導語(yǔ)：人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時(shí)間內有一些效果，但小團隊間的內耗、沒(méi)有高瞻遠矚的規劃會(huì )讓海爾成為一個(gè)沒(méi)有后力的企業(yè)。

要不是開(kāi)除四名員工的事上微博熱搜，被媒體關(guān)注。筆者都想不起有這樣一家家電企業(yè)來(lái)，海爾(SH:600690)的存在感越來(lái)越低，他們的半年報也不想關(guān)注，雖然有50多億的利潤，看起來(lái)非?？捎^(guān)。 近日，有網(wǎng)傳消息稱(chēng)，海爾集團4名員工飯后午睡，被巡查人員拍照后責令一周內辦理離職。 9月6日，就“員工因午休被解除合同”一事，海爾集團人力資源平臺發(fā)布情況說(shuō)明：所述四名員工并非在休息時(shí)間午睡，而是于工作時(shí)間在公共接待場(chǎng)所睡覺(jué)。行為違反海爾員工行為規范，屬一級違規，按規定應解除勞動(dòng)合同。

隨著(zhù)此事爆出，海爾內部管理的不人性化被越來(lái)越多的捅出，并且更為重要的是，海爾的收益也逐漸被美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)拉開(kāi)距離。

可怕的午休

根據海爾官方的說(shuō)法，公司制度規定11:30-13:00之間，員工可自主安排就餐時(shí)間，并強調這4名員工是因為在工作時(shí)間在公共接待場(chǎng)所睡覺(jué)。

問(wèn)題就在于，被開(kāi)除的員工正是在11:30-13:00期間睡覺(jué)的，按照公司制度應該是休息時(shí)間，怎么又成了工作時(shí)間睡覺(jué)呢? 有海爾前員工表示，這里存在偷換概念，員工是可以在11:30-13:00這一個(gè)半小時(shí)內自主選擇30分鐘的時(shí)間段吃飯，也就是說(shuō)總體吃飯時(shí)間只有30分鐘，而且飯堂人多排隊就要十分鐘，有時(shí)候打完飯就剩7分鐘了，還要提前幾分鐘到崗。

據悉，這4名員工睡覺(jué)的地方是在咖啡廳，說(shuō)是隨時(shí)可能被外賓看到，所以就成了“公共接待場(chǎng)所”，巡查組一發(fā)現就開(kāi)除了。 網(wǎng)上很多吐槽海爾對員工苛刻的貼子，知乎有一則比較有代表性，大家可以看看。

“血汗工廠(chǎng)”的時(shí)代已經(jīng)遠去，但以“企業(yè)文化”為名壓縮員工合法權益、制造“社畜”，就能為企業(yè)帶來(lái)未來(lái)嗎?員工在崗時(shí)間長(cháng)不等于效率高，讓員工得到適當的休息，對于提升企業(yè)效率也是有幫助的。 白巖松曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：當一個(gè)公司開(kāi)始強調考勤、打卡的時(shí)候，可能開(kāi)始走下坡路了!舉個(gè)被管理學(xué)舉爛了的例子。

一次一個(gè)教授讓學(xué)員評估3家公司前景： A. 8點(diǎn)上班，遲到罰款;統一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比賽。 B. 9點(diǎn)上班，不考勤;辦公室自我布置;上班時(shí)間可以理發(fā)和游泳。 C. 想來(lái)就來(lái)，上班可帶狗和孩子，上班時(shí)間度假不扣工資。90%的學(xué)員選了。 結果： A是倒閉的金正公司， B是微軟， C是谷歌。 可見(jiàn)，考勤嚴的公司并不一定就效益好。

據媒體報道，多名曾在海爾集團實(shí)習的同學(xué)表示，公司流水線(xiàn)上的工作工時(shí)基本為12個(gè)小時(shí)，有時(shí)需要處理不合格的機器，14個(gè)小時(shí)都有可能。“醒來(lái)就干活”“吃完飯要立刻到崗”成為海爾流水線(xiàn)上的常態(tài)。

曾經(jīng)是龍頭一哥，現在卻淪為老三，一般這種情況下誰(shuí)問(wèn)責誰(shuí)?是問(wèn)責員工嗎?肯定不是，而是應該問(wèn)責管理層。

他們沒(méi)有追究自己的責任，卻對員工嚴加管理。

歷史有很多無(wú)能者為了控制下屬，就表現的格外嚴厲，比如因為遲到打副職一巴掌的那位東北企業(yè)高管。他不但無(wú)能還犯了罪。

因此，當企業(yè)發(fā)展不理想時(shí)，應該問(wèn)責自己，而不是對員工開(kāi)刀。 壓榨員工的吃飯休息時(shí)間，絕不會(huì )換來(lái)更高的效應，只會(huì )讓公司更差，離心離德，這樣的公司不是應該開(kāi)除午休的員工，而是讓無(wú)能的管理層讓賢。

像這么勤奮的企業(yè)，效益為什么弱?

8月29日晚間，海爾A股上市公司海爾智家首份財報出爐，2019年上半年實(shí)現收入989.8億元，同比增長(cháng)9.38%;實(shí)現歸母凈利潤51.5億元，同比增長(cháng)7.58%。 港股上市的海爾電器(HK:01169)，發(fā)布的2019年半年度報告顯示，公司上半年實(shí)現收入411.82億元，同比下降2.7%。實(shí)現歸屬于股東凈利潤為18.05億元，同比增長(cháng)8.2%。 今年上半年美的集團實(shí)現營(yíng)收1543億元，同比增長(cháng)7.37%;實(shí)現歸母凈利潤152億元，同比增長(cháng)17.39%。

格力電器實(shí)現營(yíng)收983.41億元，同比增長(cháng)6.89%;實(shí)現歸屬于上市公司股東的凈利潤137.50億元，同比增長(cháng)7.37%。 利潤上，海爾智家是美的的三分之一左右，也差點(diǎn)是格力的三分之一，這事鬧的，如果加上搞后勤的海爾電器，海爾也不到格力和美的的二分之一， 三大白電品牌中，格力與美的市值均已在3000億元以上，但海爾智家市值剛超1000億元，不足前者的三分之一。 也就是說(shuō)，海爾在如此壓榨員工的情況下，股市表現卻如此不理想，實(shí)在不該，以致在股吧里好多人問(wèn)董秘海爾表現為什么這么不理想。 #FormatImgID_4#

人單合一：撿西瓜還是撿芝麻

海爾內部管理嚴格，但效益和市值卻比不過(guò)同行，問(wèn)題出在了哪里?

這個(gè)問(wèn)題估計只有海爾清楚。但我們注意到海爾老用來(lái)替自己貼金的人單合一，卻可能存在一些問(wèn)題。 從2015年開(kāi)始，張瑞敏把海爾作為管理實(shí)驗室，推行從大規模制造向大規模定制轉型。 海爾的人單合一雙贏(yíng)模式模式是將把 8 萬(wàn)多員工分解成 2000多個(gè)，每個(gè)人都屬于人單合一雙贏(yíng)模式的一分子，人單合一雙贏(yíng)模式分成三級，分別是利共體、平臺體、戰略體，利共體直接面向客戶(hù)，平臺體做支持，戰略體把握方向。

海爾的“人單合一雙贏(yíng)模式”打破了部門(mén)和流程的界限，強調組織的倒三角結構。 6月21日，在2019年某單位組織的創(chuàng )變者年會(huì )上，海爾集團董事局主席張瑞敏稱(chēng)，每年上萬(wàn)人到來(lái)海爾，想學(xué)習去中心化管理模式，充分發(fā)揮員工自主性。但企業(yè)家們往往不想下放用人權、決策權和分配權，因為握有三權才能掌控員工。

張瑞敏在演講中稱(chēng)，企業(yè)不應該控制員工，應該讓員工自主來(lái)做。 曾有一家地產(chǎn)公司非常強勢，有朋友在這家地產(chǎn)公司工作，員工在老板面前戰戰兢兢，老板也知道自己的強勢，辦公室都不放在總部，他把辦公室放在別的地方，有專(zhuān)職通信員為他和總部其他高管傳話(huà)。

這家公司的總裁也只有一萬(wàn)元的簽字權。在強勢老板的慢慢改造下，其他高管漸漸地沒(méi)有任何主見(jiàn)，只會(huì )執行，遇到事沒(méi)有他拿主意，別人不知道怎么干。

這個(gè)老板也發(fā)現了問(wèn)題，他想放權給其他高管，有一段時(shí)間他不在，公司出了大事沒(méi)有人拿主意，公司差點(diǎn)破產(chǎn)，不得已他又回來(lái)主持大局，公司才走上正規。 當一個(gè)公司離開(kāi)老板就要破產(chǎn)時(shí)，這家公司明顯不正常，需要制度規范人，可如果制度過(guò)于苛刻，那么這家公司離死也不會(huì )很遠。 如今，變革后的海爾內部只有三類(lèi)人——平臺主、小微主與創(chuàng )客。

傳統企業(yè)先生產(chǎn)，再尋找顧客推銷(xiāo);“小微”恰恰相反——先有用戶(hù)、與用戶(hù)充分交互后，再定制生產(chǎn)產(chǎn)品。傳統企業(yè)的員工，被海爾雇傭，由企業(yè)付薪;“小微主”與海爾的關(guān)系是動(dòng)態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營(yíng)權、用人權和分配權交由小微，海爾占有一定股份，實(shí)行“用戶(hù)付薪”。 一位海爾用戶(hù)反映，洗衣機內桶滿(mǎn)是殘垢，提出有沒(méi)有給孩子專(zhuān)門(mén)使用的免清洗洗衣機時(shí)，竟得到了五六萬(wàn)用戶(hù)的響應。 海爾原來(lái)的員工孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權負責這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。海爾將經(jīng)營(yíng)權、用人權和分配權交由小微。海爾小微研發(fā)的免清洗洗衣機上市后，半年銷(xiāo)售就高達20萬(wàn)臺、銷(xiāo)售額7億元。

這個(gè)是西瓜還是芝麻，個(gè)人感覺(jué)免清洗洗衣機肯定是西瓜，但這個(gè)西瓜生生讓海爾做成了芝麻。

人單合一其實(shí)就是日本阿米巴模式的變種，在中國地產(chǎn)企業(yè)比較流行，碧桂園、中梁地產(chǎn)都實(shí)行阿米巴模式。尤其是中梁地產(chǎn)，他們的項目會(huì )交給類(lèi)似海爾小微團隊去管。團隊收入與項目成敗密切相關(guān)。

以往地產(chǎn)供不應求，一個(gè)項目就能賣(mài)幾十億。因此，在地產(chǎn)行業(yè)，芝麻的體量也超過(guò)家電業(yè)的西瓜。并且地產(chǎn)業(yè)要求快速開(kāi)發(fā)就能快速回流資金并進(jìn)行下一個(gè)項目所以，阿米巴模式在地產(chǎn)業(yè)執行的很好。

實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準。海爾的優(yōu)勢在冰箱，上半年收入284.7億元，格力的拳頭產(chǎn)品空調793億元，將近海爾冰箱的三倍。 過(guò)去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬(wàn)名員工，占總人數的近一半!這其中，有些是達不到業(yè)績(jì)指標的員工，有些是沒(méi)有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員在扁平化組織架構中，中高層往往沒(méi)有用武之地。 我相信做到管理層，大部分人是優(yōu)秀的，無(wú)論是業(yè)務(wù)能力還是管理能力。這部分人才是一個(gè)單位的精華。但海爾把他們辭退了，無(wú)論是舍棄了優(yōu)秀人才。

并且這種小團隊可能會(huì )為了業(yè)績(jì)，跟同一公司的其他團隊搶業(yè)績(jì)，誰(shuí)掙來(lái)錢(qián)誰(shuí)才有工資，為什么不搶?

對一個(gè)公司經(jīng)理來(lái)說(shuō)，一個(gè)項目能掙1000萬(wàn)，但另外一個(gè)項目能掙一億，那么舍棄1000萬(wàn)的項目做一億的項目很正常。他的高度決定了他的思路。他們會(huì )讓做1000萬(wàn)項目的團隊為做一億項目的團隊讓路，甚至裁掉1000萬(wàn)項目團隊。

但對做1000萬(wàn)項目的這個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，他們可能不會(huì )去做，他們會(huì )向公司經(jīng)理向各種條件完成這個(gè)1000萬(wàn)項目。

人單合一，是撿了芝麻，丟了西瓜。把一個(gè)管理者決策者的職能讓渡給一線(xiàn)，有利有弊，在前線(xiàn)聽(tīng)的到槍炮的人看的真切，但看不高看不遠。如果只是在前線(xiàn)就能解決一切問(wèn)題，那么那些讀EMBA的高層管理人士，豈不是在浪費時(shí)間。

人單合一，裁掉一些中層，這些方法可能短時(shí)間內有一些效果，但小團隊間的內耗、沒(méi)有高瞻遠矚的規劃會(huì )讓海爾成為一個(gè)沒(méi)有后力的企業(yè)。

本文來(lái)源：虎賁財經(jīng) ， 作者 金見(jiàn)歡