導語：人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時間內(nèi)有一些效果，但小團隊間的內(nèi)耗、沒有高瞻遠矚的規(guī)劃會讓海爾成為一個沒有后力的企業(yè)。

要不是開除四名員工的事上微博熱搜，被媒體關(guān)注。筆者都想不起有這樣一家家電企業(yè)來，海爾(SH:600690)的存在感越來越低，他們的半年報也不想關(guān)注，雖然有50多億的利潤，看起來非?？捎^。 近日，有網(wǎng)傳消息稱，海爾集團4名員工飯后午睡，被巡查人員拍照后責令一周內(nèi)辦理離職。 9月6日，就“員工因午休被解除合同”一事，海爾集團人力資源平臺發(fā)布情況說明：所述四名員工并非在休息時間午睡，而是于工作時間在公共接待場所睡覺。行為違反海爾員工行為規(guī)范，屬一級違規(guī)，按規(guī)定應(yīng)解除勞動合同。

隨著此事爆出，海爾內(nèi)部管理的不人性化被越來越多的捅出，并且更為重要的是，海爾的收益也逐漸被美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)拉開距離。

可怕的午休

根據(jù)海爾官方的說法，公司制度規(guī)定11:30-13:00之間，員工可自主安排就餐時間，并強調(diào)這4名員工是因為在工作時間在公共接待場所睡覺。

問題就在于，被開除的員工正是在11:30-13:00期間睡覺的，按照公司制度應(yīng)該是休息時間，怎么又成了工作時間睡覺呢? 有海爾前員工表示，這里存在偷換概念，員工是可以在11:30-13:00這一個半小時內(nèi)自主選擇30分鐘的時間段吃飯，也就是說總體吃飯時間只有30分鐘，而且飯?zhí)萌硕嗯抨牼鸵昼?，有時候打完飯就剩7分鐘了，還要提前幾分鐘到崗。

據(jù)悉，這4名員工睡覺的地方是在咖啡廳，說是隨時可能被外賓看到，所以就成了“公共接待場所”，巡查組一發(fā)現(xiàn)就開除了。 網(wǎng)上很多吐槽海爾對員工苛刻的貼子，知乎有一則比較有代表性，大家可以看看。

“血汗工廠”的時代已經(jīng)遠去，但以“企業(yè)文化”為名壓縮員工合法權(quán)益、制造“社畜”，就能為企業(yè)帶來未來嗎?員工在崗時間長不等于效率高，讓員工得到適當?shù)男菹?，對于提升企業(yè)效率也是有幫助的。 白巖松曾經(jīng)說過：當一個公司開始強調(diào)考勤、打卡的時候，可能開始走下坡路了!舉個被管理學舉爛了的例子。

一次一個教授讓學員評估3家公司前景： A. 8點上班，遲到罰款;統(tǒng)一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比賽。 B. 9點上班，不考勤;辦公室自我布置;上班時間可以理發(fā)和游泳。 C. 想來就來，上班可帶狗和孩子，上班時間度假不扣工資。90%的學員選了。 結(jié)果： A是倒閉的金正公司， B是微軟， C是谷歌。 可見，考勤嚴的公司并不一定就效益好。

據(jù)媒體報道，多名曾在海爾集團實習的同學表示，公司流水線上的工作工時基本為12個小時，有時需要處理不合格的機器，14個小時都有可能。“醒來就干活”“吃完飯要立刻到崗”成為海爾流水線上的常態(tài)。

曾經(jīng)是龍頭一哥，現(xiàn)在卻淪為老三，一般這種情況下誰問責誰?是問責員工嗎?肯定不是，而是應(yīng)該問責管理層。

他們沒有追究自己的責任，卻對員工嚴加管理。

歷史有很多無能者為了控制下屬，就表現(xiàn)的格外嚴厲，比如因為遲到打副職一巴掌的那位東北企業(yè)高管。他不但無能還犯了罪。

因此，當企業(yè)發(fā)展不理想時，應(yīng)該問責自己，而不是對員工開刀。 壓榨員工的吃飯休息時間，絕不會換來更高的效應(yīng)，只會讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應(yīng)該開除午休的員工，而是讓無能的管理層讓賢。

像這么勤奮的企業(yè)，效益為什么弱?

8月29日晚間，海爾A股上市公司海爾智家首份財報出爐，2019年上半年實現(xiàn)收入989.8億元，同比增長9.38%;實現(xiàn)歸母凈利潤51.5億元，同比增長7.58%。 港股上市的海爾電器(HK:01169)，發(fā)布的2019年半年度報告顯示，公司上半年實現(xiàn)收入411.82億元，同比下降2.7%。實現(xiàn)歸屬于股東凈利潤為18.05億元，同比增長8.2%。 今年上半年美的集團實現(xiàn)營收1543億元，同比增長7.37%;實現(xiàn)歸母凈利潤152億元，同比增長17.39%。

格力電器實現(xiàn)營收983.41億元，同比增長6.89%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤137.50億元，同比增長7.37%。 利潤上，海爾智家是美的的三分之一左右，也差點是格力的三分之一，這事鬧的，如果加上搞后勤的海爾電器，海爾也不到格力和美的的二分之一， 三大白電品牌中，格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。 也就是說，海爾在如此壓榨員工的情況下，股市表現(xiàn)卻如此不理想，實在不該，以致在股吧里好多人問董秘海爾表現(xiàn)為什么這么不理想。 #FormatImgID_4#

人單合一：撿西瓜還是撿芝麻

海爾內(nèi)部管理嚴格，但效益和市值卻比不過同行，問題出在了哪里?

這個問題估計只有海爾清楚。但我們注意到海爾老用來替自己貼金的人單合一，卻可能存在一些問題。 從2015年開始，張瑞敏把海爾作為管理實驗室，推行從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。 海爾的人單合一雙贏模式模式是將把 8 萬多員工分解成 2000多個，每個人都屬于人單合一雙贏模式的一分子，人單合一雙贏模式分成三級，分別是利共體、平臺體、戰(zhàn)略體，利共體直接面向客戶，平臺體做支持，戰(zhàn)略體把握方向。

海爾的“人單合一雙贏模式”打破了部門和流程的界限，強調(diào)組織的倒三角結(jié)構(gòu)。 6月21日，在2019年某單位組織的創(chuàng)變者年會上，海爾集團董事局主席張瑞敏稱，每年上萬人到來海爾，想學習去中心化管理模式，充分發(fā)揮員工自主性。但企業(yè)家們往往不想下放用人權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)，因為握有三權(quán)才能掌控員工。

張瑞敏在演講中稱，企業(yè)不應(yīng)該控制員工，應(yīng)該讓員工自主來做。 曾有一家地產(chǎn)公司非常強勢，有朋友在這家地產(chǎn)公司工作，員工在老板面前戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，老板也知道自己的強勢，辦公室都不放在總部，他把辦公室放在別的地方，有專職通信員為他和總部其他高管傳話。

這家公司的總裁也只有一萬元的簽字權(quán)。在強勢老板的慢慢改造下，其他高管漸漸地沒有任何主見，只會執(zhí)行，遇到事沒有他拿主意，別人不知道怎么干。

這個老板也發(fā)現(xiàn)了問題，他想放權(quán)給其他高管，有一段時間他不在，公司出了大事沒有人拿主意，公司差點破產(chǎn)，不得已他又回來主持大局，公司才走上正規(guī)。 當一個公司離開老板就要破產(chǎn)時，這家公司明顯不正常，需要制度規(guī)范人，可如果制度過于苛刻，那么這家公司離死也不會很遠。 如今，變革后的海爾內(nèi)部只有三類人——平臺主、小微主與創(chuàng)客。

傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)，再尋找顧客推銷;“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產(chǎn)產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的員工，被海爾雇傭，由企業(yè)付薪;“小微主”與海爾的關(guān)系是動態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微，海爾占有一定股份，實行“用戶付薪”。 一位海爾用戶反映，洗衣機內(nèi)桶滿是殘垢，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應(yīng)。 海爾原來的員工孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權(quán)負責這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。海爾小微研發(fā)的免清洗洗衣機上市后，半年銷售就高達20萬臺、銷售額7億元。

這個是西瓜還是芝麻，個人感覺免清洗洗衣機肯定是西瓜，但這個西瓜生生讓海爾做成了芝麻。

人單合一其實就是日本阿米巴模式的變種，在中國地產(chǎn)企業(yè)比較流行，碧桂園、中梁地產(chǎn)都實行阿米巴模式。尤其是中梁地產(chǎn)，他們的項目會交給類似海爾小微團隊去管。團隊收入與項目成敗密切相關(guān)。

以往地產(chǎn)供不應(yīng)求，一個項目就能賣幾十億。因此，在地產(chǎn)行業(yè)，芝麻的體量也超過家電業(yè)的西瓜。并且地產(chǎn)業(yè)要求快速開發(fā)就能快速回流資金并進行下一個項目所以，阿米巴模式在地產(chǎn)業(yè)執(zhí)行的很好。

實踐是檢驗真理的唯一標準。海爾的優(yōu)勢在冰箱，上半年收入284.7億元，格力的拳頭產(chǎn)品空調(diào)793億元，將近海爾冰箱的三倍。 過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，占總?cè)藬?shù)的近一半!這其中，有些是達不到業(yè)績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員在扁平化組織架構(gòu)中，中高層往往沒有用武之地。 我相信做到管理層，大部分人是優(yōu)秀的，無論是業(yè)務(wù)能力還是管理能力。這部分人才是一個單位的精華。但海爾把他們辭退了，無論是舍棄了優(yōu)秀人才。

并且這種小團隊可能會為了業(yè)績，跟同一公司的其他團隊搶業(yè)績，誰掙來錢誰才有工資，為什么不搶?

對一個公司經(jīng)理來說，一個項目能掙1000萬，但另外一個項目能掙一億，那么舍棄1000萬的項目做一億的項目很正常。他的高度決定了他的思路。他們會讓做1000萬項目的團隊為做一億項目的團隊讓路，甚至裁掉1000萬項目團隊。

但對做1000萬項目的這個團隊來說，他們可能不會去做，他們會向公司經(jīng)理向各種條件完成這個1000萬項目。

人單合一，是撿了芝麻，丟了西瓜。把一個管理者決策者的職能讓渡給一線，有利有弊，在前線聽的到槍炮的人看的真切，但看不高看不遠。如果只是在前線就能解決一切問題，那么那些讀EMBA的高層管理人士，豈不是在浪費時間。

人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時間內(nèi)有一些效果，但小團隊間的內(nèi)耗、沒有高瞻遠矚的規(guī)劃會讓海爾成為一個沒有后力的企業(yè)。

本文來源：虎賁財經(jīng) ， 作者 金見歡