一、我的四個(gè)捫心自問(wèn)

前幾年，雖然我們每年都說(shuō)困難、“年年難過(guò)”，但實(shí)際上還是“年年過(guò)”。但這個(gè)冬天，我感覺(jué)有些不一樣。尤其今年很多企業(yè)家朋友都出了問(wèn)題，而且不是小企業(yè)，有些企業(yè)很不錯，甚至是上百億市值的上市公司。

我就在想，到底怎么了?這么多年來(lái)，我們一直說(shuō)我們要改變自己，那我們改變了多少呢?

所以我對現在經(jīng)濟的看法是：

第一，經(jīng)濟的確會(huì )很困難，這個(gè)冬天會(huì )非常冷。

第二，世界上要有一個(gè)救世主，就是市場(chǎng);而在市場(chǎng)里，能救你的只有你自己。

所幸，黨和國家已經(jīng)很清楚的看到了這些問(wèn)題和困難，也出臺了一系列針對民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的政策和舉措。所以，我判斷未來(lái)的形勢會(huì )好一些。但能否度過(guò)這個(gè)冬天，根本點(diǎn)還在于自己。

作為我們自己，現在必須要做的一件事，是反省、是捫心自問(wèn)。我覺(jué)得現在我們必須認真想想我們遇到的問(wèn)題是什么?前五年我們又做了些什么?

以下這四個(gè)問(wèn)題，是這幾年我自己一直在捫心自問(wèn)的。

第一問(wèn)：我們要捫心自問(wèn)，我們到底花了多少時(shí)間在客戶(hù)身上?花了多少時(shí)間在了解自己的產(chǎn)品上?花了多少時(shí)間在提升產(chǎn)品服務(wù)上?

每個(gè)董事長(cháng)，首先應該是自己公司的首席產(chǎn)品體驗官。產(chǎn)品好不好，客戶(hù)滿(mǎn)意不滿(mǎn)意?我們自己應該是最了解的。

但這種了解絕不能依靠你的喜好和直覺(jué)，你需要花更多的時(shí)間跟客戶(hù)去溝通。尤其產(chǎn)品銷(xiāo)量不好，市場(chǎng)上又有很多競爭的時(shí)候，你就特別需要更用心地體會(huì )產(chǎn)品。

現在，我花時(shí)間最多的就是研究產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的研究，我基本認為要造好產(chǎn)品，方法大致有兩種：一種是做平臺，但是能做成像阿里、騰訊這樣大平臺的企業(yè)畢竟是少數。第二就是花更多的時(shí)間去琢磨怎么做好產(chǎn)品。

但如果做產(chǎn)品，我必須要強調一點(diǎn)：我們一定要做精品，一定要千錘百煉，一定要為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

第二問(wèn)：我們要捫心自問(wèn)，我們花了多少錢(qián)在研發(fā)上?花了多少時(shí)間在學(xué)習新的業(yè)態(tài)上?花了多少時(shí)間去感受新的趨勢和方向上?

我相信，現在大家都很重視移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。但我想問(wèn)：我們的制造企業(yè)，有多少人真正懂得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)嗎?移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只是在淘寶上賣(mài)東西嗎?

馬校長(cháng)已經(jīng)把阿里這家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做得這么好，但他還是會(huì )花大量的時(shí)間在研究線(xiàn)下商業(yè)、實(shí)體制造。

所以說(shuō)，我們千萬(wàn)不能因為取得了成績(jì)，就不學(xué)習了。永遠只有比別人學(xué)得更快，我們才能比別人走得更好、更遠。

現在客戶(hù)的需求變化非?？?，我們也進(jìn)入了一個(gè)科技研發(fā)能快速轉化為成果的時(shí)代。在這樣的時(shí)代，技術(shù)的進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步、市場(chǎng)邏輯的進(jìn)步，逼著(zhù)我們要不斷學(xué)習。

另一方面，一定要重視科技研發(fā)和創(chuàng )新。我們很多出問(wèn)題的企業(yè)，雖然他們的公司已經(jīng)很大，但總體感覺(jué)他們生產(chǎn)的大部分產(chǎn)品還是同質(zhì)化、低科技含量的產(chǎn)品，而且他們以前一直是靠低毛利來(lái)不斷擴大銷(xiāo)量。

但這個(gè)時(shí)代變化太快了，很可能你生產(chǎn)出來(lái)的不是產(chǎn)品，直接就是庫存。所以，現在尤其要用科技創(chuàng )新來(lái)引領(lǐng)。

第三問(wèn)：我們要捫心自問(wèn)，我們花了多少精力在組織升級和人才培養上?我們花了多少精力在引進(jìn)高級人才上?花了多少精力在年輕人身上?我們有沒(méi)有在90后、00后身上學(xué)到了什么?

組織、人才，絕對是一家企業(yè)最核心的資產(chǎn)。因為所有的事都需要對的人去實(shí)現，而且根據市場(chǎng)的發(fā)展和變化，我們的組織需要不斷升級，企業(yè)的人才要不斷換倉。

我們一定要吸收具備高能級、更在狀態(tài)、更渴望成功的人。大家都有自己的團隊，但我們花了多少精力在團隊的升級上?

我舉個(gè)例子。復星的狼隊這個(gè)賽季從英冠踢到了英超。但我突然發(fā)覺(jué)，英冠雖然踢得好，但是到英超以后，卻碰到了很多的問(wèn)題。為什么?因為英超要求我們球員的素質(zhì)和英冠是不一樣的。

現在中國經(jīng)濟不管跟美國發(fā)生什么，都是一個(gè)比較長(cháng)期且難以解決的問(wèn)題。但不管怎么解決，中國經(jīng)濟已經(jīng)在參與全球競爭了，客觀(guān)上我們已經(jīng)在踢“世界杯”了。這個(gè)時(shí)候，你的人才還是停留在原來(lái)的狀態(tài)，不出問(wèn)題不是很奇怪嗎?

第四問(wèn)：最后，我們還要捫心自問(wèn)，我們愿意不愿意慢下來(lái)，去做點(diǎn)慢的事情?

改革開(kāi)放40年，中國速度是大家津津樂(lè )道的，什么都發(fā)展得很快。這讓我們已經(jīng)習慣了快。比如我們看到馬校長(cháng)用十幾年打造了一個(gè)世界級的巨無(wú)霸企業(yè)，大家都很想去復制他成功的路徑。

但全世界只有一個(gè)馬云，誰(shuí)都像他一樣，這個(gè)世界還了得?所以你要知道，你自己該做什么，你有沒(méi)有沉下心來(lái)做你該做的事?我們很多企業(yè)，我對他們做事的風(fēng)格有一種感覺(jué)，就是All in，就是“賭”。這個(gè)“賭”不是說(shuō)去賭場(chǎng)，而是說(shuō)做企業(yè)很有“賭”性。

之前的40年，因為整個(gè)市場(chǎng)在發(fā)展，一俊遮百丑，你很大概率賭成功了。但你千萬(wàn)不能把經(jīng)濟的大勢當作你自己的能力，如果市場(chǎng)不好了，會(huì )怎么樣?All in一下會(huì )很爽，但之后呢?

我相信我們真的要沉下心，做對的事情，做難的事情，做需要時(shí)間積累的事情。

二、用人邏輯

復星一直把人看作最重要、最寶貴的資產(chǎn)，所以我們有37位全球合伙人，還有核心企業(yè)的合伙人和項目公司的合伙人，合伙人是在不同層面發(fā)揮作用的。

我覺(jué)得復星把每一位員工都看成了復星集團的合伙人。

我們原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外國人。

我們選擇這些新進(jìn)合伙人的目的有三個(gè)：一是加強加大我們的產(chǎn)業(yè)深度，二是加深復星的科技能力，三是加深復星的區域能力。

我有一個(gè)非常明確的觀(guān)點(diǎn)，復星的目標是成為來(lái)自中國的全球化企業(yè)，所以我們不能只用中國人、只相信中國人，還要匯集全球的人才、優(yōu)秀管理者為我們服務(wù)，或者將他們發(fā)展為我們的合作伙伴，這對我們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常重要的理念。

這37位全球合伙人除了把自己的事情管好，還要高度認同復星的文化，需要補位的時(shí)候，就要無(wú)條件地參與補位。

更重要的是，他們要站在我的角度去思考問(wèn)題，去解決問(wèn)題，而不是僅僅站在自己的角度，這是對全球合伙人最基本的一個(gè)要求。

我們對包括全球合伙人在內的所有復星人的最高要求是：從靈魂深處認可復星的價(jià)值觀(guān)和戰略。我們的戰略不一定是最容易的或者最正確的，但一定是當下復星要做的事。

對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，選好人、用好人都是非常重要的，這跟足球比賽有很多相似之處。英冠一個(gè)賽季46場(chǎng)球，每一場(chǎng)球的輸贏(yíng)都充滿(mǎn)了不確定性，但在這46場(chǎng)球中怎么管理和組織球員?用什么樣的戰術(shù)能贏(yíng)?這就不是單純的概率問(wèn)題了，里面有一定的科學(xué)性。

做商業(yè)也是這樣，不能完全憑運氣。如果你只賭一場(chǎng)球的輸贏(yíng)，你可以賭概率;

但你如果要賭一個(gè)長(cháng)遠的發(fā)展，就要按照科學(xué)的管理方式，去市場(chǎng)上找最好的球員，去組織他們，聘最好的教練去訓練和管理他們，這樣才能最大程度地保證贏(yíng)球。

球場(chǎng)上的紅牌不可怕，只要隊員的斗志還在，就還能創(chuàng )造贏(yíng)的機會(huì );

另外，要有足夠的板凳深度(指的是替補陣容或隊員的實(shí)力)，一個(gè)球員被紅牌罰下，后面的人要跟上。做企業(yè)也一樣，管理團隊如果有人不在狀態(tài)，就要有人替補上去，否則企業(yè)的運作就會(huì )受到影響，很難贏(yíng)球。

在選人上，我覺(jué)得年輕非常重要。

四年前，復星管理層的平均年齡是40歲;經(jīng)過(guò)這幾年的調整，我們管理層的平均年齡已經(jīng)降到了35歲。

很多時(shí)候，我情愿給一個(gè)經(jīng)驗不是那么充足，但學(xué)習力很強的年輕人機會(huì )，也不想用一個(gè)自以為經(jīng)驗非常充足，卻缺乏學(xué)習能力的老人。

整個(gè)商業(yè)世界是在高度變化中的，這種情況下，你還用以前的老經(jīng)驗是解決不了問(wèn)題的，所以我們應該更多地瞄準年輕人，給他們機會(huì )，讓他們往前沖，這對任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有好處。

我喜歡正能量的人，討厭祥林嫂那樣的人，因為他們總是在抱怨別人的問(wèn)題。我最不希望看到那種會(huì )把小問(wèn)題會(huì )變成大問(wèn)題的人，這種人對組織的破壞力非常強。有些員工是來(lái)公司解決問(wèn)題的，而“祥林嫂”們是來(lái)公司制造問(wèn)題的。

我永遠相信，一個(gè)人的情商比智商重要，因為很多事情需要用高情商去溝通解決。

我們希望復星的每個(gè)人都有一個(gè)閉環(huán)，就是說(shuō)你可以站在你的角度，充分利用復星的內外資源，形成對客戶(hù)的服務(wù)閉環(huán)。

數據在自己手里，客戶(hù)也在自己手里，能夠對客戶(hù)的需求作出快速反應——這是我們對所有經(jīng)理人的要求。

我時(shí)常會(huì )像念經(jīng)一樣跟復星員工說(shuō)：一定要做對的事，開(kāi)始做一件事之前首先想想這事對不對;其次要做難的事，這個(gè)事情如果不難就別做了;

最后，如果一個(gè)事情今天就能做成，也不要做了，做那些需要時(shí)間去積累的事情，然后，如果你愿意做，就堅持做下去。

對所有創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，永遠都不要期望哪一天有高人出現告訴你，商業(yè)就該這么做，然后你就能做得很好。創(chuàng )業(yè)者需要的是在生動(dòng)的商業(yè)實(shí)踐中不斷學(xué)習，豐富自我。

我自己最喜歡的事就是跟各種人打交道，聽(tīng)他們講故事，在別人身上我總是可以學(xué)到新東西。

當然，作為管理層一定要知道企業(yè)的“邊上”和“底上”發(fā)生的事，你一定不能被割斷了，千萬(wàn)不要因為分層管理就變成了各層管理。

也不要因為分塊管理就變成了割塊管理，一旦信息被過(guò)濾掉，你看不到全面的東西，就沒(méi)辦法做出正確決策。

三、投資邏輯

公開(kāi)數據顯示，僅在2018年，復星就新增了70個(gè)投資項目，其中海外投資項目占到一半以上。即便是在經(jīng)濟不景氣的當下，復星的投資步伐依舊穩健。 復星一直是兩條腿走路：投資+產(chǎn)業(yè)運營(yíng)，一定要把投資能力固化到組織結構里面助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也要把產(chǎn)業(yè)能力固化到組織結構里面去支持投資。 復星上市后提出了幾個(gè)戰略?xún)?yōu)化的方向：一個(gè)是中國動(dòng)力嫁接全球資源，第二個(gè)是保險加投資的雙輪驅動(dòng)。 為了完成戰略計劃，達到生態(tài)系統的服務(wù)閉環(huán)，復星做了四個(gè)方面的進(jìn)化，其中之一就集中在資金層面。 資金對大家都很重要，永遠要記住錢(qián)是重要的，錢(qián)的來(lái)源是重要的。復星的全球資金資源整合具有“兩條腿走路”的特點(diǎn)，具備了境內外同時(shí)融資的能力(包括股權、債券、銀行貸款等)，即境內融資境內使用、境外融資境外使用。

同時(shí)，復星也通過(guò)成立投資基金，聚焦科技前沿行業(yè)的最新業(yè)態(tài)，比如銳正資本專(zhuān)注VC階段的投資，在北京、上海、硅谷等地都設有辦公室，投資一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè);而同浩資本則專(zhuān)注于醫藥和大健康領(lǐng)域的天使投資。

很多人說(shuō)，復星給外界的印象是：在全球各地投資。確實(shí)，復星做的四個(gè)進(jìn)化中，第一個(gè)就是全球化的區域布局。我們提出了“Glocal”的概念，即“Global+Local”，在全球范圍內建立起對當地有深刻理解、擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗、富有企業(yè)家精神的投資團隊，通過(guò)這些“老外”助力復星在當地的發(fā)展。 復星曾以10億歐元收購葡萄牙某保險公司80%的股權，之后便在后者的業(yè)務(wù)板塊中新增了中國業(yè)務(wù)部門(mén)，服務(wù)于在歐洲、非洲有業(yè)務(wù)發(fā)展的中國企業(yè)，為海外中國人提供專(zhuān)業(yè)的保險服務(wù)。

不過(guò)，我們在做全球投資的同時(shí)，非常注重投資能力的本土化，所以在全球收購了很多在本地非常有能力的核心團隊。比如，我們在巴西、日本收購了在當地已有10～20年經(jīng)驗的團隊，來(lái)幫助形成復星的全球化能力，這也是復星在做全球化戰略進(jìn)化中很重要的一塊。 所以，復星從來(lái)不是派一個(gè)人或者一個(gè)團隊到某個(gè)國家做投資，我們一定是本土化，一定要打造一個(gè)全球化投資的產(chǎn)業(yè)能力團隊，這是我們要做的。 很多人都覺(jué)得，復星做的，就是單純的投資。其實(shí)不然，在復星的基因中，投資能力是業(yè)務(wù)戰略中非常重要的一部分，但投資絕非我們的目的，它是服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種高效的方式之一。

就像復星的大健康產(chǎn)業(yè)，如果不能通過(guò)投資的方式去發(fā)展，復星很難打造今天這個(gè)具備全球影響力的醫藥企業(yè)。 我們一直非常關(guān)注的是，內生式培育和外延式投資，兩者是相互合作的關(guān)系。我認為，當一個(gè)企業(yè)沒(méi)有核心能力的時(shí)候，最好的方式之一，就是去投資控股一個(gè)有核心能力的團隊和企業(yè)。

當有了這樣的企業(yè)后，選擇就會(huì )更多，你可以通過(guò)這些企業(yè)去進(jìn)行內生性增長(cháng)。所以，復星在戰略地圖中不斷進(jìn)化的還有一個(gè)維度，就是內生式培育和外延式投資的雙輪驅動(dòng)，我們一直在努力往這個(gè)方向走。 內生性培育是指重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、核心項目要有自我培育的能力，比如復星醫藥等;而外延式擴張是指以投資為方式尋找核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)進(jìn)行橫向、縱向的投資并購，比如地中海俱樂(lè )部等。

我們希望通過(guò)內生式培育+外延式增長(cháng)，形成一批在各自行業(yè)內數一數二的核心企業(yè)，再?lài)@核心企業(yè)形成一個(gè)個(gè)完整的服務(wù)閉環(huán)，而這些閉環(huán)將成為或大或小的開(kāi)放生態(tài)系統。在整個(gè)生態(tài)系統里，不同企業(yè)之間將相互賦能、驅動(dòng)、拓展和進(jìn)化。

比如，2014年10月，復星透過(guò)控股的葡萄牙保險公司完成了對Luz Saude公司的收購，持有其98.4%的權益。后者是葡萄牙本地專(zhuān)業(yè)提供醫療健康服務(wù)的大型集團之一，主要通過(guò)八家私人醫院、一家公私合營(yíng)醫院、兩家長(cháng)期醫療護理單位，為老人提供日間托管服務(wù)，很好地將保險和醫療業(yè)務(wù)結合到一切，實(shí)現了1+1>2的效果。 當然，復星也利用自身的優(yōu)勢去賦能投資企業(yè)。我尤其想和大家分享通過(guò)賦能的方式，改善被投企業(yè)運營(yíng)能力的重要性。 一般來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)賦能去改善運營(yíng)能力的項目往往有著(zhù)較為明顯的問(wèn)題，同時(shí)也有著(zhù)鮮明的優(yōu)勢。

復星利用自身深厚的產(chǎn)業(yè)積累，主動(dòng)賦能、彌補缺點(diǎn)、解決問(wèn)題、發(fā)揮優(yōu)勢，從而創(chuàng )造出獨一無(wú)二的價(jià)值。 例如，2018年，復星支持旗下的意大利高端男裝品牌Caruso重塑企業(yè)戰略、優(yōu)化產(chǎn)品和成本結構、調整零售門(mén)店、開(kāi)拓海外市場(chǎng)等措施，使Caruso的運營(yíng)能力得到了大幅改善。 這就是復星提出的“深度產(chǎn)業(yè)運營(yíng)+產(chǎn)業(yè)投資”，不敢說(shuō)這是企業(yè)成功的唯一法門(mén)，但這正是復星獨特的戰略，我們敢于投資、善于投資，但所有的投資，必將服務(wù)于產(chǎn)業(yè)。 正是出于這一目的，衡量復星投資的好壞就產(chǎn)生了兩方面標準：一方面，我們要評估項目的投資價(jià)值;

另一方面，我們更要評估投資對復星已有產(chǎn)業(yè)的協(xié)同價(jià)值，我們要評估新項目在投資之后，與復星生態(tài)系統、已有產(chǎn)業(yè)的整合和梳理。這些都是我們投資決策時(shí)的關(guān)鍵環(huán)節之一。

本文來(lái)源：筆記俠