎn)品遇上運營(yíng)，作者：徐霄鵬