去年，20歲的騰訊公司對企業(yè)組織的架構進(jìn)行了新的一輪梳理與調整，將原先的七大事業(yè)群調整為六大。其中，新成立了兩個(gè)事業(yè)群——云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內容事業(yè)群(PCG)。

過(guò)去一年間，由原SNG負責人湯道生領(lǐng)銜的 CSIG 頻頻對外亮相，而由騰訊 COO 任宇昕領(lǐng)隊的 PCG 卻幾乎沒(méi)有對外做出任何發(fā)聲。

事實(shí)上，由前 SNG (社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群)、OMG (網(wǎng)絡(luò )媒體事業(yè)群)和 MIG (移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群)組成的PCG，擁有騰訊在內容領(lǐng)域的多項優(yōu)勢業(yè)務(wù)——騰訊新聞，騰訊視頻，騰訊動(dòng)漫，騰訊影業(yè)等;以及QQ、QQ 空間、應用寶和瀏覽器等國內頂級的社交網(wǎng)絡(luò )和流量分發(fā)平臺。

這些曾經(jīng)為騰訊打下江山的產(chǎn)品整合效果如何?一年過(guò)去了，PCG 到底發(fā)生了哪些變化?日前，任宇昕終于出面，在騰訊深圳總部接受了包括鈦媒體在內的多家媒體采訪(fǎng)，詳述闡述了騰訊PCG 這一年以來(lái)的發(fā)展進(jìn)程，以及他在騰訊積累了近20年的生態(tài)管理哲學(xué)。

主動(dòng)接手PCG 的業(yè)務(wù)整合

前幾次接手BG業(yè)務(wù)，都是他不得不承擔的重任，而這一次掌舵PCG，則更多是他出于主動(dòng)的選擇。

時(shí)間倒回至2000年，任宇昕從華為離職，憑著(zhù)對游戲的喜愛(ài)加入了騰訊。2005年起，他開(kāi)始負責集團的游戲業(yè)務(wù)。從0到1，他一手帶著(zhù) IEG (互動(dòng)娛樂(lè )事業(yè)群)成為國內游戲產(chǎn)業(yè)鏈上下游絕對的霸主; 2013年，任宇昕又開(kāi)始接手 MIG(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群)。期間，他把騰訊內部這個(gè)被戲稱(chēng)為“千年老二”的團隊多項產(chǎn)品(應用寶、瀏覽器等)都做到了行業(yè)第一。2017年，在 OMG 資訊和視頻業(yè)務(wù)遭受新興競爭對手沖擊之時(shí)，集團又委任其為該事業(yè)群的負責人。

也就是說(shuō)，在“930改革”之前，騰訊的7大事業(yè)群，任宇昕是其中4個(gè) BG的負責人，手中的業(yè)務(wù)相當于騰訊的半壁江山。有著(zhù)如此輝煌的戰績(jì)，任宇昕卻一直鮮少接受外界的采訪(fǎng)。

PCG 的涉足的賽道足夠廣，也意味著(zhù)這是騰訊面對競爭對手炮火最密集的戰場(chǎng)。無(wú)論是老對手的步步緊逼，還是新興競爭對手發(fā)起的挑釁， 似乎都集中在了任宇昕身上。

“小步快跑、快速迭代”曾是騰訊之所以成功的產(chǎn)品哲學(xué)。在以前，為了對用戶(hù)和市場(chǎng)變化快速反應，騰訊的內容產(chǎn)品強調 ，每個(gè)產(chǎn)品都由單獨的團隊負責，這些小團隊的職能也相對完善，一個(gè)個(gè)閉環(huán)的發(fā)展組成騰訊龐大的產(chǎn)品帝國。

但隨著(zhù)整個(gè)內容產(chǎn)業(yè)愈發(fā)成熟，競爭對手借助資本和人才不斷崛起，原有獨立團隊的工作方式不再適應，這在內容產(chǎn)業(yè)尤為明顯。

不像社交通訊類(lèi)產(chǎn)品一旦形成網(wǎng)絡(luò )效應便堅不可摧，在內容平臺上，用戶(hù)只對內容或者內容生產(chǎn)者忠誠，而不會(huì )太過(guò)在意產(chǎn)品或者平臺本身 ，對于版權較為模糊的圖文資訊和短視頻領(lǐng)域更為明顯。因而可以看到，用戶(hù)的使用時(shí)長(cháng)和精力不斷被市場(chǎng)上新出來(lái)的內容產(chǎn)品所切分。

而相對以往而言，這一次的狀況似乎更具挑戰。這不是一個(gè)從0到1，或者帶領(lǐng)第二成為老大的問(wèn)題，而是每個(gè)事業(yè)群的工作方法、思維和習慣完全不同。這其中需要回到最基礎、最底層把工作做扎實(shí)，再在此基礎上，尋找戰略整合和新的突破。

任宇昕表示，現在80%以上的時(shí)間和精力都花在 PCG 上，“最困難的還是自己整合內部的挑戰”，他告訴鈦媒體。新組建的 PCG 的成員來(lái)自于不同的 BG——以?xún)热莸臑橹鞯?OMG，習慣以自己對內容的理解切入發(fā)展業(yè)務(wù);來(lái)自于 SNG 的則帶著(zhù)做社交的方法做業(yè)務(wù);MIG 相對來(lái)說(shuō)，對工具和技術(shù)更重視。

“賽馬不是最佳的解決問(wèn)題方法”

任宇昕管理哲學(xué)是把公司看作一個(gè)生態(tài)系統。這是早年在 IEG 時(shí)期，他參與到游戲策劃、技術(shù)和運營(yíng)等環(huán)節中，摸索了自己的一套成功的打法。在他看來(lái)，雖然內容平臺事業(yè)群中有不同的類(lèi)型，本質(zhì)上其實(shí)有很多共同性和差異點(diǎn)。

在 PCG 各項業(yè)務(wù)中，圍繞著(zhù)每一種內容平臺的周?chē)?，聚集?zhù)大量的內容創(chuàng )作者，以及內容消費者。這樣的生態(tài)一層層由內部的小生態(tài)，擴展到整個(gè)內容大生態(tài)。

如果要建立一個(gè)健康的管理生態(tài)，前提是要在 PCG 內部建立足夠健康且有競爭力的小生態(tài)。無(wú)論是管理制度還是價(jià)值觀(guān)上，以及開(kāi)展具體業(yè)務(wù)過(guò)程中，要改變此前騰訊內容產(chǎn)品的閉環(huán)的打法。

“整體來(lái)說(shuō)要像管理生態(tài)一樣思考問(wèn)題。”任宇昕說(shuō)。

“開(kāi)放協(xié)作”是任宇昕在內部倡導未來(lái)的工作方式。所以，他著(zhù)手的第一件事，是思考并且嘗試用統一的工作平臺和工具做進(jìn)行工作，甚至于希望大家用一致的工作語(yǔ)言進(jìn)行交流。

談及騰訊由來(lái)已久的“賽馬”思維，任宇昕認為不是解決問(wèn)題最根本的方法。在主管 IEG 的過(guò)程中，他并不限制各個(gè)工作室做產(chǎn)品的邊界，只需要按自己的想法來(lái)，但如果一旦團隊之間產(chǎn)生了沖突，也有自己的協(xié)調機制解決問(wèn)題。這聽(tīng)上去似乎很像“賽馬”，但任宇昕認為并不是，而是一種“自由競爭市場(chǎng)的管理方式”。

但 PCG 不同的是，內部?jì)?yōu)勢產(chǎn)品諸如圖文資訊、長(cháng)視頻、短視頻、動(dòng)漫等，分別屬于不同的賽道，每個(gè)賽道有自己發(fā)展的行業(yè)規律和玩法，因而每個(gè)平臺也會(huì )有自己清晰的發(fā)展策略，這其中不需要賽馬等沖突的機制來(lái)刺激團隊進(jìn)步。

與此同時(shí)，由內容產(chǎn)品發(fā)展成熟而形成 IP 具備聯(lián)動(dòng)效應，又能服務(wù)于事業(yè)群其他內容產(chǎn)品形態(tài)。足夠豐富的IP積累，是任宇昕眼中 PCG 當前最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。

因而，技術(shù)出身的任宇昕，這一年間花了很大力氣重點(diǎn)打造了兩個(gè)中臺：內容和技術(shù)，讓此前分散于不同 BG 的業(yè)務(wù)基于中臺協(xié)同發(fā)展。

這些中臺并不是完全獨立的存在。比如說(shuō)，騰訊視頻作為長(cháng)視頻平臺，很擅長(cháng)某項技術(shù)領(lǐng)域，它便可以在這個(gè)領(lǐng)域內打造模塊，但也會(huì )承擔著(zhù) PCG 中臺相應模塊的建設工作。

最重要的是，在模塊最初的設想中，不是單獨為騰訊視頻所用，而是為整個(gè) PCG 用，甚至可以為全公司其他 BG 用，然后將成功打造出的技術(shù)沉淀在中臺里。

當然，技術(shù)中臺也會(huì )獨立打造出某項成果服務(wù)于前端產(chǎn)品。“這是一種協(xié)同共建的方式，大家有各自賽道清晰的戰略，不是割裂的，而是把自己的成果分享出來(lái)，全 BG 其他人都可以使用。”任宇昕表示。

“沒(méi)有刻意考慮團隊的年輕化”

如何自上而下帶領(lǐng)這支來(lái)自不同領(lǐng)域的艦隊作戰，任宇昕還有一個(gè)挑戰在于選人和用人的方向上。

對于一家走過(guò)20年的公司，當前組織能力、人才團隊的建設影響著(zhù)團隊的未來(lái)。相比較而言，阿里巴巴已經(jīng)將85后的年輕人推向臺前。同時(shí)過(guò)去這一年間，關(guān)于騰訊著(zhù)手裁撤“中干”為年輕人“騰位置”的消息也不少見(jiàn)。

而任宇昕表示，騰訊總辦沒(méi)有刻意考慮團隊的年輕化，而會(huì )關(guān)注他的熱情投入是否具備高級干部的素質(zhì)，這其中最基本的要求是要具備使命感。

基本上，在騰訊做到高管級別以上的，在個(gè)人成就回報和財富回報上，已經(jīng)相當優(yōu)渥。這樣的情況下，再要以通常的獎金或者晉升機會(huì )來(lái)激勵，效果很弱。

“帶著(zhù)共同面向未來(lái)的事業(yè)心和使命感做事情，這是特別重要的。”任宇昕認為，他需要做的事情是，帶領(lǐng)大家一起共同探討未來(lái)，讓團隊看到有一個(gè)值得一起去努力拼搏的事業(yè)。

這在打造 IEG 的過(guò)程中，任宇昕感觸最深的事情之一。他對鈦媒體說(shuō)，最開(kāi)始 IEG 的時(shí)候，壓力非常大。雖說(shuō)當時(shí)用戶(hù)都聚焦在 QQ 平臺，但是騰訊的游戲業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上幾乎排不上號。“這么好優(yōu)勢做不好這個(gè)事情，只能說(shuō)自己無(wú)能，拼死非干好不可。IEG 的小伙伴們也是這樣的心態(tài)，從零開(kāi)始，有很強的事業(yè)心，一定要干一把。”

如今，PCG 同樣面臨類(lèi)似的情況?，F在的 QQ 相對以往，在社交領(lǐng)域中優(yōu)勢更強，在內容上，QQ 看點(diǎn)也漲勢喜人;而在長(cháng)內容領(lǐng)域，騰訊的視頻、小說(shuō)、動(dòng)漫和音樂(lè )基本上在行業(yè)領(lǐng)先的位置。在任宇昕看來(lái)，內容領(lǐng)域比任何一家公司都有能力把這件事做好，“面臨同樣很大的壓力，沒(méi)有辦法逃避的責任。”

任宇昕另外親手打造的利器是“高管合伙人制度”，這在騰訊公司管理發(fā)展史上尚屬首次。

新組建的事業(yè)群，包括任宇昕在內，有來(lái)自不同 BG 的8位 VP(副總裁)。此前，騰訊總辦對于 VP 的考核標準和評價(jià)體系的核心的原則，在于他們是否將自己所屬的業(yè)務(wù)做到最優(yōu)而不同考慮其他。

顯然，在這一場(chǎng)自上而下推進(jìn)的組織結構改革中，若要改變以前各團隊各自作戰的局面，首先要改變的是這些大將們的想法。

“PCG 任何業(yè)務(wù)做的不好是管理團隊的失敗。”任宇昕告訴鈦媒體，在他設想的高管合伙人機制中，每位合伙人原則上是平等的，責任共擔、利益共享。

首先切入口在目標制定和成績(jì)考核上。自加入PCG起，高管團隊制定工作目標時(shí)，由從此前的對只對自己團隊負責，到現在共同設定和承擔 PCG 整體目標。在這個(gè)過(guò)程中，團隊成員可以對任何一位成員的目標進(jìn)行討論，尤其是他的設定可能會(huì )影響到整個(gè)事業(yè)群的發(fā)展的話(huà)。

在最終考評的時(shí)候，由此前騰訊原先的上級對下級評價(jià)，改為合伙人之間相互評價(jià)。目標的設定之后的日常的工作和交流中，每個(gè)人都可以觀(guān)察別人的工作是否做好，提出意見(jiàn)和建議。

“我們并不是永遠在某個(gè)領(lǐng)域一直處于領(lǐng)先，有可能在某些領(lǐng)域有些階段犯一些錯誤，有一些決策、執行會(huì )出現偏差。但是基本上都能在之后的階段很快反思，調整修正之前錯誤。每一次對之前錯誤的修正就帶來(lái)組織一次新的進(jìn)化過(guò)程。”任宇昕說(shuō)。

如果要用一句話(huà)來(lái)總結騰訊組織能力特點(diǎn)，任宇昕認為是這是一種自我進(jìn)化和修正能力很強的組織。 事實(shí)上，這些改革措施的確激起了合伙人的一系列強烈反應。

這體現在高層會(huì )議上，騰訊的高管一項以溫和著(zhù)稱(chēng)的狀況正在改變，任宇昕向鈦媒體透露，此前高管們每次開(kāi)會(huì )都比較委婉和克制，基本上是看不到VP以上級別的高管在會(huì )議上有過(guò)爭執。在合伙人制度建立這之后，大家在明面上的爭論變得更多了，直到最近幾個(gè)月才稍微有所好轉。

“不會(huì )放棄短視頻，微視還會(huì )繼續做下去”

高管們爭論話(huà)題之一就是短視頻。 微視這款產(chǎn)品的命運，正體現了騰訊在短視頻賽道面臨著(zhù)挑戰。

騰訊很早就看到了短視頻的趨勢。在2013年就上線(xiàn)了獨立的短視頻APP微視，主打8秒短視頻，期間還不惜在春晚投廣告拓市場(chǎng)，但在三年無(wú)更新版本之后，2017年官宣突然放棄運營(yíng)。

眼見(jiàn)新興競爭對手借助短視頻風(fēng)口成長(cháng)為龐然大物，從多個(gè)維度直接向騰訊發(fā)起挑戰，一年后，騰訊迅速組織團隊“復活”微視，甚至傳言以30億補貼用戶(hù)勢必打贏(yíng)短視頻這一役。

事實(shí)上，任宇昕坦言，在 PCG 成立之前，他曾經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合對短視頻提出不同想法。

鈦媒體了解到，在這期間，關(guān)于應不應該做短視頻，到底怎么做短視頻，在騰訊內部曾經(jīng)有過(guò)幾種討論路徑：一種觀(guān)點(diǎn)認為，短視頻與其他內容生態(tài)不同，只需要簡(jiǎn)單的手指滑動(dòng)就可以消費，不需要大腦太多思考和選擇，符合人的消費習慣，是一種最休閑、最放松的方式，更有生命力;還有人表示，市場(chǎng)上已經(jīng)有依靠資源投入而快速成功的產(chǎn)品，騰訊也可以做類(lèi)似的，這種投入很快就可以見(jiàn)到產(chǎn)出和回報;

還有聲音對這些觀(guān)點(diǎn)都表達了反對，認為雖然市面上有了很多成功的產(chǎn)品，但是短視頻的發(fā)展才剛剛開(kāi)始，應該看到發(fā)展的趨勢，所有的產(chǎn)品應該圍繞未來(lái)短視頻消費升級來(lái)做。

任宇昕明確告訴鈦媒體，騰訊絕對不會(huì )放棄短視頻，微視還會(huì )繼續做下去。“在這個(gè)話(huà)題上，我們已經(jīng)形成了很多共識。從用戶(hù)、市場(chǎng)角度短視頻是一個(gè)必然的趨勢，不能忽略這個(gè)趨勢。如果做內容，短視頻一定要做。”他說(shuō)。

然而，某種程度上，微視卻被賦予了太多象征意義。在采訪(fǎng)中，任宇昕強調，微視會(huì )作為騰訊在短視頻領(lǐng)域很重要的產(chǎn)品留在內部，“全力以赴爭取做好”。

但任宇昕也表示，并不會(huì )把微視看作決定騰訊在短視頻賽道的成敗，或者說(shuō) PCG 戰略成敗的關(guān)鍵。“如果一個(gè)公司很強的競爭驅動(dòng)非常不好，會(huì )導致一遇到競爭就會(huì )過(guò)度反應，而且很多戰略、很多資源會(huì )投向面對競爭領(lǐng)域當中，這樣很多資源變成追隨別人、追趕別人，把自己的資源消耗很大，造成浪費。”

任宇昕表示，騰訊只是從用戶(hù)驅動(dòng)的角度來(lái)看待是否需要短視頻。因為從內部的數據的反饋上看，騰訊新聞上已經(jīng)很多用戶(hù)開(kāi)始消費短視頻內容。

在持續孵化和扶持新產(chǎn)品的同時(shí)，他們也在著(zhù)手對騰訊視頻進(jìn)行改革。半年前，任宇昕找到了騰訊視頻團隊討論，在判斷短視頻是長(cháng)期趨勢的前提下，騰訊視頻不應該只定位于長(cháng)視頻，而應該成為綜合性平臺，長(cháng)短視頻相結合才可能產(chǎn)生新的產(chǎn)品。

在他的判斷中，才發(fā)展四五年的時(shí)間短視頻，還處于一個(gè)起步階段，如果往未來(lái)看，還有會(huì )有很多的可能性。他表露出了對UCG短視頻賽道的持續看好，判斷的依據在于，從數量上來(lái)看，當前短視頻的 UGC 內容，相對來(lái)說(shuō)比較少;在質(zhì)量上，相比 YouTube 等還有很大的提升空間。

如果對照圖片分享產(chǎn)品發(fā)展的進(jìn)程來(lái)看，是手機的拍照功能的普及和完善帶動(dòng)了微信朋友圈生態(tài)的繁榮。那么，在未來(lái)，隨著(zhù)拍攝和制作視頻的工具進(jìn)一步發(fā)展，包括 AI 的引入等技術(shù)的升級，UCG 的創(chuàng )意和內容還會(huì )迎來(lái)一個(gè)極大爆發(fā)階段。

本文來(lái)源：鈦媒體