會員制是CRM的一個重要手段，可以強有力地打造顧客忠誠度。大家一定都非常熟悉傳統(tǒng)行業(yè)的會員模式，比如航空公司，把顧客分為金卡、銀卡、普卡，根據里程累計積分，到達一定門檻后可以升級，享受下一等級的更優(yōu)質服務，如貴賓候機廳、優(yōu)先登機、更好的座位和服務等。在此激勵下，用戶會趨于選擇同一航空公司，不斷提升自己的積分，以獲得更高的會員等級。這個機制極其有效地打造了忠誠度，也有良好的體驗。

在零售行業(yè)，會員制運用最成功的典范應當是Costco。本篇對Costco的亮麗數據、成長路徑、商業(yè)模式特點做個分析。

1. Costco的亮麗數據

雷軍是Costco的忠實粉絲，他曾表示有三家企業(yè)的范例對他創(chuàng)建小米影響深遠：一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質;一家是海底撈，讓他懂得口碑要超預期;而第三家是Costco，讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。到底Costco模式有何不同，讓雷軍如此欣賞?它又是依靠什么成為傳統(tǒng)與互聯(lián)網結合的新零售樣本?

中國的消費者可能對Costco不太熟悉，因為截止到現在Costco還沒在中國正式開始線下店營業(yè)(不過也已近在咫尺了，中國首家Costco將于2019年8月在上海閔行開業(yè))。然而它卻是目前是僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商，全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，2018年居財富500強第35位。

Costco創(chuàng)立于1983年，目前在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數超過8800萬人(2017年財報數據)。近5年來，公司門店數量保持快速擴張，營業(yè)收入和歸母凈利潤基本保持穩(wěn)健增長，營業(yè)收入同比增速保持在5%左右。

我們再看一下它與沃爾瑪對比的亮麗數據：

凈利率：沃爾瑪約為1.3%(2019年2月財報)，Costco為2.2%(2018年底財報);

庫存周轉率：Costco的庫存周期僅29.5 天，沃爾瑪為42天(近5年);

單店銷售額：1.7億美元，沃爾瑪是4300萬美元;

單店利潤：300萬美元，約為沃爾瑪2倍。

這些數據也揭示著為什么零售業(yè)界對Costco趨之若鶩，成為新零售模式創(chuàng)新的重要參考。

2. Costco的成長路徑

第一家Costco門店是吉姆和杰弗里于1983年在西雅圖開設。(順便感慨下，西雅圖竟然誕生了這么多牛X公司，波音、星巴克、微軟、亞馬遜，Costco……這個靠近加拿大的寒冷美國西北部城市，還真是有點邪門。大家開公司，可以考慮去西雅圖沾點仙氣。)

當時，吉姆是Price Club的一位高管，該公司的特色就是以低價提供高品質商品，以及與同業(yè)相比更少的品類，并向會員收取小額年費。杰弗里是一名剛從法國回來的律師，他發(fā)現法國有很多超市更像是一種折扣超市和百貨商店的結合體，于是杰弗里考慮把這個商業(yè)模式搬到美國來。兩位小伙兒一拍即合，開始了創(chuàng)業(yè)。上面提到的低價高質精選商品、小額年費、折扣超市和百貨店合體這些模式，也就成為了Costco的先天基因。

初期經過短暫的困難，Costco迅速步入高速發(fā)展通道，第10周就達到了營業(yè)收入140萬美元。當時的客戶有七成都是小企業(yè)，他們?yōu)榱瞬少忁k公用品、電氣設備和食品飲料，通常都要跑好幾家店，Costco為他們提供了一站式解決方案。

1984年底，開張僅一年的Costco已經在全美五個州擁有9個門店和20多萬會員，同時開張的沃爾瑪會員店山姆店給Costco造成了巨大的競爭壓力。

1985年Costco順利上市，并開始銷售1.5美元的熱狗+蘇打水套餐，該套餐至今都是Costco最經典的標志性產品。

1986年底Costco發(fā)展到17家門店，130萬會員，市值突破10億美元，已經十分接近22家門店320萬名會員的Price Club。1993年，兩者合并。1995年，Costco推出自有品牌Kirkland。

2008年金融危機前，Costco已經成為全美第五大，全球第八大零售商，在全球擁有5350萬名會員，并在亞洲擁有8家門店。金融危機之后，受經濟低迷和消費者信心下滑的影響，沃爾瑪、塔吉特等老牌賣場增速下滑。2008年～2015年沃爾瑪的年復合增長率降至2.5%，而Costco仍然保持7%的復合增速。

截止2018財年，Costco在全球設有762家分店，會員超過9600萬人，收入規(guī)模1416億美元，凈利潤31.34億美元，市值上漲到了1028億美元。

3. Costco商業(yè)模式分析

美國的零售業(yè)態(tài)主要包括：大型購物中心、廠家直銷中心(如中國人比較熟悉的奧特萊斯)、百貨商店(如梅西百貨)、綜合超市(如沃爾瑪)、量販式倉儲會員店(如Costco)和專業(yè)超市(如全食超市)等。Costco是典型的量販式倉儲會員店業(yè)態(tài)，也是該業(yè)態(tài)的領跑者，山姆會員店是第二名。

從Costco的商業(yè)模式總結起來有如下特點：

會員制，會員制，會員制

重要的事情說三遍，Costco的會員制是制勝的關鍵。

顧客需要付費成為Costco會員，沒有免費會員一說。在習慣了免費午餐的中國，我最初對收費會員這一機制并不是特別理解。家樂福、沃爾瑪、麥德龍，都是免費申請會員資格。花錢買會員，這個錢還不能用來買東西，還只有一年有效期，多虧啊?

當年在1號店深入討論收費會員項目的時候，我漸漸理解了收費會員機制帶來的威力?？偨Y如下：

高下單頻度和高單均價。付費會員體系一定要精心設計會員專享權益，如專享價格/折扣、專享商品、專享服務，等等。一旦買了會員，很多人都會有種心態(tài)，就是花了的錢一定要賺回來。因此，會更頻繁地下單，每次下單買更多的商品。

例如，非收費會員商品價格100美元，會員價格90美元，很多人會覺得不是花了90美元，而是賺了10美元。由此，多買多賺，一定要狠狠把會員費撈回來。這也保證了付費會員的人年均消費金額會遠高于免費會員。例如，根據亞馬遜公開資料，Prime會員每年在亞馬遜消費的金額在1400美元左右，而非會員消費只有600美元。

付費會員的忠誠度會極高，流失率很低(當然啦，錢都交了，不來買東西多虧)。根據京東公布的數據，京東Plus會員忠誠用戶98%，續(xù)費率80%。非會員留存率數據暫時沒有，但對比電商平臺普遍的高流失率，98%的忠誠度等于顧客基本不會離開。會員權益的質量和性價比則是續(xù)費率的關鍵。

毛利補貼。以Costco為例，8670萬會員，年營業(yè)額1180億美元，人均消費1361美元，會員年費60美元，60/1361=4.4%，考慮到Costco的毛利約為12%～13%，這個4.4%的會員費收入就可以讓Costco把毛利壓低超過1/3進行商品銷售。在價格十分敏感的超市消費品領域，對比沃爾瑪這類非會員超市，該機制能建立強烈的價格優(yōu)勢。

舉個例子，當會員顧客從Costco買了個95美元的商品，實際上Costco收入了100美元，對比其它超市賣100美元也收入100美元，顧客會覺得Costco明顯更便宜，其實并沒有。會員費實質上也是Costco盈利的關鍵。

會員數據。當消費者成為付費會員時，會按要求填寫很多相關資料，會比免費會員資料填寫更加認真。而會員數據是經營分析和營銷的重中之重。由此，付費會員也是獲取會員信息資料的一個有效手段。

少而精的SKU

Costco的SKU只有3700個左右，對比沃爾瑪的數萬種SKU，Costco的商品數量可以說是非常少而精。顧客消費絕大多數集中在頭部商品，記得當年我在做京東城市精選項目時，項目組做過一個統(tǒng)計，在近千萬的自營SKU中，頭部的2萬個商品占到銷量的92%。

選品的關鍵不在于多，而在于精。雖然沃爾瑪的銷售數據我沒有，但我相信在3萬～5萬的門店SKU中 ，銷售也應該大比例地集中在頭部3000個～5000個商品。而剩下那些長尾商品，不但占用庫存，占用流動資金，也帶來更大的損耗。

精選SKU的好處是：

庫存周轉天數遠低于同行。因為商品少，所以銷量集中，庫存周轉快。極低的庫存周轉率帶來了資金運轉效率的提升，降低了經營成本。Costco和沃爾瑪的庫存周轉見下圖。

坪效提升。少而精的商品，在貨架的使用效率上可以極大地提升，避免了長尾商品對經營面積的占用，從而在單店和單位面積產生更大的效益。

議價能力出色。少而精的SKU保證了單一SKU的銷售量和進貨量巨大，這使得Costco在與供應商進行談判時具有出色的議價能力，甚至能夠買斷部分商品，而高性價比的商品維持了高會員滿意度，并有助于會員規(guī)模的壯大。

供應鏈把控。Costco按市場需要分批從生產廠商處訂貨，有效降低了庫存水平。如果某商品銷量超出預期，Costco會讓下面的供應鏈企業(yè)快速完成。為了維持供應鏈體系的良好運轉，Costco有專門的驗廠團隊。由于供應鏈體系十分龐大，Costco會把握供應鏈中利潤較高部分(如產品設計)，而外包利潤相對較低的程序性部分(如驗廠)。

倉儲量販式

因為商品數量較少，Costco的商品都是大包裝量販式，帶來了銷售的規(guī)模效應，類似于批發(fā)。但實際上，根據我在美國Costco超市消費的實際體驗來看，商品也完全可以小量購買。比如當年我最喜歡從Costco買一只煮熟的珍寶蟹加一瓶紅酒，或者早餐的一小盒小松糕，大小靈活的彈性也保證了家庭消費體驗。

而倉儲式經營的倉店一體機制，也同時有效減少了物流的二次運輸成本和商品缺貨率。

嚴控毛利率

因為通過付費會員機制先期回籠了資金，同時通過少而精的大規(guī)模單品采購壓低了成本，讓Costco有能力在嚴控毛利率的情況下保證較高的凈利率。Costco有兩條嚴格的規(guī)定：

第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準;

第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

在這兩條規(guī)定下，Costco得以把毛利率控制在12%～13%(一般超市的毛利率在15%～25%)，造就了Costco高質量商品的低價形象。

目標客戶群定位中產階級

不同于沃爾瑪主要覆蓋中低端的定位，Costco將目標客戶群體精準定位于美國中產階級，普遍具有較強的消費能力和意愿，擁有個人住宅和汽車;并不追求廉價商品，而是青睞高品質、高性價比的商品，希望能夠在有限的時間內一次性完成自己的購買需求，愿意大批量進行購物。

定位高質量用戶群體，也是零售商銷售和利潤的重要保證。

自有品牌

Costco在1995年創(chuàng)立了自有品牌Kirkland Signature，主打休閑食品、冷凍生鮮、清潔用品和保健品等。目前Kirkland已經成為全美銷量第一的健康品牌，是Costco吸引顧客和提高利潤的重要法寶。

Kirkland普遍以“大包裝、高品質”為特色，定位中高端，設計上迎合中產階級會員的消費習慣，已經推出數百款明星商品。盡管Kirkland在SKU的占比不到7%，但收入貢獻率高達25%。

自有品牌是個大概念，也是會員費以外Costco的另一個重大盈利點，容我在這里稍用一些篇幅進行論述。

我喜歡運動，以前常去迪卡儂逛，買些喜歡的運動商品，如恩寶或彪馬球衣、阿迪達斯足球鞋，Yonex羽毛球裝備等。曾幾何時，發(fā)現這些熱銷品牌從迪卡儂漸漸消失了，取而代之的是一些什么“Kalenji”“Domyos”之類的莫名其妙的牌子。查了查，原來是迪卡儂的自有品牌。試了試，品質真心不咋地，后來漸漸不去迪卡儂了。

同樣情況幾乎出現在每一個大超市里，當然程度不像迪卡儂這么惡劣，自有品牌只是混雜在各大品牌之中，給了消費者選擇。那么，是什么原因讓迪卡儂放棄了流行的優(yōu)秀品牌而只賣自有品牌，甚至不惜顧客流失呢?就一個原因：為了利潤。

細分市場的核心競爭力來自于自有品牌。

如果是賣別人的品牌和商品，供應鏈在別人手里，自己沒有話語權(雖然沃爾瑪、Costco通過大規(guī)模采購取得了話語權，但最終決定權依然在別人手里)，在誰都可以賣的情況下，因為競爭，加價空間有限，不能把握成本，無法優(yōu)化供應鏈，很難保證利潤。尤其對于中小零售商和細分平臺，賣別人的品牌很容易被大平臺沖進來，拿走最好的產品、最暢銷的爆款，在大平臺更優(yōu)惠的采購價格面前，幾乎不堪一擊。

提升利潤，避開價格戰(zhàn)的最有效方式，就是自有品牌。自己做品牌的擁有者，自產自銷，大平臺無法以低價換銷量進行打擊，也不會被其他零售商壟斷渠道。在品牌背后植入品牌故事，打造品牌文化，是吸引消費者、形成記憶點的有效方式。在市場競爭勢態(tài)下，品牌成為差異化經營的關鍵。

自有品牌尤其適合在非標商品領域開發(fā)。比如酒類、保健品、食品、服裝，都是絕佳的自有品牌領域。因為非標品不存在一致性，價值定位空間大，生產替代品進行競爭的難度相對較高。

下面借用黃若列舉的“羅杰斯葡萄酒”自有品牌的費用數據，大家可以看到自有品牌對利潤的巨大拉動：

如果是采購渠道品牌的進口葡萄酒，大致費用結構如下：

經銷商采購進貨成本：26澳元

生產成本：10澳元

當地運輸成本：0.5澳元

品牌廣告宣傳費用：2澳元

品牌渠道道路費用：2.5澳元

品牌當地酒類稅費：3澳元

品牌其它運營成本及毛利：8澳元

+ 進出口運費、海運、保險：0.2澳元

+ 進口關稅、增值稅：9澳元

= 落地成本：35澳元

+ 進口商銷售成本、毛利：14澳元

= 正常售價：59澳元或299元人民幣

上述同樣商品，如果以自有品牌方式運作，費用結構和定價為：

生產成本：10澳元

直接在當地口岸裝運出口，不涉及額外送達澳洲倉庫的配送存儲費用，不涉及當地品牌宣傳和渠道費用，不涉及品牌方運營成本，不涉及當地酒類消費稅，整體進貨成本低，按金額比例，進口稅和增值稅也低，落地成本在15澳元左右。

銷售定價：128元人民幣～149元人民幣

由上述例子我們看到，兩者相對比，自有品牌存在著巨大的毛利和低價銷售空間，從而在競爭上獲取巨大砝碼。

我們在盒馬、小米這些新零售先鋒以及很多精品電商的運作模式中，看到了相當多學習Costco后的成功實踐，比如定位中產階級、精選少量高品質SKU、倉店一體、以食品生鮮帶動全品類銷售，包括自產自銷的自有品牌等等。理解新零售，對Costco的模式進行深度解讀會非常有幫助。

本文來源：產品遇上運營，作者：徐霄鵬