一面遭受下架風(fēng)波，一面承受著(zhù)社區轉型電商的壓力，以及抖音、快手等直播電商平臺的擠壓，小紅書(shū)的商業(yè)化之路有些艱難。

小紅書(shū)下架了。

7月29日，小紅書(shū)首先在華為、OPPO等品牌商手機上無(wú)法下載，隨后從安卓、蘋(píng)果等手機系統商店下架。8月1日凌晨，小紅書(shū)官方微博就此事發(fā)表聲明，稱(chēng)小紅書(shū)已對站內的內容啟動(dòng)全面排查與整改，但并沒(méi)有聲明再上架時(shí)間。

小紅書(shū)的下架對社區內部似乎并沒(méi)有太大的影響，各類(lèi)KOL依舊在分享好物，用戶(hù)繼續旅行打卡、減肥健身、消費購物，仍舊維持著(zhù)一個(gè)和諧而穩定的烏托邦；但社區外的堡壘卻接連崩壞，公眾的箭靶落在了“虛假廣告”“代寫(xiě)刷量”“售賣(mài)違禁藥”“涉黃”等字眼。昔日“種草神器”的公信力受到動(dòng)搖。

小紅書(shū)被下架并非個(gè)例，今年以來(lái)，網(wǎng)易云音樂(lè )、喜馬拉雅、即刻等涉及到內容生產(chǎn)和UGC社區的App都曾遭遇過(guò)被下架或功能受限。內容風(fēng)口之下，各大App們亟待補齊內容治理“短板”。

成也蕭何敗蕭何

大部分男性可能并不知道小紅書(shū)，但對于女性用戶(hù)，尤其是網(wǎng)購重度愛(ài)好者，小紅書(shū)不可或缺。它的主要功能就是“種草”和“拔草”。成立6年來(lái)，小紅書(shū)的發(fā)展戰略雖多次迭代，但目標群體一直都很堅定，即主要是生活在大城市的年輕女性并且消費水平中等偏上。她們對生活品質(zhì)有較高的要求，有消費能力，同時(shí)也樂(lè )于分享自己生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

為了滿(mǎn)足目標群體的需求，小紅書(shū)從社區起家，從最初的工具到跨境電商，再到“社區+電商”，最終將自己定位為“生活方式的分享社區”。

從用戶(hù)使用場(chǎng)景來(lái)看，小紅書(shū)希望用戶(hù)像逛街一樣利用碎片化時(shí)間在社區中閑逛或者分享，同時(shí)激發(fā)他們的購物欲望。這本質(zhì)上屬于內容營(yíng)銷(xiāo)，即通過(guò)高說(shuō)服力的“種草”內容縮短用戶(hù)決策時(shí)間并驅動(dòng)用戶(hù)在社區內直接購買(mǎi)。

小紅書(shū)的內容來(lái)源分為3種，分別是UGC、PGC和以明星、達人為代表的PUGC。目前小紅書(shū)社區每日產(chǎn)出30億次內容，其中97%的內容是UGC產(chǎn)生的，每天曝光占比中有70%的內容來(lái)自UGC。平臺上的女性用戶(hù)擁有著(zhù)強大的消費能力和內容生產(chǎn)意愿，從時(shí)尚穿搭、彩妝護膚到美食運動(dòng)等都可以在社區里交流和分享，并得到同類(lèi)族群的認可，進(jìn)一步鞏固社區氛圍、反哺內容產(chǎn)生。這種自下而上的內容生產(chǎn)機制，更能激發(fā)用戶(hù)在社區中沉淀，從而建立用戶(hù)對社區的信任。

這種模式不僅讓小紅書(shū)收獲了流量，還可以實(shí)現社區電商的高轉化率。但市場(chǎng)逐利，這個(gè)天然具有廣告屬性的“種草”社區，在生長(cháng)出與用戶(hù)“種草”“拔草”直接相關(guān)信息的同時(shí)，也使得各種營(yíng)銷(xiāo)和廣告都包裝成“筆記”的形式混雜在社區內容之中，真假難辨，也就引發(fā)了此次小紅書(shū)下架事件。

今年以來(lái)互聯(lián)網(wǎng)內容監管成為全國網(wǎng)信系統的重中之重。網(wǎng)易云音樂(lè )、喜馬拉雅、即刻、虎撲等涉及到內容生產(chǎn)和UGC社區的App都曾遭遇過(guò)被下架或功能受限。表面上各大App是由于UGC內容違規被整改，實(shí)際上是平臺沒(méi)有解決好UGC這種模式下責任無(wú)人承擔、風(fēng)險難以把控的問(wèn)題。

這種“去中心化”發(fā)動(dòng)大眾生產(chǎn)內容的模式為之持續貢獻了豐富多彩的內容，同時(shí)也給了某些人通過(guò)引導輿論從而獲利的機會(huì )。小紅書(shū)在下架前平均每天清理接近5 000篇違規筆記。

面對內容失控的問(wèn)題，小紅書(shū)在今年也采取了一系列措施。

一方面，提高KOL的門(mén)檻。5月份，小紅書(shū)發(fā)布了“品牌合作人”新標準，提高KOL準入門(mén)檻，同時(shí)要求品牌合作人必須簽約MCN，繳納20萬(wàn)元保證金（抖音、微博平臺基本在10萬(wàn)元左右）。另一方面，加大處罰力度。但管控的同時(shí)也是在無(wú)形中對抗UGC平臺的“去中心化”，而小紅書(shū)過(guò)去正是得益于UGC的“去中心化”發(fā)展起來(lái)的。未來(lái)，如何去平衡管控與放手之間的社區生態(tài)，小紅書(shū)需要探索新的方式。

商業(yè)化的魔咒

內容的審查和控制是當前小紅手面臨的棘手問(wèn)題，但問(wèn)題的背后實(shí)際上是商業(yè)化變現的困境。成立6年以來(lái)小紅書(shū)經(jīng)過(guò)產(chǎn)品和定位的多次迭代，實(shí)現了用戶(hù)爆發(fā)式增長(cháng)。從近三年的數據來(lái)看，小紅書(shū)MAU規模持續增長(cháng)，2019年6月已然是2017年6月的5.83倍。即使到了2018年底MAU打破了5 000萬(wàn)，還依然保持30%以上的快速增長(cháng)速度。

用戶(hù)總體量上了一個(gè)新臺階之后，小紅書(shū)的商業(yè)化也被提上了日程。變現模式無(wú)非兩種，要么把用戶(hù)賣(mài)掉，要么賣(mài)東西給用戶(hù)，前者為廣告，后者為電商。小紅書(shū)怎么選？目前，小紅書(shū)的收入來(lái)源主要分為三部分：一是廣告收入，包括開(kāi)屏廣告、分發(fā)信息流品牌廣告；二是達人抽成，包括明星及品牌合作人的廣告合作抽成；三是電商業(yè)務(wù)，包括小紅書(shū)自營(yíng)“福利社”利潤和第三方商家電商業(yè)務(wù)的抽成。廣告和電商是流量變現最常見(jiàn)的兩種方式，但只有電商才可以完善用戶(hù)體驗、實(shí)現商業(yè)閉環(huán)。小紅書(shū)以商品種草、拔草起家，天然離交易更近，通過(guò)電商變現似乎水到渠成。然而，小紅書(shū)自營(yíng)電商卻一直“長(cháng)不大”。早在2014年小紅書(shū)就開(kāi)始自營(yíng)電商業(yè)務(wù)，依靠背后的社區流量搭建供應鏈，完成“種草-平臺購買(mǎi)-線(xiàn)下送貨”的消費閉環(huán)，并引入第三方品牌進(jìn)行合作。經(jīng)營(yíng)了5年，雖坐擁2.2億用戶(hù)，但小紅書(shū)電商業(yè)務(wù)始終沒(méi)有形成規模。

今年2月，小紅書(shū)開(kāi)始進(jìn)行組織架構調整，把原有電商事業(yè)部升級為“品牌號”部門(mén)，全面引入大品牌入駐，試圖將用戶(hù)從“種草”到“購買(mǎi)”都牢牢鎖定在小紅書(shū)生態(tài)內部。緊接著(zhù)內測了依托于微信小程序的社交電商產(chǎn)品“小紅店”，強化社交屬性，嘗試用社交裂變帶動(dòng)收入增長(cháng)。

但不管是內容電商還是社交電商，小紅書(shū)的電商領(lǐng)域至今都沒(méi)有盈利，究其原因還是供應鏈的問(wèn)題。小紅書(shū)自營(yíng)業(yè)務(wù)主要基于數據沉淀推送爆款、放大采購規模降低成本。一方面，小紅書(shū)的選品常常被競爭對手盯住，小紅書(shū)推送什么，對方首頁(yè)就賣(mài)什么。另一方面，雖然小紅書(shū)擁有忠實(shí)的用戶(hù)群體和商品需求的沉淀數據，但自帶社交基因的電商支撐能力略顯不足。比如缺乏專(zhuān)業(yè)的采購人才，自建采購團隊、稅倉、物流和客服團隊都是大筆開(kāi)支，轉化率、成本、效率都沒(méi)辦法突破，這也是為什么內容電商一直沒(méi)出現頭部企業(yè)的原因。

基于此，成立6年的小紅書(shū)放棄了以單一電商支撐商業(yè)化的初始目標。開(kāi)始全力做大DAU，成為用戶(hù)和廣告主都青睞的社區產(chǎn)品。也就是說(shuō)，在社區與電商之間，小紅書(shū)選擇了前者。

社區變現難平衡。小紅書(shū)由電商回歸社區意味著(zhù)從販賣(mài)商品回歸到販賣(mài)流量，但內容質(zhì)量與商業(yè)化之間很難平衡。一方面，商業(yè)化程度會(huì )影響到用戶(hù)體驗。所有的內容社區都有這個(gè)問(wèn)題，無(wú)論是知乎還是微博，其平臺的商業(yè)化程度越高，內容越會(huì )被稀釋?zhuān)瑑热莸馁|(zhì)量和活躍度就會(huì )越低。另一方面，保持日益壯大的社區內容健康需要大量投入。尤其是小紅書(shū)這類(lèi)“種草”平臺，由于真實(shí)內容與軟廣之間的區分度不大，小紅書(shū)需要投入更多的人力、物力、財力去進(jìn)行內容審核。

現如今，小紅書(shū)不僅要面對電商巨頭的競爭，還要受到抖音、快手等直播電商平臺的擠壓。在社區變現時(shí)，小紅書(shū)還需思考：如何平衡用戶(hù)體驗、內容質(zhì)量與商業(yè)變現之間的關(guān)系。

內容電商要做好內容風(fēng)控

2016年被稱(chēng)為內容電商元年，巨頭集體殺入，內容電商站上風(fēng)口。一方面，微信、抖音此類(lèi)以社交為原型的平臺開(kāi)始加載電商模塊，進(jìn)行內容電商化變現；另一方面，淘寶、京東此類(lèi)電商平臺開(kāi)始通過(guò)自建、聯(lián)盟和投資的方式擁抱內容，進(jìn)行電商內容化導流。

小紅書(shū)經(jīng)歷了純內容—主電商—內容電商的迭代，又重歸社區，歸根結底是想在內容風(fēng)口下抓住流量。但彼時(shí)抖音、快手、淘寶直播等已然崛起，流量紅利幾近枯竭，小紅書(shū)要如何破局？

首先，做好內容風(fēng)控。截至2019年3月，用戶(hù)超過(guò)2.2億。但市場(chǎng)逐利，流量野蠻增長(cháng)的同時(shí)也滋生了商業(yè)亂象和違規行為。當平臺內容管理的能力沒(méi)能跟上用戶(hù)內容生產(chǎn)的速度與水平時(shí)，就容易引發(fā)內容失控問(wèn)題。不僅僅是小紅書(shū)，很多互聯(lián)網(wǎng)內容平臺似乎都陷入了“一火就亂”的怪圈里。隨著(zhù)用戶(hù)的增長(cháng)，大量虛假、低俗內容的涌入，一旦得不到有效的監管，昔日再風(fēng)光無(wú)限的平臺也會(huì )變得烏煙瘴氣。

所以，小紅書(shū)當務(wù)之急是要投入大量的資源，嚴格把控內容，尤其是人工審核資源。

其次尋找優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。有了內容風(fēng)控壁壘，下一步就是變現的問(wèn)題。雖然小紅書(shū)D輪融資估值高達30億美元，但這背后更多是依靠龐大且活躍的用戶(hù)作為支撐，一直長(cháng)不大的電商業(yè)務(wù)可能僅僅達到A輪融資的水平。巨頭環(huán)視之下，小紅書(shū)從電商回歸到社區，首先得保住自己的內容堡壘。為了生存與變現，可以把相對弱勢的電商服務(wù)交給更具有強大基因和實(shí)力合作伙伴來(lái)完成，從中抽傭即可。這樣不僅可以降低可以集中精力提高內容社區的質(zhì)量，還可以避免巨頭電商的打壓。

未來(lái)，小紅書(shū)可以?xún)墒肿?，一方面借助自身背后帶有電商基因的資本大佬，如騰訊和阿里巴巴，攜手電商平臺來(lái)實(shí)現商業(yè)變現；另一方面保留自身電商業(yè)務(wù)，為自己留條退路。