前不久我參加一個(gè)企業(yè)論壇，一家銷(xiāo)售母嬰用品的公司高管告訴我，說(shuō)他們現在壓力很大。電商巨頭在母嬰用品領(lǐng)域的控制力越來(lái)越強，商品的零售價(jià)格被越壓越低，創(chuàng )業(yè)公司很難生存，只能不斷地嘗試轉型。

最近，被稱(chēng)為「中國母嬰第一股」的寶寶樹(shù)集團發(fā)布的2019年半年報顯示，公司上半年營(yíng)收2.4億元，同比下降40.9%，其中電商板塊的營(yíng)收更是下降了78.5%之多。

這不是偶然。越來(lái)越多的創(chuàng )業(yè)者們，過(guò)去安然存活在細分市場(chǎng)，如今卻不得不面臨巨頭利用流量和規模優(yōu)勢進(jìn)一步吞食市場(chǎng)的局面。

創(chuàng )業(yè)公司的CEO需要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

第一，你獲取客戶(hù)的手段是什么，流量結構是否和大公司一樣?

第二，你的供應鏈是什么，是否和大公司一樣?

第三，用戶(hù)選擇的標準是什么?是否和大公司一樣?

假如三個(gè)問(wèn)題回答都是「是」，那根本沒(méi)辦法和大公司進(jìn)行競爭。如果流量結構和大公司一樣，誰(shuí)花錢(qián)多誰(shuí)的流量就多。如果供應鏈和大公司一樣，那大公司的規模效益占優(yōu)。如果消費者選擇標準一樣，都是看價(jià)格。那為了吸引用戶(hù)，只能打價(jià)格戰。打價(jià)格戰，誰(shuí)能比得上大公司呢?

聚焦到母嬰電商，其流量主要依靠奶粉、尿不濕等爆款的促銷(xiāo)活動(dòng)獲取。這兩個(gè)品類(lèi)屬于標品，標品和流量是巨頭的優(yōu)勢領(lǐng)域。最終，母嬰電商會(huì )陷入價(jià)格戰，導致小公司被拖垮。

靠標品零售為生的線(xiàn)下母嬰門(mén)店也難幸免，雖然自帶流量池，但同樣面臨線(xiàn)上電商巨頭的價(jià)格擠壓。

母嬰領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)者，未必需要跟電商巨頭正面剛，有的創(chuàng )業(yè)者已經(jīng)早早探尋了其他的路徑。

例如新經(jīng)濟100人曾經(jīng)報道過(guò)的孩子王，它表面上看是一個(gè)主打5000平方米大店的母嬰連鎖門(mén)店零售公司。事實(shí)上，店內三分之一屬于商品陳列區，三分之一屬于游樂(lè )場(chǎng)、早教、攝影等服務(wù)區，提供體驗式消費。并且，門(mén)店每天組織各種活動(dòng)，包括給孕婦、新媽媽授課。

從線(xiàn)下零售的角度來(lái)看，它跨過(guò)了零售的邊界，向外拓展各種服務(wù)。而服務(wù)，恰好是電商巨頭們未能觸達的領(lǐng)域。

像孩子王這樣難以用單一行業(yè)來(lái)界定邊界的公司，我把它稱(chēng)呼為無(wú)邊界公司。

無(wú)邊界的定義我曾在新經(jīng)濟100人2019年CEO峰會(huì )上給出，即圍繞一群有共同屬性的用戶(hù)，不斷挖掘他們的需求，提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)。

無(wú)邊界的底層邏輯，其實(shí)是從流量思維到用戶(hù)思維的轉變。流量思維是什么?就是希望把一件商品或服務(wù)賣(mài)給越來(lái)越多的人，創(chuàng )業(yè)公司玩流量就是找死。用戶(hù)思維則是圍繞自己圈定的一小群人，打造全方位滿(mǎn)足他們各種需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

在這個(gè)消費者主導的時(shí)代，企業(yè)需要做的是為消費者提供商品以外的解決方案，獨立創(chuàng )造利潤出來(lái)。無(wú)邊界公司更進(jìn)一步，圍繞同一群用戶(hù)深挖，通過(guò)疊加產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng )造更多利潤。

母嬰是一個(gè)非常典型的適用于無(wú)邊界的創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域。第一，母嬰用戶(hù)群體體量大，足以容納千億規模的公司;第二，母嬰用戶(hù)的需求明確，易預測，也比較容易找到解決方案。

像孩子王，它就非常明確自己的用戶(hù)是誰(shuí)：中國的3000萬(wàn)個(gè)新家庭，即家里有0到14歲孩童的家庭。其中，孕期至3歲孩童家庭是核心用戶(hù)，4到6歲孩童家庭是重點(diǎn)用戶(hù)。

舉另一家公司為例，它從親子游等非標產(chǎn)品切入，獲客后再轉向做親子教育?？雌饋?lái)像是單純做旅游，但他們的核心是服務(wù)3歲-12歲的兒童和青少年，提供體驗式的非標產(chǎn)品。

這家公司剛開(kāi)始是組織小孩夜宿海洋館，用手觸摸鯊魚(yú)苗，隔著(zhù)玻璃跟海底生物零距離接觸的活動(dòng)，提供有趣的科學(xué)體驗。當然也因為非標，所以難以規?；瘡椭?。上海只有兩個(gè)海洋館，夜間海底隧道只能睡滿(mǎn)40個(gè)小朋友，接待人數有限。

但是通過(guò)這種非標產(chǎn)品獲取精準用戶(hù)之后，這家公司就可以跨過(guò)旅游的邊界，進(jìn)入其他領(lǐng)域。

首先是線(xiàn)下開(kāi)設科學(xué)實(shí)驗室，組織這些小朋友參加生物、物理、自然等科學(xué)實(shí)驗，通過(guò)觀(guān)察小鱷魚(yú)、青蛙以及各種動(dòng)植物，或者用天文望遠鏡觀(guān)測夜空等來(lái)拓寬小朋友的課外世界。其次，公司也跟學(xué)校合作，把科學(xué)實(shí)驗引入課堂，順應了國家提倡素質(zhì)教育的大方向。

后來(lái)，這家公司又試水零售，銷(xiāo)售顯微鏡，價(jià)位從399元到699元，一次就賣(mài)掉了幾千臺。再通過(guò)年卡綁定用戶(hù)，平時(shí)的周末讓老師帶領(lǐng)小朋友做科學(xué)實(shí)驗室，假期則順理成章地推出客單價(jià)五六千元的親子夏令營(yíng)活動(dòng)。

有教育、有零售、有旅游，從細分領(lǐng)域來(lái)定義公司的話(huà)，跟孩子王一樣，它同樣難以被定義，也很難找到一家完全相似的競爭對手，包括巨頭。新東方、好未來(lái)是它的競爭對手么?不是。因為它做寓教于樂(lè )的科學(xué)教育，地點(diǎn)不是在教室，而是在戶(hù)外、博物館和實(shí)驗室里。攜程是它的競爭對手么?也不是。因為它不做機票，酒店也只做親子酒店，一個(gè)非常細分的領(lǐng)域。

回到開(kāi)頭的三個(gè)問(wèn)題。以上兩家公司，都選擇了細分且自己擅長(cháng)運營(yíng)的用戶(hù)群體，開(kāi)發(fā)了獨特的產(chǎn)品及供應鏈，同時(shí)依靠獨特的產(chǎn)品精準獲客。做了到無(wú)邊界理論中的“圍繞用戶(hù)做產(chǎn)品”。

可見(jiàn)，從經(jīng)營(yíng)商品到經(jīng)營(yíng)用戶(hù)，會(huì )在公司原本的業(yè)務(wù)基礎上產(chǎn)生巨大的附加價(jià)值。

我認為，未來(lái)成功的母嬰公司將是無(wú)邊界的公司。

無(wú)邊界的好處，是你可以避免和巨頭的正面競爭，獲得生存和發(fā)展的空間。而挑戰則是，想要成功，你必須極其了解你的用戶(hù)以及他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)。未來(lái)掙錢(qián)的創(chuàng )業(yè)公司，不是靠商品差價(jià)，而是靠自己的服務(wù)化產(chǎn)品創(chuàng )造出來(lái)的新利潤。(完)

本文來(lái)源：創(chuàng )業(yè)邦