那個(gè)無(wú)數次被淘汰的年輕人、塞給劉強東3億美元的投資者、駐馬店的桑丘、鞋王百麗背后的男人、董小姐的新老板……怪人張磊，能帶著(zhù)格力和高瓴，穿越未知的迷霧，到達那片黃金海岸嗎？

張磊是誰(shuí)？

他創(chuàng )辦了高瓴資本，投資騰訊、京東、美團，主導滴滴與Uber，攜程與去哪兒，美團和大眾點(diǎn)評的合并，每一項都改變了中國人的生活。

2014年1月，京東和騰訊電商啟動(dòng)合作計劃，雙方的談判一度陷入扯皮。情急之下，劉強東連續打了7個(gè)電話(huà)，從法國南部的阿爾卑斯滑雪場(chǎng)把張磊叫了回來(lái)。

他是京東的投資人，也是劉強東在人大的師兄。

張磊成功撮合了馬化騰和劉強東，雙方達成合作協(xié)議，京東拿到了騰訊在移動(dòng)端的流量，騰訊則在這筆投資中獲利超過(guò)70億美元。

這個(gè)曾因向耶魯大學(xué)捐款888萬(wàn)美元而被質(zhì)疑忘本的人，用400億元入主了格力的混改，500億元主導了鞋王百麗的私有化。他正在用幾百上千億的資金，幫助和改變著(zhù)中國的傳統企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

張磊和他的高瓴資本，投資邏輯充滿(mǎn)了反常規：既投傳統企業(yè)，又投互聯(lián)網(wǎng)；既投天使輪，也投白馬股；PE（股權投資）覺(jué)得他像VC（風(fēng)險投資），VC卻覺(jué)得他像PE?，F在，張磊甚至作為董事長(cháng)，親自下場(chǎng)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

他把最好的投資機會(huì )稱(chēng)為“傻x窗口”，“人少、地廣人稀”的地方，困難比較多，但機會(huì )比較多。因為一段時(shí)間里，大家覺(jué)得這個(gè)商業(yè)模式非常不靠譜、非常的傻x。

這個(gè)投資怪人，一次又一次地打破常規，抓住“傻x窗口”，助推高瓴的資本規模節節升高，順便給中國商業(yè)帶來(lái)無(wú)數啟示。

被淘汰無(wú)數次的年輕人

1998年的北京街頭，張磊穿著(zhù)短褲和拖鞋，牽著(zhù)未婚妻的手，擠在公交車(chē)上去領(lǐng)結婚證。一輛寶馬從旁邊經(jīng)過(guò)，他突然對未婚妻說(shuō)：“將來(lái)我一定給你買(mǎi)輛寶馬！”

張磊回憶，那一刻，“全車(chē)人都轉過(guò)頭來(lái)看我，那神情分明在說(shuō)‘騙子’！”

那一年是張磊人生中最重要轉折點(diǎn)之一，他接受耶魯大學(xué)的獎學(xué)金資助赴美留學(xué)，主修國際經(jīng)濟專(zhuān)業(yè)，同時(shí)攻讀國際關(guān)系和MBA。

張磊原以為獎學(xué)金可以支撐他的學(xué)習生活，但到了耶魯之后，他才發(fā)現，自己得到的只是第一年的入學(xué)獎學(xué)金。這意味著(zhù)，他必須找一份實(shí)習工作，才能讓自己完成學(xué)業(yè)。

從耶魯所在的紐黑文到紐約，票價(jià)20多美元的火車(chē)，張磊坐了無(wú)數趟——因為當同學(xué)們都已經(jīng)搞定工作的時(shí)候，他還在處處碰壁。

一個(gè)沒(méi)有金融從業(yè)經(jīng)歷的華人，很難讓美國的咨詢(xún)公司和投行為他敞開(kāi)大門(mén)，而且，張磊還熱衷于在面試中展現“真實(shí)的自己、分析問(wèn)題和想問(wèn)題的能力”。

在一家咨詢(xún)公司的面試中，面試官讓大家分析，整個(gè)大波士頓區域需要多少加油站？

當別人都在做數據分析和論證時(shí)，張磊向面試官提了一連串問(wèn)題：為什么只建加油站？為什么不能也同時(shí)開(kāi)雜貨店？未來(lái)要是有了別的出行方式，修那么多加油站干什么？

然而，這些并沒(méi)能引起面試官的興趣，他被淘汰了。張磊回憶，他跑過(guò)無(wú)數大大小小的面試，只有兩次進(jìn)了第二輪，而且都在第二輪被淘汰了。

有趣的是，對于現在來(lái)到高瓴資本的面試者們，具備好奇、獨立與誠實(shí)的精神比職業(yè)技能更為重要。

你可以說(shuō)這些面試官不識貨，但張磊這種反常規的人才，的確不是常規套路能發(fā)掘出來(lái)的。

20多年前，唯一肯給張磊機會(huì )的，是耶魯大學(xué)捐贈基金的首席投資官大衛·史文森。

按照慣例，耶魯投資辦公室并不接收MBA學(xué)生當實(shí)習生。但史文森形容“他的身上有優(yōu)秀投資者所需的所有特質(zhì)：好奇心、自信心、謙遜、敬業(yè)、判斷力，最重要的是熱忱。”

他被史文森派去研究木材行業(yè)，幾周后，他交出了1英寸厚的報告。這種重度研究至今仍是高瓴的基本功。

在剛步入21世紀的美國，張磊學(xué)到了知識，增長(cháng)了閱歷，但他也感受到，入世之后的中國，有著(zhù)巨大的潛力。

年輕人令人喜歡，因為他們充滿(mǎn)熱情與活力，能提出與眾不同的觀(guān)點(diǎn)，擁有挑戰世界的勇氣。但他們常常也是魯莽的，他們急不可耐地想要將自己的想法付諸實(shí)施，但往往事倍功半。

從耶魯畢業(yè)后的2005年，張磊再度做了一個(gè)反常規的決定——放棄美國高薪的工作，回國創(chuàng )業(yè)。

他的第一個(gè)合伙人是同學(xué)的老婆。因為同學(xué)想幫他，自己又隱隱覺(jué)得張磊的基金不太靠譜，下不了狠心辭職，就讓老婆來(lái)幫忙了。

除了張磊的背景和金融相關(guān)，其他幾人都不是科班出生。找LP拿錢(qián)的時(shí)候，有人這樣評價(jià)張磊的初始團隊：“人都是看著(zhù)很好的人，但有點(diǎn)烏合之眾的感覺(jué)。”

比找人更難的是找錢(qián)。2005年的中國，還沒(méi)有多少人熟知風(fēng)投的概念；大洋彼岸的美國，幾乎沒(méi)人真正了解中國的潛力。

在海外募資時(shí)，張磊打出了這樣的口號：中國正在崛起，高速火車(chē)正在離站，請立即上車(chē)。

但用他的話(huà)說(shuō)“一幫沒(méi)做過(guò)投資的人，在賣(mài)一個(gè)大家沒(méi)投過(guò)的國家的故事”，太難了。90%的人立刻拒絕了他，一周后，剩下的10%也說(shuō)了NO。

唯一愿意給他投錢(qián)的人，還是他的恩師史文森。史文森以個(gè)人名義投給張磊2000萬(wàn)美元，這是高瓴資本的初始資金。

反常規的張磊，像開(kāi)了掛一樣，把其中的大部分，投給了騰訊。

塞給劉強東3億美元的投資者

“當時(shí)看完很多項目，研究來(lái)研究去覺(jué)得投這些公司還不如投騰訊呢。”

張磊看不起騰訊不是沒(méi)有理由的。2005年，他身邊的朋友都在用MSN，當時(shí)騰訊用戶(hù)是“三低”——低年齡、低學(xué)歷、低收入。

后來(lái)張磊在義烏調研時(shí)，發(fā)現每一個(gè)攤主遞給他的名片上都有手機號和QQ號，義烏招商辦的名片上也有自己的QQ號。

“QQ的用戶(hù)深度遠超于我們想象，這就是它對中國的覆蓋。”這件事讓張磊下決心投資騰訊，這筆投資也讓高瓴資本獲利頗豐。

他和馬化騰維持了長(cháng)期友誼。他定期參加騰訊的戰略研討會(huì )，并說(shuō)服馬化騰把騰訊電商合并到京東。在資本市場(chǎng)上，張磊和馬化騰常常一起出手——比如在滴滴、摩拜、蔚來(lái)、美團、印尼版微信等項目中。

在騰訊和京東談判陷入扯皮的時(shí)候，雙方第一個(gè)想起的依然是張磊。

劉強東連打7個(gè)電話(huà)將張磊請回國后，張磊從雙方談判名單上迅速剔除所有中層管理者、律師、投行人員。

名單最后只剩下 7 個(gè)人：馬化騰、劉熾平、吳霄光（騰訊電商控股公司CEO）、張小龍、詹姆斯·米切爾（騰訊首席戰略官）、劉強東、黃宣德（京東首席財務(wù)官）。然后張磊告訴他們：“今天談不成，誰(shuí)也不能走。”

8 個(gè)人最終花了 4 個(gè)小時(shí)確定了 35 個(gè)問(wèn)題，包括競爭和非競爭的定義、支付該如何安排、微信和QQ如何對京東支持、股份占比等。至今京東有1/4的新用戶(hù)來(lái)自微信。

劉強東之所以如此信任張磊，源于高瓴資本對京東的投資，這也被投資圈視為高瓴的成名一戰。

張磊在一次普通的會(huì )上認識了這位人大師弟，后來(lái)，劉強東到他辦公室商討投資事宜，希望融資7500萬(wàn)美元。這時(shí)，張磊的較勁脾氣又上來(lái)了，他堅持，要投就投3億美金，否則不投。

這種事兒，在中國的投資圈，怕也只有張磊做得出來(lái)。

實(shí)際上，張磊早已做過(guò)計算，哪怕只在幾個(gè)大城市運作這樣的模式，至少也需要25億元。劉強東要的7500萬(wàn)美元，連實(shí)驗都做不了。

“要么你接受我這個(gè)錢(qián)，要不我就不投了，說(shuō)明你根本就沒(méi)看清楚你自己要做的這個(gè)事的困難和挑戰，你就得需要這么多錢(qián)。”

在2010年的一級市場(chǎng)，3億美金是天價(jià)。這一年，全中國完成募資的82支基金中，74.4%的基金規模也不過(guò)2億美金。

張磊曾在事后復盤(pán)，他對京東的篤定源于確信它是“亞馬遜+UPS的結合體”。他有一位朋友去問(wèn)過(guò)亞馬遜創(chuàng )始人貝索斯“最大的遺憾是什么”，后者的答案是：亞馬遜成立的時(shí)候，UPS已經(jīng)很大了，這令他永遠沒(méi)法做整合供應鏈的管理給消費者。

而在中國，京東不存在UPS這樣的對手，因此面臨更好的歷史機遇。

張磊在高瓴入資后的第二周，就帶著(zhù)劉強東去了美國。劉強東在沃爾瑪總部待了四五天，全面了解沃爾瑪的物流網(wǎng)絡(luò )和倉儲系統，并很快在京東展開(kāi)了供應鏈再造和物流渠道優(yōu)化。

在運營(yíng)上，高瓴也幫助京東引進(jìn)不少富有經(jīng)驗的互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)等方面的高級管理人才。

不到一年之后，京東宣布拿到DST等6家機構總計15億美元投資，估值大漲至60億美金。

四年后，京東赴美IPO時(shí)，高瓴持有的股權價(jià)值已經(jīng)升至39億美元。

有曾在高瓴工作過(guò)的前員工描述，早年他們去見(jiàn)創(chuàng )業(yè)者，首先得花15分鐘自我介紹，要點(diǎn)包括：高瓴是個(gè)常青資本、堅持投資有壁壘有長(cháng)期價(jià)值的公司等。

但在2011年之后，京東一案就能承擔對高瓴的全部解釋功能。

張磊至今仍然很看重人大的圈子。“我喜歡找基于長(cháng)期信任的人一起工作，身邊核心的同事，要么是當年人大的同學(xué)，要么是以前的同事。我的事業(yè)最早就是這么一小撮朋友做起來(lái)的。”

駐馬店的桑丘

張磊出生在河南小城駐馬店，他并非天才。

當年小升初的最低分數線(xiàn)是140分，張磊只多了1分，險些落榜。高二的夏天，他的同校師兄，后來(lái)的清華副校長(cháng)施一公被保送至清華大學(xué)，還提前一年畢業(yè)。這激勵了張磊發(fā)奮讀書(shū)。

一年之后，河南有超過(guò)10萬(wàn)考生參加高考，張磊就在這10萬(wàn)人中間，他成為了那一年河南高考的文科狀元，進(jìn)入人民大學(xué)讀書(shū)。

不過(guò)他很早就展現出自己的商業(yè)頭腦。

張磊的家位于火車(chē)站旁，暑假期間，他在車(chē)站把連環(huán)畫(huà)租給候車(chē)旅客。后來(lái)他轉變了生意模式，大量買(mǎi)入致富經(jīng)類(lèi)的書(shū)籍，轉手再賣(mài)。

張磊甚至還總結經(jīng)驗，完成了自己商業(yè)模式的轉型，“剛開(kāi)始租書(shū)時(shí)，我曾遭遇庫存問(wèn)題，而且我發(fā)現自己掙的錢(qián)都用來(lái)給別人買(mǎi)水了。”

后來(lái)他只訂少量暢銷(xiāo)雜志，同時(shí)附帶出售礦泉水、方便面以及湖南臘腸。一個(gè)假期，他賺到了800元，當時(shí)，那幾乎是普通工人一年的工資。

這種低調和高光的雙生，常常在張磊身上顯現。

你時(shí)常會(huì )看到張磊戴著(zhù)一個(gè)略顯滑稽的彩色眼鏡，這是他專(zhuān)門(mén)在打壁球時(shí)戴的塑料眼鏡，很便宜。但后來(lái)他懶得換了，索性就戴著(zhù)這個(gè)眼鏡出入各種場(chǎng)合。

“我就是桑丘·潘沙，我的角色就是幫助英雄人物成就大事。”張磊將自己比作《堂吉訶德》里的桑丘。這位西班牙農民講求實(shí)際，冷靜清醒，時(shí)刻提醒堂吉訶德從幻想中回到現實(shí)。

2008年，當張磊投資藍月亮時(shí)，它有穩定的盈利。但張磊說(shuō)服后者，用短期虧損，換取領(lǐng)先份額和長(cháng)期利潤。他建議的方向是洗衣液和電商。

投資人說(shuō)服一個(gè)正在盈利的企業(yè)虧本去嘗試新領(lǐng)域，這在當年也是令人匪夷所思的。

他對藍月亮的重塑無(wú)微不至，包括建議擴大洗衣液的產(chǎn)量，推出能夠裝進(jìn)快遞盒的更小包裝?，F在，藍月亮已經(jīng)成了洗衣液市場(chǎng)的老大。

2017年，張磊帶著(zhù)孩子去了一趟湖南的小山村，探望這里的農村創(chuàng )業(yè)者們——張磊是他們的創(chuàng )業(yè)導師，他走訪(fǎng)了當地的田壟豬圈，還在稻田邊給他們提出創(chuàng )業(yè)建議。

品嘗完當地手工自釀的米酒后，張磊覺(jué)得口感不錯，隨即聯(lián)絡(luò )了江小白的高管，讓其幫助米酒作坊實(shí)現產(chǎn)業(yè)化和品牌化。

2018年，當寵物行業(yè)開(kāi)始火熱時(shí)，VC們驚訝地發(fā)現，張磊早在7年前就開(kāi)始關(guān)注這個(gè)行業(yè)，整個(gè)行業(yè)里到處都是高瓴的布局。

張磊最大的投資邏輯是，看企業(yè)能不能為社會(huì )創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。不看今天的收入和利潤。而是看企業(yè)給這個(gè)社會(huì )、給它針對的消費者和客戶(hù)創(chuàng )造了多少價(jià)值。

“我們就是要找為社會(huì )瘋狂創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的企業(yè)家。他的收入早晚會(huì )跟上，他的利潤早晚會(huì )跟上，社會(huì )早晚會(huì )獎勵那些不斷地、瘋狂創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值的企業(yè)家。”

在私有化百麗的案例里，他不僅嚴格地遵循了自己的這套邏輯，還親自下場(chǎng)，參與了這場(chǎng)500多億港元的私有化。

鞋王百麗背后的男人

2017年4月28日，百麗國際宣布私有化，公司總估值為531億港元。高瓴資本持股56.81%，成為了百麗的第一大股東。

有業(yè)內人士透露，高瓴進(jìn)入之前，百麗是香港“每條街都看過(guò)”的項目。

大型PE機構常年會(huì )在港股上物色“品牌度高、但面臨著(zhù)營(yíng)收挑戰且股價(jià)偏低”的老牌公司——通過(guò)重組或改進(jìn)運營(yíng)來(lái)獲得高額回報，市值接近500億港元的百麗無(wú)疑是一個(gè)會(huì )被“反復打量”的標的，但始終沒(méi)有人敢真正出手。

挑戰不止來(lái)自?xún)r(jià)格，而在于大多數投資人也知道，他們未必有能力讓百麗變得更好和更值錢(qián)。“百麗需要的是既有資金實(shí)力，又懂科技、能幫它實(shí)現數字化轉型的投資方”。

但資金規模足夠大的PE們大多依靠傳統項目起家，對新經(jīng)濟并不拿手，而對后者諳熟的機構大多是VC，往往缺乏大資本量且不懂傳統零售，以至于無(wú)人敢去接百麗這個(gè)“燙手山芋”。

實(shí)際上，百麗在私有化之前的業(yè)績(jì)表現尚可。數據顯示，百麗退市前，收入仍達417億元，利潤也高達35.55億元。對于私有化，百麗創(chuàng )始人鄧耀表示，這是因為“品牌形象老化、產(chǎn)品更新周期過(guò)長(cháng)、設計感不足、性?xún)r(jià)比降低等諸多問(wèn)題”。

百麗旗下鞋類(lèi)業(yè)務(wù)擁有BeLLE、STACCATO、TATA、TEENMIX等近20個(gè)品牌，服飾業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)MOUSSY、initial等6個(gè)品牌，滔搏運動(dòng)是阿迪達斯在中國的最大代理商。

張磊認為，百麗不缺銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，但需要智慧化升級，改造供應鏈和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。但高瓴并未過(guò)多干涉百麗的管理，仍然以原有管理層為主導，開(kāi)啟百麗的數字化轉型。

在這個(gè)不懂女裝和女鞋的老板帶領(lǐng)下，百麗開(kāi)始蝶變。

過(guò)去，百麗的兩萬(wàn)家店訂貨由店長(cháng)決定，貨品能不能賣(mài)，賣(mài)得好與不好都是未知的，存貨的調整過(guò)程很痛苦。高瓴進(jìn)入后，開(kāi)始推動(dòng)用大數據精準、動(dòng)態(tài)分析SKU、交易行為等，實(shí)時(shí)反饋、決策、調整。

一雙鞋三十天都沒(méi)人去試穿，那它就不應該被放在店里；一雙高跟鞋一天被試穿三十次，卻沒(méi)人購買(mǎi)，數據分析會(huì )發(fā)現，這雙鞋看起來(lái)很漂亮，但穿起來(lái)不舒服。

去年年初，STACCATO門(mén)店通過(guò)數據分析，發(fā)現一款新鞋上線(xiàn)一周試穿率排名第一，但訂單轉化率只有3％，遠低于平均水平。實(shí)際調研的結果是：鞋子的鞋帶過(guò)長(cháng)。

百麗根據這一結果，把鞋調回工廠(chǎng)進(jìn)行改進(jìn)，在3月份重新推出以后，鞋子的轉化率達到了20％，這一單品創(chuàng )造了千萬(wàn)級的銷(xiāo)售，成為春夏銷(xiāo)售第二名。

一個(gè)故事只能吸引國王的注意，一千零一個(gè)故事足以改變整個(gè)王國。

10月10日，百麗私有化兩年后，子公司滔博在港交所上市。上市首日，滔博的股價(jià)上漲8.82%，首個(gè)交易日收盤(pán)后，其的市值已經(jīng)超過(guò)百麗私有化的成本。

這意味著(zhù)，這筆投資高瓴已經(jīng)穩賺不賠。賺多少，取決于百麗剩下的業(yè)務(wù)值多少錢(qián)。

有投資圈的同行告訴《商界》記者：高瓴對百麗的私有化，現在來(lái)看已經(jīng)是非常漂亮的一個(gè)案例。

董小姐的新老板

帶著(zhù)百麗私有化成功的經(jīng)驗，張磊馬不停蹄地趕赴下一戰場(chǎng)——10月28日，格力電器發(fā)布公告，最終確定高瓴資本作為格力集團所持格力電器15%股權轉讓的受讓方。國資背景的格力集團僅保留3.22%的股權，讓出了長(cháng)達23年的第一大股東位置。

高瓴和格力并不陌生。高瓴資本管理有限公司-HCM中國基金是格力電器的第八大股東，而且是重倉十幾年的老股東。

格力可能成為張磊最高光的一場(chǎng)戰役，這場(chǎng)戰役的起點(diǎn)，完全體現了他的投資戰略。

“要做企業(yè)的超長(cháng)期合伙人，這是我的信念和信仰。”

“投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀(guān)、有胸懷、有執行力的創(chuàng )業(yè)者也是有限的，不如找最好的公司長(cháng)期持有，幫助企業(yè)家把最好的能力發(fā)揮出來(lái)。”

“所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市后一直持有。而非投一個(gè)IPO，上市賣(mài)掉，再不停地找。”

陪伴格力十幾年，張磊認為格力就是中國最具長(cháng)期價(jià)值的企業(yè)之一。這讓他愿意冒著(zhù)混改的未知風(fēng)險，花掉400多億元，去參與這家空調企業(yè)的變革。

高瓴和格力能產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應，是所有人關(guān)注的焦點(diǎn)，它將給國企的混改帶來(lái)寶貴的經(jīng)驗。

從2005年回國創(chuàng )業(yè)，張磊就一直保持著(zhù)對中國商業(yè)前景的看好。

作為一個(gè)理性、低調的投資人，他在贊美中國商業(yè)發(fā)展上的用詞極為張揚。

“在這么短的時(shí)間內，工業(yè)化、城鎮化、互聯(lián)網(wǎng)化、科技化、AI人工智能，一波接一波的浪潮全推出來(lái)。這片沃土上，只要你在一件事情上專(zhuān)注、創(chuàng )新，有很強的執行力，就一定能耕耘出一片土地。”

一次采訪(fǎng)中，站在卡耐基音樂(lè )廳的門(mén)口，張磊提出了一個(gè)有趣的命題：你能想象在大街上，看到卡耐基、J·P·摩根、洛克菲勒、拉里·佩奇、貝索斯、扎克伯格同時(shí)走在一起嗎？

他接著(zhù)說(shuō)道：“在中國，這些人就是走在一起，他們在同一時(shí)間，登上了中國的歷史舞臺。”

那個(gè)無(wú)數次被淘汰的年輕人、塞給劉強東3億美元的投資者、駐馬店的桑丘、鞋王百麗背后的男人、董小姐的新老板……怪人張磊，能帶著(zhù)格力和高瓴，穿越未知的迷霧，到達那片黃金海岸嗎？