縱觀美的從創(chuàng)立初期到現(xiàn)在，經(jīng)歷了4個重要的發(fā)展階段：活著、選擇、發(fā)展、變革。這幾個階段，最離不開的，其實是何享健這條主線……

在2018年12月18日，慶祝改革開放40周年大會在人民大會堂召開，76歲的美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健憑借“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組上市的先行者”獲得改革先鋒稱號。

何享健很感慨：“美的能有今天，要感恩國家的繁榮富強(qiáng)，感恩黨的正確領(lǐng)導(dǎo)。美的是改革開放的親歷者、見證者和參與者，也是改革開放的受益者，沒有改革開放就沒有美的。”

1942年出生在廣東省佛山市順德的何享健，平時說一口“德語”（順德話），“我的普通話說不好……所以，我不如不講，少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強(qiáng)。”正因為“少講多干”，何享健創(chuàng)辦了中國市值最高的家電上市公司美的集團(tuán)。

小學(xué)畢業(yè)的何享健，1968年帶領(lǐng)順德北滘公社23個居民創(chuàng)業(yè)時，開始只是為了解決北滘居民就業(yè)難問題。那時的合作組（美的前身）生產(chǎn)塑料瓶蓋，后來生產(chǎn)發(fā)電機(jī)、汽車配件，在改革開放后的1981年進(jìn)入家電業(yè)。美的因此成為第一批以改革開放為契機(jī)成立的企業(yè)之一。

26歲之前，何享健的履歷幾乎可以一句話概括：高小畢業(yè)，輟學(xué)務(wù)農(nóng)，工廠學(xué)徒、工人、出納，公社干部。

何享健曾回顧說：“雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。”

中國拉開改革開放序幕時，何享健發(fā)現(xiàn)了電風(fēng)扇里的商機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入風(fēng)扇這一領(lǐng)域，并啟用了“美的”商標(biāo)，正式進(jìn)入家電業(yè)。1985年4月，成立“美的空調(diào)設(shè)備廠”，正式進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。

1992年，美的成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，讓美的在體制、機(jī)制上具備先發(fā)優(yōu)勢。上市之后，1994年美的主營業(yè)務(wù)增長近60%，但是高速發(fā)展也暴露了集權(quán)式管理的弊端。1996年，美的已生產(chǎn)包括空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1 500個品種的產(chǎn)品，總部統(tǒng)一管理生產(chǎn)、銷售，導(dǎo)致基層缺乏動力和壓力。因此，1997年，美的的銷售收入在上半年突破25億元后大幅跌落到20億元左右。

互聯(lián)網(wǎng)在中國起步時，中國家電業(yè)進(jìn)入“微利時代”，高速發(fā)展的汽車業(yè)吸引了不少家電企業(yè)涉足其中。2003年，美的進(jìn)入汽車業(yè)。但是，公司由于沒找到優(yōu)質(zhì)標(biāo)的和操盤者，又缺乏產(chǎn)業(yè)鏈沉淀，損失慘重。

折戟汽車也成為美的無關(guān)多元化的一個經(jīng)典教訓(xùn)。在今天的美的歷史館中，何享健刻意讓人把進(jìn)軍客車的歷史概況放在醒目位置，作為警鐘，時刻警示著美的人。

選擇職業(yè)經(jīng)理人而不是兒子，來接手打理美的千億產(chǎn)業(yè)，何享健書寫了中國民營企業(yè)傳承佳話?；ㄊ陼r間來準(zhǔn)備交接班，可見何享健的深謀遠(yuǎn)慮與穩(wěn)健風(fēng)格。

如今，美的集團(tuán)已發(fā)展成為中國家電行業(yè)營業(yè)收入和市值最高的企業(yè)，2017年公司營業(yè)收入超2 407億元。2018年前三季度，美的集團(tuán)營收突破2 000億元，達(dá)到2 057.6億元，凈利潤179億元。在2018年《財富》世界500強(qiáng)榜單中，美的排名第323位。

《2018胡潤全球富豪榜》顯示，何享健、何劍鋒父子以1 850億元財富位列大中華區(qū)第七名。

“做企業(yè)，活下去，活得好，才是根本”，基于這一理念，美的為了更好地活著，進(jìn)行了許多大膽的改革。

宗慶后被稱為經(jīng)營大師，離市場最近的企業(yè)家。他經(jīng)歷過數(shù)年的艱苦生活，懂得市場中的生存法則，并用斗爭捍衛(wèi)自己的利益，他傳奇的一生締造出娃哈哈帝國。

“顛覆”是張瑞敏的代名詞，從在國外創(chuàng)立品牌到推出“人單合一雙贏”模式，張瑞敏正在將他的企業(yè)家精神，灌輸?shù)胶柮恳幻麊T工的靈魂之中。

宗慶后：超越時代

縱觀宗慶后的一生永遠(yuǎn)都比別人早走一步，他用傳奇的一生締造出娃哈哈帝國，在他身上，有奮斗，有決絕，有不安，更有超前的思維。

在1996年，國內(nèi)瓶裝水市場處于萌芽階段時，51歲的宗慶后瞄準(zhǔn)這片藍(lán)海市場推出全新?lián)Q裝后的娃哈哈純凈水。這一年娃哈哈純凈水銷售額達(dá)到1億元、娃哈哈AD鈣奶正式上市，1996年給娃哈哈整個商業(yè)帝國版圖中留下濃墨重彩的一筆。

《商界》雜志社記者也是在這一年采訪宗慶后。彼時的宗慶后方正臉膛，寬肩厚背，在跟記者交談的過程中習(xí)慣性前傾，給記者留下準(zhǔn)備時刻沖鋒在前的印象。他最信奉的格言就是，“永遠(yuǎn)早走一步！”

在宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈正是因為每次都“早走一步”，才能成為國民信賴的好品牌。娃哈哈是宗慶后創(chuàng)造的一個奇跡，這個奇跡延伸出來的“宗慶后現(xiàn)象”“娃哈哈效應(yīng)”曾經(jīng)一度轟動商界。

在那個保守的80年代，宗慶后是一個膽識超群的人物。

1987年春天，宗慶后承包經(jīng)營的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部開始籌建，他主動將承包經(jīng)營指標(biāo)年創(chuàng)利潤4萬元，提升到10萬元，這一舉動使所有人震驚不已。當(dāng)時，所有人都認(rèn)為宗慶后在用石頭砸自己的腳，到年底肯定完不成10萬元的利潤指標(biāo)。

當(dāng)時第一代兒童營養(yǎng)品中國花粉口服液，在宗慶后的推銷下，不到3個月便賣了120萬盒，導(dǎo)致花粉口服液供不應(yīng)求，其公司的生產(chǎn)能力也跟不上。

“永遠(yuǎn)早走一步”的宗慶后并不安于繼續(xù)坐收高額的代理費(fèi)，他與該公司簽訂建立一條生產(chǎn)線，為花粉口服液代灌裝的合同。

經(jīng)銷部拿出全部固定、流動資金來建立灌裝生產(chǎn)線，這對整個經(jīng)銷部來說就是一場豪賭。經(jīng)過一年的努力，他積攢了豐厚的家底，不僅超額完成1倍有余的利潤22.2萬元，還建立了一條灌裝生產(chǎn)線，有了一支130人的職工隊伍。

在經(jīng)營企業(yè)的過程中，宗慶后的思維永遠(yuǎn)處于超越現(xiàn)實的狀態(tài)，“停頓”二字從來沒有在他的字典中出現(xiàn)過。一年后，不安于現(xiàn)狀的宗慶后，決定生產(chǎn)一種全新的、最具中國特色又為最廣大兒童普遍需要的兒童營養(yǎng)液，他大膽的構(gòu)想引起中國兒童營養(yǎng)學(xué)界的注意。

宗慶后來到當(dāng)時我國唯一擁有醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系的浙江醫(yī)科大學(xué)，系主任朱教授認(rèn)為宗慶后的構(gòu)想正是營養(yǎng)學(xué)學(xué)者應(yīng)該關(guān)注的命題，決定由自己帶領(lǐng)助手進(jìn)行研究，不久便把研究成果轉(zhuǎn)讓給宗慶后。

正是因為宗慶后敢為人先，才會創(chuàng)造出娃哈哈。70年代末80年代初，市場營銷理論才引入中國，“永遠(yuǎn)早走一步”的宗慶后在產(chǎn)品的市場營銷策略上不斷做出嘗試與創(chuàng)新。

為了攻城略地打開市場，宗慶后集中“兵力”，集中資金，集中時間，調(diào)動當(dāng)?shù)氐膹V告報紙、電臺以及電視，全方位地推出娃哈哈，實行“地毯式”轟炸。當(dāng)時杭州當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告費(fèi)用是21萬元，新產(chǎn)品上線之初，公司只有10萬元，但他還是毫不猶豫地簽下了合同。

宗慶后的前半生一直是在豪賭，所幸的是他每次豪賭都賭贏了。

校辦工廠起家、收購杭罐廠、達(dá)娃之爭、三次問鼎中國首富，宗慶后擁有傳奇的一生，并締造出傳奇的娃哈哈帝國。娃哈哈作為中國民營企業(yè)的代表，其30多年的發(fā)展史既有時代大勢的助推，也是宗慶后個人奮斗的成果。

"金子最珍貴，鮮花最美好"，這是金花集團(tuán)名字的初衷，而吳一堅也想要把美好留在社會上。

曾任格力電器董事長的朱江洪手中掌握著格力不被大勢左右，穩(wěn)居空調(diào)行業(yè)老大地位的秘密。

不愛做首富的吳一堅

身為企業(yè)家，吳一堅的人生信條并非榨取財富……

今年5月，59歲的吳一堅出席了世紀(jì)金花的生日慶典，他款款走向舞臺，深情致辭。

世紀(jì)金花是金花企業(yè)集團(tuán)龐大產(chǎn)業(yè)鏈下的一環(huán)，后者發(fā)展至今，已涉足投資、制藥、商貿(mào)、房地產(chǎn)、酒店及高爾夫等多個領(lǐng)域，擁有2家上市公司。

在舞臺上致辭時，吳一堅和金花企業(yè)集團(tuán)相伴的一幕幕畫面，在他的回憶中徐徐展開。彈指間28年就這樣云淡風(fēng)輕地過去了。

1991年，他從海南回到家鄉(xiāng)西安，借了100多臺電視機(jī)作為創(chuàng)業(yè)資本，花了幾十萬元買下了處于半癱瘓狀態(tài)的金花房地產(chǎn)公司，從此正式進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域。在他的帶領(lǐng)下，金花房地產(chǎn)堅持為普通人建造平價房，因為太過順風(fēng)順?biāo)?，讓吳一堅產(chǎn)生了挑戰(zhàn)自我的想法，4年后，金花藥業(yè)誕生。

1997年，《商界》雜志社記者采訪了37歲的吳一堅，那時，他風(fēng)華正茂，春風(fēng)得意。同年，金花企業(yè)集團(tuán)上市成功，其股價作為大牛股一路飆升，短短數(shù)月，吳一堅的身價漲了4倍。

作為商人的吳一堅是幸運(yùn)的，老天毫不吝嗇對他的眷顧。一路走來，金花企業(yè)集團(tuán)的成績單令人矚目：集團(tuán)修建了中國第一條BOT高速公路；1997年金花上市，成為國內(nèi)最早一批上市的民營企業(yè)；集團(tuán)嚴(yán)格把控產(chǎn)品質(zhì)量，多次獲得各領(lǐng)域的質(zhì)量管理獎。

2013年，吳一堅以42億元的資產(chǎn)首次登上“陜西首富”的位置，迎來了人生的高光時刻。對于“首富”這樣熠熠生輝的名號，他并不太適應(yīng)，向來低調(diào)的他曾坦言，“其實作為一個企業(yè)家，不應(yīng)炫耀自己多么富，我覺得他首先是能夠為多少人創(chuàng)富，這是企業(yè)家的精神。”

身處頂端，往往會遭遇比常人更大的誘惑，他秉承著“苦難是最好的老師”的人生信條，將原本可以很滋潤的生活演繹成了一場“苦行僧式”的修煉。吳一堅一來沒有大手大腳花錢的習(xí)慣，二來不愛花天酒地。作為陜西商界的領(lǐng)軍人物，他熱心社會活動，堅持每年投入4 000萬元以上用于慈善事業(yè)。

2017年，中共中央政治局常委汪洋接見了吳一堅，這是對金花企業(yè)集團(tuán)的肯定，也是對吳一堅本人極大的鼓勵。

吳一堅與金花企業(yè)集團(tuán)的旅程如今仍在繼續(xù)，不可否認(rèn)的是，近年來，金花企業(yè)集團(tuán)在和新貴同臺競技時，成績稍有遜色。有一次，吳一堅在與沿海地區(qū)的企業(yè)家切磋的時候，對方將金花企業(yè)集團(tuán)發(fā)展放緩的罪名扣在了地域上，認(rèn)為金花企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展主要受限于地區(qū)。

對于這樣的意見，吳一堅并不認(rèn)可。商界的賽道上，集團(tuán)被超越的現(xiàn)象極為正常。而金花需要做的，就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，而非人云亦云地跟隨他人。

今年已經(jīng)59歲的吳一堅正如他堅持的那般，依舊在故土上，尋回、保留永不褪色的企業(yè)家本質(zhì)和本色。未來，他和金花企業(yè)集團(tuán)仍會在人生和商業(yè)的道路上，繼續(xù)前行。

改革永遠(yuǎn)在路上。李東生發(fā)出“挺起中國經(jīng)濟(jì)脊梁”的呼聲，清晰地傳達(dá)了TCL堅持以實業(yè)促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)。通過30多年堅守實業(yè)，TCL在海內(nèi)外取得了令人矚目的成績，對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮了積極作用。

從下鄉(xiāng)知青到登上福布斯“中國富豪排行榜”，創(chuàng)維總裁黃宏生的個人經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他從一個小遙控器裝配廠起步，把創(chuàng)維集團(tuán)帶入了年產(chǎn)值150多億元，中國彩電行業(yè)前三強(qiáng)的行列。

李東生：涅槃重生，像鷹一樣努力奮斗

李東生曾說：鷹兇猛無比，但要想活下去，要經(jīng)過一個蛻變的過程。到某個階段，它會用趾甲把羽毛一根根拔掉。等羽毛重新豐滿后，再開始重新飛翔，迎接自己的新生。

無疑，李東生和TCL像故事里所描述的那樣，經(jīng)歷了涅槃的過程。

曾經(jīng)的惠州，窮得讓人失去信心。但尚幸那時國門初開，商風(fēng)漸濃，有人在那里看到了用武之地。1981年，惠陽地區(qū)有人貸款5 000元，成立了“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)磁帶等音像制品。而這一年李東生從華南工學(xué)院無線電系畢業(yè)，加入了TTK。在TTK內(nèi)部，李東生創(chuàng)立了TCL，初期由于不善營銷，所以潛心跟著老領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。

待后來學(xué)成之際，李東生已經(jīng)褪去一身稚氣。第一年，身為總經(jīng)理的他便帶領(lǐng)TCL殺入彩電行業(yè)，并將目標(biāo)直接鎖定為“王牌大彩電”。在那個年代，大屏幕的TCL彩電一炮而紅，營收持續(xù)高漲。

李東生卻告訴下屬：不要為這點(diǎn)成績沾沾自喜，我們的目標(biāo)是國際征途。

1996年底，李東生出任TCL董事長兼總裁，他的宏圖得以全面鋪展。3年的時間里，TCL先后投資成立了美國公司、創(chuàng)立技術(shù)研發(fā)中心、收購北京開思軟件、兼并香港陸氏彩電……集團(tuán)還將產(chǎn)品帶到了新加坡、美國、俄羅斯，成為中國彩電出口的領(lǐng)跑人。

李東生規(guī)劃“攘內(nèi)”再“攻外”的大計之時，外國企業(yè)率先打上門來。2001年，中國加入WTO，國際企業(yè)競爭激烈。“我們總說要走向國際市場，如今‘外國兵團(tuán)’已經(jīng)沖到我們院里來了，總不能眼睜睜地看著民族工業(yè)就這么敗下陣來。TCL要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”他說。

說“敢死隊”，是因為當(dāng)時的中國企業(yè)沒有國際化的經(jīng)驗。做國際市場和發(fā)展本土完全是兩碼事，就消費(fèi)類電子產(chǎn)品而言，歐美國家設(shè)置的貿(mào)易壁壘就是“天塹”，產(chǎn)品有競爭力沒用，連進(jìn)都進(jìn)不去。

想要天塹變通途，最好的方法就是進(jìn)行跨國并購，國內(nèi)在該領(lǐng)域沒有模式可供參考，李東生只能靠“敢死”給后人留經(jīng)驗。

2002年，TCL并購了光學(xué)儀器企業(yè)，成為第一家進(jìn)入德國的中國制造企業(yè)。因為這筆收購，李東生名震中國政經(jīng)界。初戰(zhàn)大捷，李東生決定加大籌碼。2004年，他一口氣并購了湯姆遜的電視、DVD業(yè)務(wù)，以及阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)，引發(fā)國際震動……

從創(chuàng)立于1981年，TCL作為中國企業(yè)國際化的先行者，至今已經(jīng)走過早期探索、跨國并購、穩(wěn)步成長、全球化再出發(fā)4個階段。集團(tuán)現(xiàn)有7萬名員工，28個研發(fā)中心，10余家聯(lián)合實驗室，22個制造加工基地，在80多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。

雖然目前TCL功成名就，但李東生很清楚自己要的是什么。35年周末無休的奮斗，他的目標(biāo)始終只有一個：為中國創(chuàng)造一個屬于世界的品牌，撐起中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。

做“脊梁”很辛苦，它要擔(dān)起人全身的重量。

一輪又一輪的鏖戰(zhàn)中，很多“戰(zhàn)友、老對手”相繼離開。康佳的陳偉榮辭別家電、創(chuàng)維的黃宏生轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車、長虹的倪潤峰也已退休，只有李東生還堅持至今……

作為溫州經(jīng)濟(jì)改革的優(yōu)秀典范，作為非國有經(jīng)濟(jì)的突出代表，正泰集團(tuán)是值得我們認(rèn)真品味的。

短時間內(nèi)致富在過去是無法想象的傳奇，甚至可能是令人懷疑的非正當(dāng)操作；但如今它是能夠?qū)崿F(xiàn)的“神話故事”。

南存輝：生于“溫州模式”，締造常青正泰

改革開放的春風(fēng)吹響了中國進(jìn)步的號角，無論是“逢山開路、遇水架橋的闖勁”還是“滴水穿石的韌勁”，都讓全世界的人看到了中國速度。而每一位創(chuàng)業(yè)者也在時代的滾滾熱潮中，譜寫了屬于自己的篇章。

八十年代以后，溫州成了經(jīng)商寶地，從“前店后廠”的作坊式工廠蹣跚起步，到摸索和競爭中逐漸形成的獨(dú)具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，再到一批行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)通過創(chuàng)新開放，與世界共享機(jī)會……“溫州模式”的開創(chuàng)者，在“中國電器之都”創(chuàng)造了一個又一個的奇跡。

1984年，溫州市樂清的柳市鎮(zhèn)上，生產(chǎn)低壓電器的家庭作坊已是遍地開花。盡管父親堅決反對南存輝丟了補(bǔ)鞋的營生，南存輝還是固執(zhí)地將幾年辛苦補(bǔ)鞋的積蓄投入電器生產(chǎn)中，投石問路的結(jié)果就是當(dāng)月凈賺35元。

嘗到甜頭的南存輝，以自家住房抵押， 籌措5萬元，與友人合開了一家“求精開關(guān)廠”，開始了最初的、艱難的原始積累。

35年后的今天，正泰已在國內(nèi)外興建各類光伏電站500多座，居民屋頂電站安裝量20萬余戶，成為中國民營企業(yè)規(guī)模最大的光伏電站投資運(yùn)營商，也成了全球第一梯隊的光伏系統(tǒng)解決方案提供商。

國際業(yè)務(wù)上，正泰響應(yīng)“一帶一路”倡議，先后在泰國、埃及、馬來西亞、越南、新加坡、等國家進(jìn)行產(chǎn)能布局，為140多個國家和地區(qū)提供產(chǎn)品與服務(wù)。

在中國，南存輝的創(chuàng)業(yè)故事，家喻戶曉。出身溫州農(nóng)家，少年靠修鞋為生的他在著名的“溫州模式”上萌芽，締造了一個草根創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典案例。

正泰創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新35年，一路上，堅持圍繞實業(yè)，不斷用減法做大企業(yè)，用加法做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，從低壓電器龍頭企業(yè)到“低壓電器+新能源”雙主業(yè)驅(qū)動，形成了覆蓋“發(fā)電、配電、售電、用電”等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。探尋正泰始終保持穩(wěn)步增長態(tài)勢的原因，是企業(yè)將價值鏈由提供單體產(chǎn)品向提供系統(tǒng)解決方案擴(kuò)展，經(jīng)營由內(nèi)生型發(fā)展為向包括并購與資本運(yùn)作在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營擴(kuò)展。通過多個層面的變革創(chuàng)新，不斷創(chuàng)造更多利潤增長點(diǎn)。

未來，低碳、節(jié)能、環(huán)保是未來社會發(fā)展的大趨勢，能源格局優(yōu)化勢在必行。正泰將搶抓第四次工業(yè)革命和能源變革機(jī)遇，打造平臺型企業(yè)，牢牢把握系列戰(zhàn)略疊加、行業(yè)發(fā)展契機(jī)和電改等機(jī)遇，實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)進(jìn)化。

關(guān)于正泰、關(guān)于南存輝，還有很多很多的故事，這些故事在記者的腦子里堆積成這樣的印象：南存輝從追求個人財富的私企“老板”，成長為具有強(qiáng)烈社會責(zé)任感和現(xiàn)代意識的民營企業(yè)家，這是中國企業(yè)家精神的最好縮影。

這是一個極內(nèi)斂的企業(yè)，但同時是一個很狂的企業(yè)。因為內(nèi)斂，走得穩(wěn)?。灰驗閮?nèi)心的狂，所以更需在經(jīng)營上步步為營。這一切都有他們自己的方向：做技術(shù)先驅(qū)——因此你會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)將使其孤獨(dú)，使其自省，使其思想……

一個連續(xù)5年無貸款、連續(xù)5年繳稅過億元、人均年創(chuàng)稅14萬元的空調(diào)產(chǎn)品制造企業(yè)，一個擁有6架自用飛機(jī)的私營企業(yè)——遠(yuǎn)大是一個謎。

周厚?。杭夹g(shù)立業(yè)

站上千億元營收臺階后，“超期服役”的周厚健，能否再造一個海信？

10月12日，海信迎來了50周歲生日。站在一個新的歷史節(jié)點(diǎn)上，海信集團(tuán)如何規(guī)劃未來，備受各界關(guān)注。

在慶典晚會上，周厚健發(fā)表了主題為《50·海信仍少年》的演講，他先后3次提到一個詞匯—永續(xù)經(jīng)營。如何永續(xù)？

1969年秋天，國營青島無線電二廠正式成立，在借來的廠房和辦公室里，周厚健開啟了白手起家的海信奮斗之路。

1996年10月，周厚健向外界宣布：海信計算機(jī)有限公司成立，實現(xiàn)多元化擴(kuò)張的第一步。1998年，海信電腦銷量12.6萬臺，銷售收入9億元，進(jìn)入穩(wěn)定盈利階段。同時，海信計算機(jī)公司成為與聯(lián)想一道中標(biāo)國家科技部掌上電腦項目的2家企業(yè)之一。

以同樣的模式，1997年4月15日，海信集團(tuán)投資3億元的海信空調(diào)正式投產(chǎn)，成為國內(nèi)最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地。僅僅半年時間，海信空調(diào)銷售量和市場覆蓋率達(dá)11%，進(jìn)入“中國空調(diào)十強(qiáng)龍頭企業(yè)”之列。

海信的企業(yè)孵化模式令同行汗顏，而多元化發(fā)展的成功，也讓周厚健堅定海信“技術(shù)立業(yè)”的戰(zhàn)略定位。

在1998年，海信的“國家級技術(shù)開發(fā)中心”就有博士、博士后42人，碩士260多人，下設(shè)11個高科技研究所。海信每年都拿出銷售收入的4%左右用于技術(shù)開發(fā)，1993年到1998年，共投資15億元。

市場是最權(quán)威的裁判。正是因為對技術(shù)的重視與堅持，1998年，海信將銷售收入輕輕松松地做到了82.3億元。

沒有什么是一帆風(fēng)順的。

2004年，中國人用十幾年時間，好不容易靠低價在CRT電視上血拼來的優(yōu)勢，在液晶技術(shù)的沖擊下，土崩瓦解。

有一次去國外參展，一家外企負(fù)責(zé)人對周厚健說，用我們的模組，你們只要安裝4顆螺母就OK了。周厚健一聽就火了，原來在外商眼中，我們就是個組裝廠。“中國人不比外國人笨，外國人能做，我們憑什么不能做？”

受到刺激的周厚健，立刻調(diào)集資源，用幾年時間，帶領(lǐng)海信研制出國內(nèi)第一條電視液晶模組線，打破了對國外的依賴。

技術(shù)立企，也從此成為流淌在海信血液中的基因。

海信雖然不是激光電視的先行者，卻是這一技術(shù)路線最堅定的執(zhí)行者。

“OLED電視未來5年難成為主流。”2014年，海信發(fā)布了新一代激光電視，周厚健曾如此放言。4年后，海信推出全新的80吋L5激光電視，成功登頂中國彩電市場暢銷榜，創(chuàng)造了歷史。

眾多輝煌的背后，是海信在這一領(lǐng)域的470多項專利，以及從1K到4K，從單色到雙色，再到三色，不斷引領(lǐng)激光電視的技術(shù)進(jìn)步。

走過50年，海信從消費(fèi)電子和家電產(chǎn)業(yè)起步，不僅保持著多年中國電視銷售第一；還穩(wěn)步邁向了高科技產(chǎn)業(yè)，在商用多聯(lián)機(jī)、智能交通、光通信等產(chǎn)品領(lǐng)域做到了中國乃至全球第一；擁有了工信部授予的單項制造冠軍產(chǎn)品和山東省首批互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸公司。

在許多人眼里，海信是一家“笨公司”、“慢公司”，海信的故事永遠(yuǎn)波瀾不驚，但或許正是這份踏實，這種對技術(shù)的追求，使海信構(gòu)建起一條寬闊的護(hù)城河。

一扇門里一個世界，而只有找對這扇門的關(guān)鍵鑰匙，你才能走進(jìn)這個世界的中央。

對競爭對手勇猛果敢不留情，在企業(yè)內(nèi)部卻如慈父般循循善誘，競爭對手對他咬牙切齒，員工們卻將他奉如神明。

夏明憲的那些“門道”

有時候，他平易近人隨和的舉止，讓你以為他就是身邊的一位普通人；有時候他的言談思辨，又會讓你感到他遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走在你前面。

“從來前都不知道重慶市區(qū)里還有這樣一塊寶地！”這是與記者同行的同事在踏入美心集團(tuán)位于南岸區(qū)白鶴路的工業(yè)園區(qū)后發(fā)出的感嘆。穿過布滿防盜門的展廳，路過帶游泳池的歐式別院，隱匿在園區(qū)最里面，一座環(huán)境幽靜、古色古香、綠瓦紅墻的四合院跳入眼簾，我們在這里見到了中國“門業(yè)教父”、美心集團(tuán)董事長夏明憲。

盡管已經(jīng)六十有幾，夏明憲走路的姿態(tài)還是一如既往意氣風(fēng)發(fā)，一襲西裝革履，挺拔精干，眼里閃爍著神采，這與他每周雷打不動的兩次爬山運(yùn)動脫不了關(guān)系。與年輕時候別人眼中工作狂、脾氣爆的那個他相比，現(xiàn)在溫柔了許多。

早在2001年，夏明憲就曾作為封面人物登上《商界》雜志。通過那一期雜志的宣傳報道，讓更多人認(rèn)識了美心，他直言對此一直心存感激，這次經(jīng)歷成為他日后做好企業(yè)莫大的助力。

《商界》創(chuàng)刊25年來，報道過大大小小無數(shù)企業(yè)。有些企業(yè)，在商業(yè)長河的滾滾浪潮中，終究沉入河底，而有些企業(yè)，歷經(jīng)千帆，依然屹立浪潮之巔，自如地操縱著桅桿。美心集團(tuán)顯然屬于后者。

這些年來，《商界》一直在關(guān)注著這個地道的“重慶造”門業(yè)品牌，從1989年造出中國第一樘鋼管通風(fēng)防盜門，到后來國家防盜安全門標(biāo)準(zhǔn)的制定，再到現(xiàn)在的智能互聯(lián)網(wǎng)防盜門，美心一直都是行業(yè)里吃螃蟹的那個。如今美心實現(xiàn)了從門類產(chǎn)品到防火窗、整裝、旅游地產(chǎn)、紅酒等領(lǐng)域的多元化發(fā)展，身影早已遍及40余個國家和地區(qū)，集團(tuán)門業(yè)年銷售突破40億元。

從重慶儲奇門到走出國門，作為創(chuàng)始人的夏明憲有哪些竅門？

簡單是復(fù)雜的千錘百煉

我們截取美心歷史上最關(guān)鍵的幾個事件，即可看出這家偏居西南的制造型企業(yè)所呈現(xiàn)的不同基因。

把時間拉到本世紀(jì)之初，2000年夏明憲幾乎同時得到了他追求多年的三樣?xùn)|西。這一年，美心門的市場銷售總額翻過十億元門檻，一舉坐穩(wěn)門業(yè)大軍的頭把交椅；同年，美心公司一次性通過了美國安全門UL國際認(rèn)證的全部測試，登上了世界門業(yè)技術(shù)的紫禁之巔；年底，伴隨著“美心門”在紐約時代廣場的門業(yè)專用超市剪彩，一百多家來自全球的媒體對此作出了“超常反應(yīng)”，報道文章不約而同地用濃墨重彩告訴世界：中國制造業(yè)的全球擴(kuò)張，已經(jīng)開始超越小件低檔廉價的競爭水平，登上了世界級的大雅之堂。

那時，很多人認(rèn)為中國還比較貧窮，還未真正走進(jìn)國際市場，美心此舉，震撼強(qiáng)烈。當(dāng)時正處于中國加入WTO前夕，夏明憲和美心公司所有人的努力，都似乎顯得更有價值和意義。

隨后的發(fā)展時間里，美心一直保持踏踏實實的態(tài)度，對于一直沒有跨越到百億企業(yè)，夏明憲自我調(diào)侃說，這是他的“小農(nóng)思維”在作祟，同時他強(qiáng)調(diào)美心是一個健康發(fā)展的企業(yè)，盡管跨界去做一些門業(yè)以外的投資，但這么多年沒有負(fù)過債，一直在良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在詭譎商海中打拼過的人就會明白，對一個企業(yè)而言，做到這樣已然是多么成熟與珍貴。

回憶一路走來最為重要的方法論，夏明憲最先想到了以前貼在公司內(nèi)部的一句標(biāo)語，“簡單是復(fù)雜的千錘百煉”。

他誠懇地說道：“沒有改革開放就不會有美心門的誕生，沒有黨和政府的幫扶，美心門也不會走到今天。做制造業(yè)的企業(yè)沒有捷徑，對外緊跟國家步伐，對內(nèi)修煉過硬的產(chǎn)品，還有一個關(guān)鍵就是守住誠信。如果有一天美心遇到危機(jī)，我們還是會全力以赴做好門這個主業(yè)。”

質(zhì)樸無華的經(jīng)驗聽起來像老生常談的大道理，但細(xì)想想，要做到做好，已實屬不易，大道至簡，正是如此。

給予是最好的溝通

有人說，企業(yè)是一個人除開國家和家庭以外的第三個家，夏明憲對這句話有過更深刻的體會。

他年輕時曾在國有鋼鐵廠工作過，如果說早年計劃經(jīng)濟(jì)大體制運(yùn)行的環(huán)境，培養(yǎng)了夏明憲做大企業(yè)的視野，那么在今天大體制衰亡的悲壯蒼涼，巨人坍塌的觸目驚心，讓他不得不在此過程中思考：一個企業(yè)的盛衰根本在哪里？

如今夏明憲自己也掌管一家上萬人的制造型企業(yè)，他終于慢慢想明白了一個道理，找到了企業(yè)盛衰之本質(zhì)——人。

夏明憲自己經(jīng)常說的一句話是“給予就是最好的溝通。”他把員工的“自尊心”看作是企業(yè)的重要資產(chǎn)。合理的指標(biāo)和激勵之外，夏明憲越來越意識到，真正能夠起到激發(fā)作用的，唯有員工內(nèi)心的驅(qū)動力。

當(dāng)家的感覺在美心人心中一步步確立時，美心漸漸變得像一顆生根的大樹，在這棵大樹上，所有枝葉都拼命生長，相互依偎，又互相競爭。

今年之內(nèi)，美心集團(tuán)將重點(diǎn)解決利益分享機(jī)制的問題，大力推廣內(nèi)部合伙人制度，讓更多的員工成為公司的合伙人，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，激發(fā)大家的工作和創(chuàng)業(yè)積極性。好的制度讓好人更好，壞人不敢變壞。有誰甘愿做一片被淘汰出局的落葉呢？

夏明憲說：“實際上人是需要安全感的，飯碗隨時不保的緊迫氣氛，在企業(yè)中消極意義大于積極意義。獎比懲好，給予比不給予好，吃虧要比吃大虧好，總之，誰升起，誰就是太陽。”

先是職業(yè)經(jīng)理人 而后才是“少當(dāng)家”

在《商界》老記者對夏明憲的采訪中，記錄著這樣一則趣事：夏明憲喜歡開車，曾經(jīng)有一次試車，他問了在場人一個問題，“汽車在什么狀態(tài)下才能開得最快？”有人回答性能好時，有人回答路面寬闊平整沒有障礙，還有人回答，取決于副駕駛的美女有多美......夏明憲說，我的答案是，取決于剎車系統(tǒng)，只有剎車好你才敢大膽地開快車。

在美心，剎車系統(tǒng)就是成熟有效的管理系統(tǒng)。如今夏明憲每天下午3點(diǎn)以后才來辦公室逛一圈，他把“不戀權(quán)，要放權(quán)”有底氣地貫徹執(zhí)行。

因此，在讓不少企業(yè)頭疼的接班問題上，夏明憲顯得很超脫：“我不擔(dān)心這個問題，雖然我有兒子，但他首先應(yīng)該是一名合格的職業(yè)經(jīng)理人，而后才是我的兒子。如果這個順序不對，那企業(yè)是辦不好的。”

夏勉是夏明憲的兒子，在美心被員工親切地稱為“勉哥”，現(xiàn)在主要是他帶領(lǐng)著美心繼續(xù)前進(jìn)。

今年9月，有“新世界七大奇跡”之稱的北京大興國際機(jī)場正式通航，其中該機(jī)場安裝的近1萬樘門類產(chǎn)品，全是“美心造”。不僅如此，在夏勉及其團(tuán)隊的推動下，美心門還走進(jìn)了非盟大廈、多哈亞運(yùn)會場館、上海costco超市、老撾磨丁經(jīng)濟(jì)特區(qū)、卡塔爾世界杯場館等知名項目。夏勉用成績證明了自己的能力，得到了夏明憲的肯定。

現(xiàn)在的夏明憲最喜歡爬山、喝茶、玩手機(jī)，他學(xué)會了淘寶購物，學(xué)會了發(fā)抖音，思想一點(diǎn)都不老化，把退休生活活成了最讓別人羨慕的樣子。

一個企業(yè)最讓人感動的是精神，是企業(yè)用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想，這種堅持是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)理念相結(jié)合時體現(xiàn)出來的一種價值取向。劉漢元執(zhí)掌的通威集團(tuán)就是這樣一個企業(yè)。

黃巧靈很謙遜，他說：“我們對這個行業(yè)很認(rèn)真，每天干一些我們能夠干好的事。”但他卻是中國彼時最大的民營旅游企業(yè)老板。黃巧靈很低調(diào)，很少在媒體上拋頭露面，但他的每一個項目都無一例外地借了媒體的東風(fēng)。

“什么叫創(chuàng)新，就是人家都反對你而你還堅持去做。如果你和大家的觀點(diǎn)一致，這叫創(chuàng)新嗎？”——李書福。

“在與麥德龍、歐倍德等國際巨頭對了腳之后，我的感覺只有兩個字——過癮。”——車建新。

劉漢元：緊跟時代，謀網(wǎng)布局

沒有故事卻更注重戰(zhàn)略的劉漢元，從一個引領(lǐng)行業(yè)的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”的技術(shù)創(chuàng)新，到農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的深耕與發(fā)展，再到跨界進(jìn)入光伏新能源產(chǎn)業(yè)取得矚目成就，這一路的搏擊奮進(jìn)與穩(wěn)健發(fā)展，詮釋了最平常亦最神奇的創(chuàng)業(yè)真諦。他也成為“通威”最核心的資產(chǎn)和競爭力。

在20世紀(jì)80年代，物資極度匱乏。吃魚是全國人民節(jié)日里的奢望，市場總是供不應(yīng)求，價格也高出豬肉數(shù)倍。“做水產(chǎn)，讓大家有魚吃！”成了劉漢元最初的愿望。

就像蘋果砸在牛頓頭上，讓他發(fā)現(xiàn)了萬有引力，劉漢元涉足漁業(yè)也充滿了偶然性。有天，剛滿19歲的劉漢元受到報紙上一則消息的啟發(fā)，發(fā)明了“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”。他在家鄉(xiāng)四川眉山永壽鎮(zhèn)的一條小河上賺到了人生第一桶金，一共1 950元。

如今，“通威”的壯大，其源頭就是發(fā)軔于家門前這條小河里的創(chuàng)新技術(shù)。

1985年秋天，劉漢元發(fā)明的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”正式驗收時，方圓10多公里的農(nóng)民聞訊而來，上千雙眼睛齊刷刷盯著水中的網(wǎng)箱。最終收獲的是一個創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字，折合畝產(chǎn)達(dá)到史無前例的1.5萬公斤。

就這樣，該技術(shù)獲得“四川省水產(chǎn)科技進(jìn)步一等獎”；自1986年起連續(xù)3年被列入國家級計劃，并向全國推廣。彼時，“要賺錢，學(xué)漢元”成為漁農(nóng)們的口頭禪。

劉漢元之所以能取得這樣的成就，是因為他以一種低調(diào)的姿態(tài)匍匐在大地上，支撐著中國農(nóng)民最質(zhì)樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學(xué)。劉漢元就這樣開啟他的征途，一個行業(yè)的命運(yùn)也就這樣開始被改變。

養(yǎng)魚熱蔚然成風(fēng)，劉漢元卻已將視線轉(zhuǎn)向新的領(lǐng)域：水產(chǎn)飼料加工。

1986年，劉漢元在眉山縣永壽鎮(zhèn)辦起了西南地區(qū)第一個漁用配合飼料加工廠—眉山縣漁用配合飼料廠，即通威集團(tuán)的前身，正式邁開了作為民營經(jīng)濟(jì)一分子向前發(fā)展的腳步。

1992年，通威在發(fā)展中苦煉內(nèi)功，在成長中樹立形象。劉漢元在眉山建起了一座現(xiàn)代化的大型飼料廠—四川通威飼料有限公司。1994年，通威集團(tuán)將總部遷移至西南政治經(jīng)濟(jì)文化中心——成都，通威的發(fā)展進(jìn)入新的階段。從少年進(jìn)入成長的青春期,它積蓄多年的力量在市場的呼喚下噴薄而出。

但是，劉漢元隨后卻有意放慢了通威前行的步伐。他拒絕了急速擴(kuò)張的誘惑，潛下心來進(jìn)行企業(yè)管理和文化思想建設(shè)。次年，通威在全國飼料行業(yè)第一個通過了IOS9002質(zhì)量認(rèn)證體系；同時，他也開始對企業(yè)的CIS形象進(jìn)行全面推廣。

此后，通威集團(tuán)像是踩上了踏板，跨入了起跳階段。2004年3月，通威股份上市。通威一方面繼續(xù)全力延伸和完善水產(chǎn)及畜禽產(chǎn)業(yè)鏈條，打造集品種改良、研發(fā)、養(yǎng)殖技術(shù)研究和推廣，以及食品加工、銷售、品牌打造和服務(wù)為一體的世界級健康安全食品供應(yīng)商；另一方面，劉漢元的目光開始關(guān)注到新的領(lǐng)域：光伏新能源產(chǎn)業(yè)。

這種關(guān)注，有源可溯?；茉吹拈L期開采和使用，資源的不可持續(xù)問題日益凸顯，再加上全球氣候變暖、環(huán)境壓力不斷加大，空氣質(zhì)量惡化問題困擾著許多國家。

2002年，劉漢元進(jìn)入北大光華管理學(xué)院就讀EMBA，畢業(yè)后連讀DBA工商管理博士，其博士論文《各種新能源比較研究與我國能源戰(zhàn)略選擇》，闡述了太陽能光伏發(fā)電將成為未來清潔能源主要發(fā)展方向的研究成果。這段經(jīng)歷不僅堅定了劉漢元投身光伏產(chǎn)業(yè)的決心，也為日后投資光伏產(chǎn)業(yè)提供了堅實的研究和理論支撐。

汽車電動化、能源消費(fèi)電力化、電力生產(chǎn)清潔化已經(jīng)成為全球發(fā)展的大共識、大趨勢。在新一輪能源革命的背景下，太陽能光伏發(fā)電已成為人類當(dāng)前及未來新能源發(fā)展的主要選擇，同時成為我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、資源和環(huán)境不可持續(xù)、霧霾問題根治的主要路徑。光伏發(fā)電新能源產(chǎn)業(yè)如今規(guī)模在不斷擴(kuò)大擴(kuò)大、成本降低，未來將成為可再生清潔能源的主要來源。

2006年，經(jīng)過詳盡細(xì)致的調(diào)研，劉漢元做出了一個大膽的決定—“跨界”進(jìn)軍光伏新能源產(chǎn)業(yè)。

歷經(jīng)十余年的發(fā)展，通威已成為擁有上游高純晶硅生產(chǎn)、中游高效太陽能電池片生產(chǎn)、到終端光伏電站建設(shè)與運(yùn)營的垂直一體化光伏企業(yè)。公司還形成了完整的擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的光伏新能源產(chǎn)業(yè)鏈條，并已成為中國乃至全球光伏新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要參與者和主要推動力量。

時至今日，在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上游，通威旗下永祥股份經(jīng)過4次技改升級，形成8萬噸高純晶硅產(chǎn)能，產(chǎn)品純度達(dá)到99.999 999 999%，可全面滿足P型單晶、甚至N型單晶需求，達(dá)到電子級晶硅標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)高純晶硅“中國制造”，替代進(jìn)口產(chǎn)品，徹底改變?nèi)蚋呒兙Ч栊袠I(yè)競爭格局。

在產(chǎn)業(yè)鏈終端，劉漢元帶領(lǐng)科研團(tuán)隊，經(jīng)過仔細(xì)思考和大量調(diào)研，將光伏發(fā)電與現(xiàn)代漁業(yè)有機(jī)融合，于全球首創(chuàng)“漁光一體”創(chuàng)新發(fā)展模式。“水下養(yǎng)殖健康安全水產(chǎn)品，水上發(fā)出清潔光伏電力”，實現(xiàn)了國土資源的高效復(fù)合利用，效益是傳統(tǒng)水產(chǎn)養(yǎng)殖的5~10倍，實現(xiàn)了“魚、電、環(huán)保”三豐收。

“漁光一體”不僅創(chuàng)新了現(xiàn)代漁業(yè)模式，提升了經(jīng)濟(jì)效益，還推動了新農(nóng)村建設(shè)，帶去了可持續(xù)發(fā)展的綠色效益。這不僅僅是在做一個產(chǎn)業(yè)，更是推動青山綠水、藍(lán)天白云中國夢的早日實現(xiàn)。

通威的發(fā)展，離不開科技創(chuàng)新，離不開管理提升，更離不開深思熟慮的戰(zhàn)略布局。

而劉漢元，當(dāng)他找到了那把開啟生命之門的鑰匙后，開始把更多的機(jī)會留給了像他一樣充滿熱血和創(chuàng)新的年輕人。“年輕人干得比你想象中還好，比行業(yè)預(yù)期還好，凡是他們能干好的事情，我創(chuàng)造條件100%交給他們干。”

按照劉漢元的計劃，未來，通威將致力于打造三個世界級的龍頭：打造高純晶硅的世界級龍頭；進(jìn)一步鞏固和提升電池片的世界級龍頭地位；進(jìn)一步鞏固和提升水產(chǎn)飼料的世界級龍頭地位。

將繼續(xù)堅持深耕農(nóng)業(yè)、新能源雙主業(yè)的通威，又將譜寫什么樣的新篇章？我們拭目以待。

創(chuàng)業(yè)以來，他承受的各種白眼和閉門羹難以計數(shù)，“這些事太多太多。每次打擊，只要你扛過來了，就會變得更加堅強(qiáng)。”

他曾經(jīng)創(chuàng)造了“蘇南模式”的典型企業(yè)，但當(dāng)這種模式嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的時候，他立即毫不猶豫地抽身而出；他曾經(jīng)是行業(yè)的挑戰(zhàn)者，但僅僅過了半年，他就已經(jīng)和壟斷者并肩而行。

追逐財富是商人最大的天性，而他卻將高達(dá)22.6%的股權(quán)毫不吝嗇地贈與公司34位高層管理人員。這是一種怎樣的氣魄和睿智？

狂人馬云不狂

馬云的創(chuàng)業(yè)激情以及執(zhí)行力都是狂熱的，他的狂熱改變了整個中國消費(fèi)者的習(xí)慣。但從2013年開始，他又將自己的狂熱放下，致力于成為一名鄉(xiāng)村教師。

漫漫16載，有很多種可能性，甚至可以涵蓋一家企業(yè)的生命全周期。而時間標(biāo)尺上的這一段光陰，成就了阿里巴巴。2003年的阿里巴巴羽翼漸豐，如今的阿里巴巴今非昔比，成為了一只傲視群雄的雄鷹，馬云以及其創(chuàng)立的阿里巴巴已經(jīng)成為了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的霸主。

馬云的成功在于他敏銳的市場嗅覺和狂熱的執(zhí)行力。不管是在英語學(xué)習(xí)上，還是在創(chuàng)業(yè)上，馬云都一如既往的狂熱，他的高調(diào)，深刻地感染著周圍的人。2003年，《商界》雜志社記者采訪了鋒芒畢露的馬云，彼時的阿里巴巴網(wǎng)站（該板塊現(xiàn)已更名為1688）大放異彩，他帶領(lǐng)阿里巴巴在窄小的公寓中沒日沒夜地創(chuàng)業(yè)，這段故事成為了業(yè)內(nèi)一段佳話。

當(dāng)所有人都認(rèn)為馬云將堅守該領(lǐng)域的時候，他卻很快抓住到新的風(fēng)口，同年，淘寶、支付寶運(yùn)勢而生。16年后，淘寶已經(jīng)成長為國內(nèi)體量最為龐大的電商平臺，功成名就的馬云宣布退休，為他的商旅生涯畫上了一個完滿的句號。

狂人不狂

馬云成長為家喻戶曉的“馬爸爸”的這16年，值得后世慢慢品味和推敲，因為這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中最絕妙的經(jīng)典。

2003年，“非典”肆虐全國，正常的商務(wù)活動被迫終止，互聯(lián)網(wǎng)成為了人們進(jìn)行商務(wù)溝通最便捷的平臺。淘寶網(wǎng)因禍得福，迎來了發(fā)展的春天。

5月，就在公司坐上時代快車的時候，一名剛從廣州參加廣交會的員工疑似感染了非典。不得已，阿里采取了全公司隔離的辦法，讓員工在家辦公。在阿里人的堅持和家屬的支持下，阿里巴巴居然頂住了壓力，客戶與流量反而有增無減。

提起這段往事，馬云很是感慨，甚至將每年的5月10日制定為公司的“阿里巴巴親友日”，用以感恩員工及家屬。

有關(guān)馬云有驚無險的創(chuàng)業(yè)故事在2003年便戛然而止。此后，阿里巴巴一步一個腳印地成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大鱷，觸角伸向電子商務(wù)、云計算、大數(shù)據(jù)、移動金融、娛樂、物流等眾多板塊。

每年，阿里巴巴都會奉上一份耀眼的財報數(shù)據(jù)，馬云更是穩(wěn)坐中國頂級富豪之列。就這樣，馬云愈發(fā)被“神化”“標(biāo)簽化”，成為慈善家、“一群女人背后的男人”。

馬云依舊狂熱，他熱衷于收購，通過出手闊綽、全資收購的方式布局各個商業(yè)賽道。和騰訊的玩法不同，馬云喜歡的是完全掌控新貴，前者采用的戰(zhàn)略則是讓新貴成為帝國的加盟者，馬云則更偏愛完全把控。

馬云的狂熱已然改變了整個中國消費(fèi)者的習(xí)慣，支付寶如今已經(jīng)無孔不入。在淘寶平臺游刃有余地縱橫商海之時，他開始著重布局支付寶板塊，讓淘寶從單純的電商平臺升級為一個閉合的生態(tài)系統(tǒng)，幾乎每個年輕人除了人手一個淘寶App，也開始紛紛下載支付寶App。

馬云曾放言，中國互聯(lián)網(wǎng)三強(qiáng)的格局將由BAT變成ATM。而其中的M，指代的就是支付寶母公司“螞蟻金服”。當(dāng)他的狂熱培養(yǎng)了十幾億人購物習(xí)慣、外界對其冠以王冠時，馬云反而一一收起商人的鋒芒，弱化自己在集團(tuán)的存在感。

他開始培養(yǎng)繼承者，用近10年的時間建立完善的制度和文化，培養(yǎng)出接班人體系，尋找、拋光合格的繼承者，為自己隨時退居二線在細(xì)枝末節(jié)上都做好鋪墊。

2013年，馬云卸任阿里巴巴CEO，在商界日子過得愈發(fā)閑云野鶴，反而熱衷于在各類峰會、演講會上拋頭露面。

網(wǎng)紅馬老師的誕生

馬云在微博上的名號已經(jīng)成為了“鄉(xiāng)村教師代言人馬云”，2013—2019年，他開始主動放權(quán)，刻意淡化與阿里巴巴的羈絆。興致來了，他干脆涉足娛樂圈，向自己心中的男神金庸致敬。

于是，馬云領(lǐng)銜主演了功夫電影《功守道》，稍一試水娛樂圈，吳京、劉承羽、鄒市明、甄子丹、李連杰等巨星便皆來捧場。

盡管如此，馬云，依然是阿里巴巴的符號。自帶流量的網(wǎng)紅馬老師喜歡就熱點(diǎn)話題發(fā)表自己的觀點(diǎn)、時不時宣傳阿里巴巴旗下的公益活動，金句頻出，或是引來喝彩，又或是引來爭議不斷。

今年上半年，心直口快的馬云就公開了對“996”工作制的態(tài)度，一句“如果你年輕的時候不‘996’，你什么時候可以‘996’？你一輩子沒有‘996’，你覺得你就很驕傲了？”頓時引發(fā)全網(wǎng)熱評，也將馬云推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

大多數(shù)的聲音指出馬云作為一名行業(yè)領(lǐng)頭人，更需要改善整個行業(yè)的環(huán)境，而非沉迷于為員工灌雞湯，讓眾多追隨者“拿雞毛當(dāng)令箭”，強(qiáng)迫員工執(zhí)行“996”工作制。彼時已經(jīng)站在世界頂端的馬云，面對質(zhì)疑聲，并沒有誠惶誠恐地反思自身言行。

每年的阿里巴巴親友日，公司都會為員工舉辦集體婚禮，馬云也十年如一日地出現(xiàn)在婚禮上，為新人證婚。殊不知，在今年的集體婚禮上，馬云的“人設(shè)”再一次崩塌。

“工作上我們強(qiáng)調(diào)‘996’的精神，生活上我們要‘669’，什么叫‘669’？六天六次，關(guān)鍵要‘9’（久）！”

“婚姻要幸福，關(guān)鍵多用‘丁丁’，少用‘威信’。”

很難想象，這樣充滿“暗示”意味的話出自在各大高端場合與業(yè)內(nèi)頂尖人士云淡風(fēng)輕地過招的馬云，至此，馬云的“人設(shè)”再一次崩塌。好在馬云懂得及時止損，之后在出席活動時，并沒有因出言不遜引發(fā)眾怒。

今年9月10日教師節(jié)，是馬云正式退休的日子，這一天他正式卸任集團(tuán)董事局主席的職務(wù)，他噙著淚水，告別了自己一手成就的阿里巴巴。在隨后的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，馬云甚至甘愿當(dāng)起了繼任者張勇的配角。

就這樣，為退休準(zhǔn)備了整整10年的馬云終于迎來了屬于自己的生活，縱觀他頗具傳奇色彩的商旅生涯，前期是狂熱的，后期則主動回歸平淡。鞠躬盡瘁，勤勞刻苦，是中國大部分企業(yè)家的畫像，有的甚至年過古稀，卻依舊活躍在商界中。而55周歲的馬云卻沒有遵循這樣的商業(yè)信條，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)期后，他選擇全身而退。比起老一輩的企業(yè)家，他更懂得在合適的時候退出名利圈。創(chuàng)業(yè)前期的他，格外狂熱，但在此后，他學(xué)會了收斂自己的鋒芒，讓狂人不再狂。

時代造英雄，這位老兵的一生是一個傳奇。如今，傳奇還在向下一代傳承。

誰能在短短10年內(nèi)將企業(yè)從1 000萬元做到300億元？誰能十下華爾街讓國際金融巨鱷索羅斯拿出2 500萬美元投注一家中國公司的未來發(fā)展？答案是，海航的陳峰能。

早期他以執(zhí)導(dǎo)文藝電影著稱，是唯一一位能在十年內(nèi)囊括威尼斯電影節(jié)所有主要獎項的導(dǎo)演。

閆希軍：老兵傳奇

改革開放40年來，我國醫(yī)藥領(lǐng)域取得了階段性成果，而天士力24年的發(fā)展也得益于此。從一家小型軍隊制藥企業(yè)到上市公司，至今，天士力總市值396億元。

坐標(biāo)天津，1998年，冬，大雪紛紛揚(yáng)揚(yáng)下了一夜。

這一晚，閆希軍沒有合眼，地上堆滿了被揉成團(tuán)的稿箋紙。“我該怎么辦？是脫下軍裝，從此踏上一條艱難的、與軍隊再無聯(lián)系的經(jīng)商之路？還是繼續(xù)留在部隊，去完成自己渴望多年的將軍夢？”閆希軍一遍又一遍地問自己。

清晨，雪停，他撥通軍區(qū)首長的電話：“首長，我想好了，留在天士力……”

脫下軍裝，換上西裝

軍旅生涯對于一個人來說，非常寶貴。這段經(jīng)歷不僅可以培養(yǎng)一個人意志，智慧和執(zhí)行力，更重要的是服從命令。

正是因為有了部隊這種長期的歷練，才讓創(chuàng)業(yè)初期的閆希軍，在嘗盡種種酸甜苦辣的情況下，依然勇于承擔(dān)，坦然承受。

作為中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)改革的親歷者，閆希軍坦言：“這些年，雖然行業(yè)和企業(yè)都在穩(wěn)步發(fā)展，但是中藥國際化仍面臨巨大挑戰(zhàn)。”

1984年11月，由于工作出色，閆希軍被評為全軍先進(jìn)。隨后調(diào)到天津解放軍第54醫(yī)院擔(dān)任藥械科主任。新官上任三把火，閆希軍憋足了勁要干出一番成績。然而不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，醫(yī)院各項改革都需要用錢，撥給藥械科的經(jīng)費(fèi)連塞牙縫都不夠。

但經(jīng)費(fèi)沒有，政策可以給。于是，閆希軍成立了一家華新商行，拉了一幫人到深圳承接土石方工程。但他很快就被像他一樣的“游街隊伍”震驚了，原來只要一有項目，大家就蜂擁而上，那陣勢像極了搶山頭。閆希軍無功而返。

30幾年過去了，每當(dāng)回想起這次挫敗的過往，閆希軍都笑著說：“人生又多了一次歷練。”

受挫的閆希軍返回天津，利用藥械科簡陋的設(shè)備研制出一些新藥，用于臨床，效果顯著。閆希軍心想，為什么不回到制藥的老本行？

從此，閆希軍開始厚積薄發(fā)，在逆境中錘煉出堅韌，開始為人生譜寫與眾不同的篇章。

1991年，藥械科進(jìn)行的改革初見成效，他決定建一座5 000多平方米、耗資800多萬元的制劑大樓。這在當(dāng)時是一宗浩大的工程，建成后對醫(yī)院的發(fā)展將有著巨大的推進(jìn)作用，但部隊只能拿出140萬元，剩下的缺口是閆希軍自己想辦法。

誰也沒有想到閆希軍能把這座大樓蓋起來，一時議論紛紛，說什么的都有。

后來，制藥廠希望進(jìn)他的藥，把醫(yī)院的政策提前兌付，幾個廠家加起來也有了幾百萬元。閆希軍帶領(lǐng)藥械科的同事們，利用醫(yī)院的設(shè)備研制了一些常用藥。一年下來，能賺個100多萬元。就這樣慢慢地補(bǔ)齊了幾百萬元的缺口。

最后，閆希軍帶著妻子吳迺峰，頂著烈日一次次奔走在京津各大藥廠之間，勸說他們?nèi)牍?。最后，他終于找到了投資者—中央制藥廠，投了近300萬元。

1993年10月，一棟挺拔的制劑大樓拔地而起，和醫(yī)療大樓交相輝映?？粗苿┐髽牵Z希軍的心里充滿了驕傲與自豪，這可是700多個日夜的心血。

這座大樓，正是復(fù)方丹參滴丸的生產(chǎn)基地。

新老交替，越走越穩(wěn)

近30年，是我國醫(yī)藥市場發(fā)展最輝煌的時期。平均銷售收入遞增幅度超過17%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球醫(yī)藥市場平均增速8%~10%的水平。國內(nèi)市場和國外市場的旺盛需求，也成為中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力源泉。

天士力是閆希軍一手創(chuàng)辦的。在他的帶領(lǐng)下，天士力從一個靠單方品種的藥企發(fā)展為現(xiàn)代中藥的領(lǐng)軍企業(yè)。天士力通過子公司天士力醫(yī)藥商業(yè)對外銷售，下設(shè)近30個大區(qū)，800多個辦事處，共有萬名銷售人員，覆蓋醫(yī)院、 OTC、社區(qū)3大終端，以及商銷負(fù)責(zé)簽約、供貨和回款事項。同時，天士力的丹參滴丸也取得了年銷售額30億元的成績。

除了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，閆希軍還找到了新的發(fā)力點(diǎn)—酒業(yè)。

2003年7月26日，閆希軍在“中國白酒贏銷論壇”上率先提出“現(xiàn)代白酒”的概念，開始了進(jìn)軍白酒業(yè)的大規(guī)模運(yùn)作。同年，閆希軍投資1.3億元，在貴州茅臺鎮(zhèn)收購了華臺酒廠，征了200畝地。經(jīng)過2期技改，酒廠每年能夠生產(chǎn)醬香型白酒1萬2千噸。

白酒有了，葡萄酒也要。閆希軍投資了金士力酒業(yè)公司，并在2017年11月，與沈陽藥科大學(xué)合作，建立了“特色葡萄酒研究中心”和“實踐教學(xué)與科研基地”。可見，天士力的葡萄酒之路也在拓寬。去年7月，天士力以4億元的價格，買下王朝酒堡，徹底將酒業(yè)打造成新的增長點(diǎn)。

時間流逝，閆希軍的白發(fā)增多，兒子閆凱境開始接手公司。

英國阿斯頓大學(xué)畢業(yè)后，閆凱境進(jìn)入雷丁大學(xué)學(xué)習(xí)國際證券、投資與銀行，獲得碩士學(xué)位，同時還主修了藥事管理和中藥學(xué)兩個博士學(xué)位。

2014年3月28日，閆凱境正式接班，成為天士力集團(tuán)董事長。在閆凱境的帶領(lǐng)下，公司開始重視研發(fā)，用“四位一體”的研發(fā)方式展開。2017年年報顯示，公司費(fèi)用化的研發(fā)費(fèi)用達(dá)到6.16億元，占醫(yī)藥工業(yè)收入比重為 9.04%，資本化的研發(fā)費(fèi)用5.77億元，總共12億元左右，極大地支持了公司的項目研發(fā)和創(chuàng)新發(fā)展。

在一次股東大會上，閆家三口都參加了會議，自始至終閆希軍和妻子吳廼峰未發(fā)言。會議中，閆凱境在解答投資者問題時，邏輯清晰、風(fēng)趣幽默。他把新成立的醫(yī)療保健局定義為國營醫(yī)保公司，在大醫(yī)保時代，公司策略明確，給國家省錢，給病人提供便利的慢性病醫(yī)藥醫(yī)療服務(wù)企業(yè)。

如今，天士力在醫(yī)藥行業(yè)中行如流水，在酒業(yè)也是小有名氣。閆希軍告訴商界記者：“除了醫(yī)藥和酒業(yè)，天士力還會逐步利用自身的資源，對茶葉、煙草等傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行改造和整合。”

時代造英雄，這位老兵的一生是一個傳奇。如今，傳奇還在向下一代傳承。

“企業(yè)家的事業(yè)是風(fēng)險事業(yè)，是非常麻煩的一個事業(yè)。但企業(yè)家精神不提倡冒險，“挑戰(zhàn)自我，挑戰(zhàn)極限；謀求發(fā)展，兼善天下”，這四句話伴隨著曹德旺走過了這二十多年。

從淪落街頭四處流浪，到執(zhí)掌市值百億元的家居集團(tuán)，姚良松的蛻變堪稱“勵志典范”，為無數(shù)后輩提供了寶貴的經(jīng)驗，值得大家敬佩并學(xué)習(xí)。

退伍軍人王桂波的“一不等、二不靠、三不伸手要”，憑著軍營中練就的一副錚錚鐵骨和鋼鐵般的意志轉(zhuǎn)戰(zhàn)商場，將一個只有六七個人、3萬元資產(chǎn)的小工廠，發(fā)展成了一個擁有12億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)造了中國服裝史上的奇跡。

曹德旺：我和我的中國夢

1946年，曹德旺出生在上海。如果不是趕上時代的大變動，小時候的曹德旺，本來可以成為一個“富二代”。如果是那樣，很可能也就沒有后來的“中國首善”和“中國玻璃大王”了……

曹德旺說起自己的過去，會哭。他相信自己少年時期吃過的苦，是常人難以想象的。

由于家貧，也加上生性調(diào)皮，初中沒畢業(yè)就輟學(xué)了。不能讀書，母親就從隊里牽了一頭牛回來，14歲的曹德旺成了生產(chǎn)隊里的放牛娃。

15歲那年，曹德旺開始跟著父親做起了買賣。這個年齡的孩子，不算大也不算小，在那時，即使城里的孩子，15歲也有參加工作的了。他先是跟父親一起跑了兩趟福州，每趟進(jìn)貨30斤左右，100多公里，來回三天。第三次，他就一個人騎單車往返福州與高山之間了。他和父親的商業(yè)分工是：他負(fù)責(zé)進(jìn)貨，父親負(fù)責(zé)銷售。

那時，前往福州的道路很原始，崎嶇坎坷，其中艱辛自不待言。

1968年，曹德旺結(jié)婚了，他把妻子留在家里照顧母親，自己獨(dú)闖天下。

他種過白木耳，當(dāng)過廚師，修過自行車，做過果苗銷售員，嘗遍底層生活艱辛。1976年，他參與籌建福清市高山鎮(zhèn)異型玻璃廠，當(dāng)起了采購員。1983年，他承包了這個瀕臨倒閉的小廠。1986年，他開始涉足汽車維修玻璃，此后不久，他們用自己生產(chǎn)出來的汽車玻璃，打破了日本汽車玻璃對中國市場的壟斷。1987年，他建立了福建耀華汽車玻璃公司。

這個福建耀華汽車玻璃公司，就是福耀玻璃集團(tuán)的前身。

那個時候處在一個全社會都在探索的時代。在摸著石頭過河的過程中，大量的進(jìn)口汽車擁入中國，低等級公路使汽車玻璃頻頻損壞，而從日本進(jìn)口的上千塊的維修玻璃，成本只需要一兩百塊。這時候倔強(qiáng)的曹德旺不服氣了，“中國難只能依賴進(jìn)口，被迫接受這種不公平嗎？”

再后來的故事，已經(jīng)家喻戶曉了。福耀成為全球最大的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商，曹德旺也成為了名震天下的玻璃大王。他是從不行賄的企業(yè)家，“沒送過一盒月餅”；他是行大善的佛教徒，從1983年第一次捐款至今，個人累計捐款已超過110億元人民幣。2009年，他從全球43個國家和地區(qū)代表中脫穎而出，榮膺“安永全球企業(yè)家 2009大獎”，成為該獎設(shè)立以來首個華人得主。2016 年，他獲頒全球玻璃行業(yè)最高獎項——金鳳凰獎，評委會稱，“曹德旺帶領(lǐng)的福耀集團(tuán)改變了世界汽車玻璃行業(yè)的格局”。直到2019年，他變成“網(wǎng)紅”，在美國開工廠的紀(jì)錄片被廣泛傳播。

回看這一路征程：

1996年，福耀玻璃與全球汽車玻璃龍頭企業(yè)法國圣戈班公司合資成立萬達(dá)汽車玻璃有限公司。在此后三年時間的合作過程中，曹德旺受益匪淺，學(xué)會了如何做一個全球頂級的汽車玻璃供應(yīng)商。

1999年，因為經(jīng)營理念的不同，曹德旺果斷用4 000萬美元的巨資買斷了圣戈班公司在福耀玻璃的所有股份，并以此為條件，與圣戈班公司約定，在2004年7月1日前，圣戈班公司不得再進(jìn)入中國市場，此舉為福耀玻璃在5年內(nèi)排除了一個強(qiáng)大的“門口的野蠻人”，為其贏得了很大的發(fā)展空間和較長的發(fā)展時間。曹德旺的果斷決策贏得了國內(nèi)外同行的一致尊敬，而重新由曹德旺掌控的福耀玻璃在此后也一次又一次的登頂新的巔峰。

2001年到2005年期間，曹德旺帶領(lǐng)福耀玻璃艱苦鏖戰(zhàn)，在花費(fèi)一億多元的巨額資金后，先后打贏了加拿大和美國的兩個反傾銷案，一舉震驚世界，就此成為中國第一家狀告美國商務(wù)部并贏得官司的中國企業(yè)。2006年，美國商務(wù)部部長前來中國訪問時，還曾為此專門點(diǎn)名約見曹德旺。

……

在商業(yè)里幾經(jīng)生死，百戰(zhàn)不怠，他自己的總結(jié)是，“我發(fā)財，都是他們逼的……這輩子我只做了一件事，那就是做一片屬于中國人自己的玻璃。”

所有的一切，和曹德旺小時候所受到的家教是密不可分的。一個人最初的精神密碼，一定來自于他眼睛里反射出來的世界。毫無疑問，他們在艱苦歲月里所抱持的人生觀、價值觀，對曹德旺的一生有著最強(qiáng)烈而深遠(yuǎn)的影響。那才是他真正的、永不枯竭的思想資源。那其實是我們這個民族從未徹底熄滅過的精神的燭火。

而經(jīng)商與種樹一樣，要做時間的朋友，要有恒心和耐心—這一來自日本布店老板的啟蒙，經(jīng)過兩代人的傳遞，最終也體現(xiàn)在了福耀集團(tuán)的精神里。如今時代變得更加美好，站在今天的角度去看曹德旺與福耀集團(tuán)，民族精神與氣節(jié)，依舊被很多公司所秉持。

2010 年，曹德旺捐資成立河仁慈善基金會。2011 年 5 月 5 日，在河仁慈善基金會成立大會上，曹德旺先生與其妻子陳鳳英女士，宣布向河仁慈善基金會捐贈所持福耀集團(tuán) 3 億股股權(quán)，總價值 35.49 億元人民幣。

河仁基金會的名稱，正是來自曹德旺先生的父親曹河仁。曹德旺說，這一名稱中，蘊(yùn)藏了“上善若水，厚德載物”的深意……

他努力、堅持，把命運(yùn)握在自己手里。打橄欖球別人都停下來休息時，他總是在亢奮地奔跑，像是在發(fā)泄，又像在追逐著某種只有自己才能看見的東西……

“過去的成功經(jīng)驗，只會帶來無知和膽怯。”這是郭臺銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說話霸氣卻饒富內(nèi)涵。但他還有一句名言：“過去的成長經(jīng)驗，可以令人面對未來輕松和自信。因為成長的名字叫痛苦。”

究竟是怎樣的人生軌跡，怎樣的謀略和機(jī)緣，讓這個曾經(jīng)吟風(fēng)弄月的貧窮校園詩人，不到30歲就趕上了這趟高速飛駛的財富列車？

星巴克：求索一杯咖啡的好客之道

沿著“第三空間”打造的精神綱領(lǐng)，這么多年以來，星巴克內(nèi)部經(jīng)歷了從舊到新的割裂，不斷面臨管理上的重大抉擇，在輸出咖啡價值觀的同時也大談方法論。

在1983年的一天，美國紐約人霍華德·舒爾茨去意大利米蘭出了趟差。在米蘭的大街上，到處都是濃縮咖啡吧，每家店的店員都掛著親切的微笑，招呼客人的同時親手端出新鮮制作好的咖啡。

當(dāng)時還是星巴克市場經(jīng)理的舒爾茨像被一道閃電擊穿心靈，咖啡在意大利的大眾平民喝法讓他突然意識到，咖啡事業(yè)的核心意義究竟是什么：那是一種自帶浪漫色彩的悠閑社交需求。

每個重大的決策都蘊(yùn)含著更具象、更有溫度的細(xì)節(jié)和一個知名品牌的煉成過程。受到這股浪漫情懷和社區(qū)情結(jié)的召喚，回到美國后他決定進(jìn)行一場咖啡革命，徹底改變美國人喝咖啡的方式。這為星巴克搭建全球咖啡社交紐帶和創(chuàng)造咖啡愛好者的心靈綠洲埋下早期的伏筆。

時移事易，1987年舒爾茨親自掛帥星巴克、擔(dān)任全球CEO后，正式提出他心中謀劃已久的“第三空間”試驗——星巴克要打造一個工作和家庭之外的心靈棲所。

1999年，中國內(nèi)地第一家星巴克門店在北京國貿(mào)開業(yè)，霍華德·舒爾茨終于把這場抵達(dá)心靈綠洲的咖啡試驗做到了中國。2006年，入華7年后，《商界》雜志記者曾面對面采訪霍華德·舒爾茨，并寫下《星巴克：離偉大有多遠(yuǎn)？》的報道，舒爾茨先生因此登上《商界》2006年7月刊的“封面人物”欄目。對于這個問題，13年后的今天，辭別舒爾茨時代的星巴克終于有了一個響亮的回答。

巨頭邏輯與創(chuàng)新主義

建立一個偉大的企業(yè)之前，創(chuàng)始人先要有做一個偉大的夢的勇氣。舒爾茨造星巴克“第三空間”的社交咖啡夢從20多年前就開始了。

通過咖啡這種社會黏結(jié)劑，為人們提供聚會場所的第三場景，就是星巴克對“第三空間”的詮釋。它試圖通過咖啡達(dá)成一種資源和空間的嫁接，每個走進(jìn)星巴克門店的人都可參與進(jìn)來，從早坐到晚，哪怕不點(diǎn)東西都沒人趕你走。

這是有別于“第一空間”的居住場所和花大量時間用于工作的“第二空間”，它是一個居住和工作地點(diǎn)以外的非正式公共聚集場所，更突出地強(qiáng)調(diào)場所的社交作用。

在沒有咖啡飲用習(xí)慣的中國，不僅要把咖啡賣出去，還要在一片新市場站住腳，星巴克在引導(dǎo)消費(fèi)者的同時也被特殊的市場環(huán)境所感染。應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的同時，還要像當(dāng)年將“濃縮咖啡”拉下神壇、變革美國人咖啡喝法的果決一樣締造“第三空間”，何其不容易。

結(jié)果星巴克進(jìn)入中國20年間，不僅開了4 000多家門店，還在中國不斷擴(kuò)展連鎖咖啡品牌的細(xì)分市場邊界，并從中生發(fā)出一個又一個新物種。

2018年，星巴克中國連續(xù)在上海和北京開出更具創(chuàng)新意義的星巴克臻選烘焙工坊店。受意大利咖啡這支詠嘆調(diào)啟蒙而激發(fā)“第三空間”打造的靈感，在這些年已經(jīng)逐漸被演繹成星巴克書寫現(xiàn)代商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的核心指引，也是中國4 000多家門店的開店哲學(xué)。這些門店的運(yùn)營在商業(yè)底層邏輯上與星巴克組織內(nèi)部的基因進(jìn)行了完美重組。

“第三空間”在中國進(jìn)行“咖啡社區(qū)”的樣板間試探，也引領(lǐng)了一股咖啡店開店風(fēng)潮，啟蒙了中國消費(fèi)者飲用咖啡的味覺和習(xí)慣。“如果我們不繼續(xù)發(fā)揮創(chuàng)新和想象力，我們就很可能被世界淘汰。”星巴克現(xiàn)任全球CEO凱文·約翰遜在接受媒體采訪時曾表露心聲。

沿著“第三空間”打造的精神綱領(lǐng)，這么多年以來，星巴克內(nèi)部經(jīng)歷了從舊到新的割裂，不斷面臨管理上的重大抉擇，在輸出咖啡價值觀的同時也大談方法論。

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的瑞幸咖啡，傳統(tǒng)進(jìn)口咖啡品牌如COSTA COFFEE以及致力于打造咖啡空間體驗的漫咖啡、ZOO COFFEE等品牌在中國賽道的混戰(zhàn)升級，“一直被模仿”的星巴克沿著舒爾茨締造“第三空間”的底層邏輯，不斷和同業(yè)們站在同一起跑線上，尋找新的可能。

偏執(zhí)狂與功德碑

星巴克進(jìn)入中國20年來，在160多個城市開出了超過4 000多家門店，中國已成為全球發(fā)展和創(chuàng)新速度最快的市場。在中國市場開出數(shù)千家門店后，星巴克臻選上海烘焙工坊店被譽(yù)為星巴克中國的創(chuàng)新中心，也是“第三空間”的創(chuàng)新之作。上海不僅是星巴克中國的總部和“創(chuàng)新中心”，也是目前全球星巴克門店數(shù)量最多的城市，還是星巴克海外首家臻選烘焙工坊的所在地。

20年來，星巴克不僅將咖啡文化帶進(jìn)中國，引領(lǐng)并培養(yǎng)中國消費(fèi)者的咖啡認(rèn)知與習(xí)慣，還長期致力于提升中國咖啡的種植品質(zhì)，將產(chǎn)自中國的高品質(zhì)咖啡帶到全世界。此外，星巴克中國每年還提供了超過1萬個新的工作崗位，為更多年輕人提供職業(yè)機(jī)會。

美好的體驗讓用戶愿意為此段時間進(jìn)行付費(fèi)。強(qiáng)化“第三空間”，加深用戶體驗是近些年來星巴克在戰(zhàn)略層面的頂層設(shè)計目標(biāo)。找到心靈的棲息地，看到物質(zhì)和心靈的未來，霍華德·舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神如今已經(jīng)成為一種全球文化。

當(dāng)年，舒爾茨將意大利的咖啡精神植入美國，倡導(dǎo)建立一種企業(yè)機(jī)制去改變美國人喝咖啡時，被他當(dāng)時的上司和周圍不少人看作一種孤勇式的“偏執(zhí)”。但不難看出，這股偏執(zhí)在今天的星巴克組織基因里還留有很深的痕跡，它表現(xiàn)在星巴克對“好客”方式的理解和把握，以及對空間體驗、悠閑空間創(chuàng)造的極致上。

《商界》記者近日從星巴克處獲悉，接下來，星巴克中國還將在數(shù)字化創(chuàng)新、本地化深耕以及“第三空間”的體驗和人文關(guān)懷等挖掘上，求索出更多價值樣本。

有人形容董明珠：“霸道強(qiáng)悍，不留情面”，有人說她工作起來六親不認(rèn)。但正是在這位“商界鐵娘子”的帶領(lǐng)下，格力電器的發(fā)展進(jìn)入了一個前所未有的新時代。

除了身上層出不窮的耀眼的光環(huán)，更重要的是我們還能看到，張近東的每一個舉措都是一次歷史事件的投影，折射出這個商業(yè)時代和商業(yè)邏輯的變遷；然而當(dāng)他成為領(lǐng)跑者，他的每一個舉措，又將為人們帶來前所未有的全新商業(yè)邏輯，和新的商業(yè)時代。

多年來尹同耀一直自嘲身處“偽軍陣營”，胸中的抱負(fù)不言而喻。但他越來越強(qiáng)烈地意識到，自己造再多再好的車，心里也痛快不起來。有一種灰暗有一種憂郁一直藏在心底，他知道這是因為自己內(nèi)心深處的一種期待不能被滿足，而形成的一種壓抑。

董明珠：不服輸，不認(rèn)輸

在2019年全球最具影響力的商界女性排行榜中，排名最高的中國女企業(yè)家是董明珠，排在第三位。在董明珠的世界里，格力比自己更為重要。她無所畏懼，一往無前。“鐵娘子”三個字，就是對她的最佳寫照。

在2012年，格力電器董事會換屆選舉，董明珠當(dāng)選為新一任董事長。格力正式進(jìn)入“董明珠時代”。此時，董明珠58歲，進(jìn)入格力22年，距離上一次接受《商界》采訪，恰好過去了5年。

其時，格力已經(jīng)成為中國屈指可數(shù)的千億級別制造企業(yè)，而董明珠又提出了一個讓所有人震驚的新目標(biāo)：5年時間，突破2 000億元。這意味著，截至2017年，格力電器平均每年至少要增加200億元的營收。

次年，格力電器輕松完成了這個目標(biāo)，并且創(chuàng)造了新的紀(jì)錄—凈利潤達(dá)到108億元，成為中國首家凈利潤超百億元的家電企業(yè)。董明珠也被評為那年的CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物。頒獎臺上，同臺領(lǐng)獎的雷軍提出：愿意打賭1元錢，小米營業(yè)額將在5年內(nèi)超過格力。

董明珠不屑地回答：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭就不是1元錢，我跟你賭10個億。”兩人的對賭瞬間引爆了網(wǎng)絡(luò)。董明珠成為全民關(guān)注的“網(wǎng)紅”企業(yè)家。

也是從2012年開始，一門心思做空調(diào)的格力，在董明珠的主導(dǎo)下，開始了多元化之路，陸續(xù)涉足冰箱、小家電和智能設(shè)備等領(lǐng)域。其年報也首次提到“堅持走專業(yè)化發(fā)展道路，逐步實現(xiàn)專業(yè)化中的多元化”，與2011年的“長期專注于制冷產(chǎn)業(yè)，走專業(yè)化發(fā)展的道路”截然不同。

智能手機(jī)和新能源汽車，是董明珠最重視的兩個“多元化”產(chǎn)品。

2015年1月，董明珠在參加深圳衛(wèi)視《百佬會》節(jié)目時宣稱，“我要做手機(jī)，分分鐘，太容易了……肯定會超小米。”5個月后，格力第一代手機(jī)發(fā)售，標(biāo)價1 600元。

2016年，格力又推出了二代手機(jī)。2019年3月推出了格力三代手機(jī)，不過，這一次只在格力商城上線。

最近，格力又申請了折疊屏手機(jī)的專利，也許，手機(jī)這個夢，仍然存在于董明珠的心中。

2016年初，董明珠開始醞釀進(jìn)入新能源車行業(yè)，并相中了珠海銀隆公司。12月，董明珠拉上王健林、劉強(qiáng)東等人，共同投資30億元入股銀隆。此后，董明珠又兩次增資，實現(xiàn)了對銀隆的實際控制。但隨后，還沒有等到董明珠口中這塊“金子”發(fā)光，銀隆接連出事。

董明珠從30歲一個人拉扯孩子，到36歲放棄穩(wěn)定工作，獨(dú)闖深圳；從進(jìn)入格力后，摔裂了尾骨還照樣跑市場，受盡冷眼用40天追債，到憑借一個人的力量對抗行規(guī)、推行“先付款再發(fā)貨”；從整頓干部，大戰(zhàn)國美，到做手機(jī)，造汽車，研發(fā)芯片，飽受質(zhì)疑……

董明珠從沒有因為困難而逃避，總是迎難而上。無所畏懼的她一往無前，“鐵娘子”3個字，就是對她的最佳寫照。

“絕對不允許資本破壞企業(yè)發(fā)展的事情發(fā)生”，董明珠曾這樣說道。沒有人會把這當(dāng)作董明珠放出的狠話，因為霸氣和強(qiáng)硬這兩個標(biāo)簽，一直與她如影隨形。

董明珠基本沒有休過年假，她的心思只有工作。“我會在這個崗位做一輩子，直到有比我更合適的人出現(xiàn)。”已經(jīng)65歲的董明珠，依舊處于戰(zhàn)斗的第一線，但鐵娘子的“狠”不僅僅是對于自己，而是對于所有人。

2018年11月，格力獲得了第三屆中國質(zhì)量獎。在董明珠看來，企業(yè)成功的關(guān)鍵就一個，就是對質(zhì)量的追求。“質(zhì)量”兩個字不僅是一個產(chǎn)品，它是最終表現(xiàn)。

質(zhì)量是生命。好的產(chǎn)品質(zhì)量，對消費(fèi)者是一種享受；相反，如果是劣質(zhì)的產(chǎn)品，給消費(fèi)者帶去的是痛苦。對企業(yè)來講，如果質(zhì)量不好，最終市場會拋棄企業(yè)。

做消費(fèi)品，格力就圍繞著消費(fèi)者的生活質(zhì)量去做創(chuàng)新，突破消費(fèi)品的技術(shù)，圍繞提高消費(fèi)品質(zhì)再做更多的技術(shù)突破。

長期處于風(fēng)口浪尖上的董明珠，依然在不斷嘗試新的領(lǐng)域。

即使今天，格力已經(jīng)成為世界空調(diào)行業(yè)的執(zhí)牛耳者，但在董明珠看來，還有其他產(chǎn)品沒有成為世界領(lǐng)先，路還很長。所以，她一路還要斗下去。

“斗爭，是為了和諧發(fā)展。斗爭的根本原因，是為了改變，為了推動事物前進(jìn)。在格力的近30年時間里，我一直在斗爭。在自己的崗位上，通過斗爭爭取的公平公正的結(jié)果，讓企業(yè)發(fā)展得更好，這就是值得的。”董明珠對于“斗”有自己的理解。

董明珠認(rèn)為，有責(zé)任感的企業(yè)家堪比軍人，“職業(yè)不會重塑一個人，但是責(zé)任會。醫(yī)生的職責(zé)是救死扶傷，軍人的職責(zé)是保家衛(wèi)國，心中有責(zé)任的人，會想著把自己的工作做好，甚至更好。企業(yè)家也是一種職業(yè)，責(zé)任會驅(qū)使企業(yè)家為企業(yè)的發(fā)展著想，打造優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)于消費(fèi)者和國家是企業(yè)家的責(zé)任，也是我現(xiàn)在的夢想。”

研究立白，不僅是研讀一個企業(yè)的成長史，更是透過這個企業(yè)，了解中國特色式企業(yè)營銷的精髓，了解企業(yè)的開篇破局智慧，以及企業(yè)存在的價值和對行業(yè)的推動。

作為一部絕對男性題材電影《集結(jié)號》的獨(dú)家冠名商，馮軍一直在堅守著一份堅持，而他的故事就是敢于堅持的中國企業(yè)家故事的縮影。

陳凱旋：立白的經(jīng)營密碼

在這個兵荒馬亂并充滿“殺戮”的行業(yè)，能夠生存已然不易，更何況還要高舉“責(zé)任”的大旗，以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)堅持25年，成為本土日化行業(yè)最大的“黑馬”和行業(yè)的“標(biāo)桿”。

說起立白，家喻戶曉，可是對于陳凱旋這個中國日化大佬，知道的人卻寥寥無幾，他總是喜歡隱藏在幕后。陳凱旋，作為中國企業(yè)家的一個縮影，他的故事值得細(xì)細(xì)去品味。

36歲，陳凱旋開始創(chuàng)業(yè)，從貼牌銷售洗衣粉起家，25年將立白集團(tuán)發(fā)展成年營收突破200億元的日化巨頭。

61歲，陳凱旋仍然奮戰(zhàn)在一線，十分忙碌，床頭要放上筆和便簽，夜里睡覺也在思考問題，起來隨時寫下靈感。

創(chuàng)業(yè)25年，如果滿分是100分，陳凱旋給自己打80分。他總是覺得自己還不夠好，總是在不斷地反省自己、檢討自己、提升自己，也許這才是立白成功的“經(jīng)營密碼”。

回頭梳理立白集團(tuán)的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)陳凱旋經(jīng)營理念的形成大致可分為4個階段：

第一個階段，1994年到1997年的“小洗滌”階段，從1994年廣州創(chuàng)業(yè)到依靠委外加工，短短3年間立白就做到了洗衣粉在廣東省銷量第一；

第二個階段，1997年到2004年的“大洗滌”階段，立白集團(tuán)主營的洗衣粉、洗潔精、洗衣皂等大洗滌品類均獲得消費(fèi)者青睞，2003年成為行業(yè)前三強(qiáng)；

第三個階段，2004年到2015年的“大日化”階段，通過并購上海高姿化妝品，百年老字號藍(lán)天六必治等，立白集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈開始向大日化方向發(fā)展；

第四個階段，2016年以后，立白集團(tuán)開啟“大健康”新征程，以水立方“立白綠色健康戰(zhàn)略發(fā)布會”正式確立綠色健康戰(zhàn)略發(fā)展方向。2017年，立白集團(tuán)全年銷售額實現(xiàn)200億元，洗滌劑銷量位居全國第一、世界第四。

2018年，立白集團(tuán)創(chuàng)立25周年，陳凱旋在經(jīng)銷商大會上宣布，要以二次創(chuàng)業(yè)的形式開啟品牌升級戰(zhàn)略：以包括“新平臺”“新營銷”“新研發(fā)”“新品牌”在內(nèi)的幾大部署，構(gòu)建全方位鏈接消費(fèi)者觸點(diǎn)的“綠色消費(fèi)生態(tài)+”時代。

在25周年這一承前啟后的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立白集團(tuán)“綠色消費(fèi)生態(tài)+”戰(zhàn)略的提出，意味著陳凱旋的經(jīng)營理念進(jìn)入全新的發(fā)展階段。

在“綠色消費(fèi)生態(tài)+”戰(zhàn)略中，代表立白集團(tuán)未來核心競爭力的“1+2”平臺部署尤為引人關(guān)注。“1+2”平臺的搭建是“綠色消費(fèi)生態(tài)+”戰(zhàn)略的落地布局，“1”表示多品牌矩陣牽頭 ，“2”即“供應(yīng)鏈平臺”與“通路平臺”支撐，涵蓋從多品牌推廣運(yùn)營，到研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)供應(yīng)后端，最終提供線上線下全渠道分銷及終端消費(fèi)者動銷解決方案，通過數(shù)字化系統(tǒng)連接品牌、合作方、消費(fèi)者，放大合作伙伴利益及權(quán)益，為消費(fèi)者提供全渠道高品質(zhì)產(chǎn)品，而立白集團(tuán)則升級成為全渠道全觸點(diǎn)數(shù)字化精準(zhǔn)營銷的共享服務(wù)商，以及日化產(chǎn)業(yè)為核心的采購供應(yīng)全鏈共享服務(wù)商。

從“不傷手的立白”到“給你綠色健康的家”，從“綠色健康戰(zhàn)略”到“綠色消費(fèi)生態(tài)+”，陳凱旋在創(chuàng)業(yè)時期種下的綠色種子，在25年后，正萌發(fā)出“綠色質(zhì)造”的新風(fēng)潮。

在企業(yè)迎來發(fā)展的關(guān)鍵時期，陳凱旋仍堅持，以“心”連接消費(fèi)者必不可少。立白集團(tuán)將以“綠色消費(fèi)生態(tài)+”戰(zhàn)略作為優(yōu)勢戰(zhàn)略升級的標(biāo)志，戰(zhàn)略核心及原點(diǎn)是消費(fèi)者心智，帶領(lǐng)企業(yè)走向全方位鏈接消費(fèi)者、創(chuàng)造多方共贏的新局面。

抓住消費(fèi)者的“心”，歸根結(jié)底還是要以產(chǎn)品制勝，讓消費(fèi)者真正因為產(chǎn)品而受益、因為受益而形成口碑。在全新戰(zhàn)略指導(dǎo)下，陳凱旋對“新研發(fā)”的解讀是，“消費(fèi)升級，消費(fèi)者、對綠色和健康的追求越來越高。立白集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展在于對消費(fèi)者服務(wù)的持續(xù)提升，用綠色可持續(xù)的原料、技術(shù)、生產(chǎn)工藝等全方位設(shè)計產(chǎn)品，從產(chǎn)品的理念到實際應(yīng)用性能，到對人體和環(huán)境的影響，全方位關(guān)愛消費(fèi)者。立白集團(tuán)的發(fā)明專利比國內(nèi)同行第2到第5名的總和還多，核心技術(shù)儲備正在加快轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新型產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者不斷升級的需要。”立白集團(tuán)研發(fā)中心被評為“中國輕工業(yè)綠色洗滌劑工程技術(shù)研究中心”，也是行業(yè)唯一的“中國綠色洗滌用品重點(diǎn)實驗室”。

不久前，立白聯(lián)合眾多國際專家在英國倫敦發(fā)布全新產(chǎn)品—立白洗衣精華液，這意味著立白集團(tuán)在品牌全球化的征程上邁出了新的一步，也是立白集團(tuán)“綠色消費(fèi)生態(tài)+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成果之一。

而陳凱旋接下來要做的，就是用新產(chǎn)品、新設(shè)計、新形象提升品牌勢能，用更加綠色健康的產(chǎn)品和服務(wù)全方位服務(wù)消費(fèi)者，引領(lǐng)中國日化行業(yè)向可持續(xù)方向發(fā)展。

學(xué)霸、硅谷高管、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、投資人……李開復(fù)在復(fù)雜的身份間不斷切換，卻永遠(yuǎn)保留一個簡單的底層邏輯：對技術(shù)的信賴。

14年前，張維功“下海”創(chuàng)辦了陽光保險，在保險行業(yè)升級換代的今天，張維功再度出征，“重塑陽光”。

憑借獨(dú)特的低成本管理哲學(xué)，王正華順利護(hù)送春秋航空上市，把“春秋大夢”做成了“春秋大業(yè)”。

李開復(fù)：錨定技術(shù)的遠(yuǎn)方

從深度孵化移動互聯(lián)網(wǎng)時代的種子選手，轉(zhuǎn)向以AI為軸心探索更多的可能，10年中，李開復(fù)和創(chuàng)新工場見證了技術(shù)的每一次重要變革。他們用誠心實意的努力，給行業(yè)帶來了貨真價實的改變。

今年是李開復(fù)成立創(chuàng)新工場的第10年。

10年間，創(chuàng)新工場投資了370多家創(chuàng)業(yè)公司，把其中的17家送進(jìn)了“獨(dú)角獸”的陣營；10年里，創(chuàng)新工場把焦點(diǎn)從“孵化”轉(zhuǎn)向“風(fēng)投”，試圖用科技為抓手攥住當(dāng)下稍縱即逝的機(jī)會；10年后，創(chuàng)新工場依然將科技創(chuàng)業(yè)作為自己的精神圭臬，這是與中國年輕科技創(chuàng)業(yè)者相依出發(fā)的原點(diǎn)，也是這10年不悔的初心。

今天，“創(chuàng)新工場”4個字也已經(jīng)像“百度一下”之于搜索、“淘寶一下”之于電商一樣，成為了一種文化和組織方式的指代。

時空坐標(biāo)的石印鐵痕,奮斗甘苦,見證了一代創(chuàng)業(yè)者的成長軌跡。下個10年，創(chuàng)新工場依然會以科技發(fā)展為圓心，以創(chuàng)業(yè)者的需求和資本管理為半徑，描繪自己的商業(yè)版圖。

變和不變的辯證

2009年9月4日，李開復(fù)發(fā)表的博文《再見，谷歌》，將他的人生劃分為兩個階段。

在上半場的競賽中，他取得了令人艷羨的成功：他分別在哥倫比亞大學(xué)和卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)取得學(xué)士和博士學(xué)位，又相繼在蘋果、SGI、微軟、谷歌等頂尖科技公司擔(dān)任要職，并取得過亮眼的研究和管理成績。

進(jìn)入下半場，他把互聯(lián)網(wǎng)發(fā)源地貢獻(xiàn)出的最先進(jìn)的經(jīng)驗和智慧帶到中國，以全新的“天使投資和創(chuàng)新產(chǎn)品的整合”為模式，創(chuàng)辦了自己的公司—創(chuàng)新工場。

創(chuàng)新工場一出生就成了創(chuàng)業(yè)的“綠洲”，早在本刊2009年采訪還未正式開始運(yùn)營的創(chuàng)新工場時，就曾見證過很多創(chuàng)業(yè)者帶著商業(yè)計劃書、懷揣夢想“圍堵”李開復(fù)的場景。創(chuàng)業(yè)者把創(chuàng)新工場視作理想的加速器，試圖在這個自由空間里呼吸吐納，待到羽翼豐滿時再抗擊市場的狂風(fēng)驟雨。

創(chuàng)新工場搬過三次家，但一直沒走出中關(guān)村。在那里，李開復(fù)對標(biāo)創(chuàng)業(yè)高地硅谷，以“缺什么補(bǔ)什么”的“木桶理論”，給中國科技初創(chuàng)公司找漏洞、打補(bǔ)丁。

創(chuàng)新工場總裁陶寧認(rèn)為，創(chuàng)新工場最重要的使命，是以中國科技創(chuàng)業(yè)者的需求為核心，在文化、技術(shù)、人才、市場和資本5個維度幫助創(chuàng)業(yè)者補(bǔ)齊短板，迅速成長。

因此，李開復(fù)不停地發(fā)表演講、寫博文、出版圖書，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化，闡發(fā)對前沿科技的洞見，成為公認(rèn)的“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師”。李開復(fù)對于一代青年創(chuàng)業(yè)精神的養(yǎng)成，有著異乎尋常的引導(dǎo)性意義。緊接著，國務(wù)院的“雙創(chuàng)”計劃，更是將中國的創(chuàng)業(yè)風(fēng)推向了高潮，讓“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”漸漸演化為中國的主流話語。他當(dāng)年憧憬的目標(biāo)，今天已然化為燦爛的現(xiàn)實。

于是，隨著創(chuàng)業(yè)者理念的成熟和配套市場的規(guī)范，創(chuàng)新工場在2010-2013年慢慢轉(zhuǎn)型成以技術(shù)為底色的專注于A、B輪的風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)。

陶寧說：“這是變，也是不變。所謂的轉(zhuǎn)型在我們眼中是順理成章的事情。”投資時間點(diǎn)之所以發(fā)生改變，是因為中國創(chuàng)業(yè)者的需要發(fā)生了改變?？杀M管已經(jīng)把自己定位為風(fēng)險投資基金，但創(chuàng)新工場仍沒有徹底丟掉孵化業(yè)務(wù)，堅持多操一份心，多擔(dān)一份責(zé)。“我們始終認(rèn)為，投資不是光給錢就行的”，陶寧說，科技創(chuàng)業(yè)者光懂技術(shù)是不行的，只有我們幫著把市場和產(chǎn)品的邏輯理順，彌補(bǔ)先天缺陷，才能大大提高活下來的幾率。

在李開復(fù)看來，創(chuàng)新工場很多事情的出發(fā)點(diǎn)，并非收獲大筆回報，而是真誠服務(wù)創(chuàng)業(yè)者，投資回報率成了排在次位的關(guān)注點(diǎn)。就像在文化引領(lǐng)和人才培養(yǎng)上，這些動作并不能直接給公司帶來收益，但必須把文化孕育得更濃厚，市場培養(yǎng)得更規(guī)范，進(jìn)而才能在更大的蛋糕中分得更大的收益。

從創(chuàng)業(yè)孵化到風(fēng)險投資，李開復(fù)調(diào)整方向，隨著市場的變化更新投資方法論。但錨定技術(shù)最前沿，是創(chuàng)新工場一直未改的投資哲學(xué)。

為AI癡狂

李開復(fù)和團(tuán)隊?wèi){借以技術(shù)為第一關(guān)注點(diǎn)的零度思維，將行業(yè)發(fā)展趨勢判斷得十分精準(zhǔn)，甚至超前。

他曾準(zhǔn)確預(yù)測了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。而今，又把關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了人工智能，同時在消費(fèi)及互聯(lián)網(wǎng)、B2B企業(yè)服務(wù)、教育、醫(yī)療領(lǐng)域做了諸多布局。如今，創(chuàng)新工場管理著總額超過150億元人民幣的雙幣基金，以專注和專業(yè)等待人工智能領(lǐng)域的下一次爆發(fā)。

早在3年前，在人工智能還是個新鮮名詞的時候，李開復(fù)就發(fā)揮個人IP的價值，在國內(nèi)出書、演講，以先行者的姿態(tài)推廣普及“AI”的概念，同時，成立人工智能研究院，探索AI與產(chǎn)業(yè)對接的可能。據(jù)李開復(fù)說，在他與淋巴癌抗?fàn)幤陂g，思考人生的意義時，對人工智能產(chǎn)生了不一樣的看法。這個經(jīng)歷，讓他相信AI能夠取代太多重復(fù)、低效的工作，實現(xiàn)解放人類的宏愿。作為一位科班出身的專家，他摒棄科技的“善惡論”，信奉技術(shù)驅(qū)動力，挖掘人工智能更廣闊的想象力。

AI曾被視為一場正待噴發(fā)的火山口，但騷動了兩年后，似乎來到了穩(wěn)定期。“偽風(fēng)口論”的質(zhì)疑，“人類文明消失”的威脅論和對人工智能的期待與信心糾纏在一起，調(diào)和成了一個有爭議性的語義場，在眾聲喧嘩中檢驗著專業(yè)聲音的成色與音量。

陶寧認(rèn)為，雖然進(jìn)入了表面的寧靜，烈火卻在地下運(yùn)行。在消費(fèi)者不曾接觸的工業(yè)界，一場聲勢浩大的變革正漸次展開。在通用人工智能還很遙遠(yuǎn)的當(dāng)下，用“弱人工智能”來賦能傳統(tǒng)行業(yè)，改造傳統(tǒng)行業(yè)的流程和效率，已經(jīng)足夠給社會帶來比“互聯(lián)網(wǎng)+”更強(qiáng)大的能量。

10年，勾畫了創(chuàng)新工場在探索中漸進(jìn)的足跡。遺憾總是會有，創(chuàng)新工場曾因早期基金規(guī)模限制錯失一些規(guī)則顛覆者，但也預(yù)言并踩中科技行業(yè)的兩次巨大變革，培養(yǎng)成功17家獨(dú)角獸企業(yè)。無論如何，創(chuàng)新工場對當(dāng)代青年創(chuàng)業(yè)文化的引領(lǐng)、讓科技創(chuàng)新落地的夢想，已經(jīng)給中國創(chuàng)業(yè)史留下了濃墨重彩的一筆。

李紅與鄉(xiāng)村基的故事，說的其實是如何用10年時間“做透”一件事的方法論，也是關(guān)于中式快餐連鎖領(lǐng)域能否誕生一家偉大公司的新追問。

葉國富的哎呀呀驚奇，如同一則具有普遍借鑒意義的創(chuàng)業(yè)啟示錄，以勝利的驕傲姿態(tài)提醒著我們：那些尋常的、不起眼的商業(yè)地帶，也蘊(yùn)藏不可限量的財富寶藏。

從金融危機(jī)到創(chuàng)業(yè)板誕生，中國資本市場仿佛坐了一回過山車，猛然間從谷底沖到云端。在這一切的背后，實際上涌動著資本推手們的無比興奮。

李紅：跟自己較勁

一家公司同時經(jīng)營兩個競爭性品牌，李紅有自己的邏輯，“作為企業(yè)，一定要跟自己較勁，不斷地更新、迭代，要自己刺激自己”。

餐飲業(yè)，從來都是時間的玫瑰，綻開的花朵，需要餐飲人幾十年如一日的堅守與澆灌。

20年前，鄉(xiāng)村基掌舵人李紅曾半開玩笑地說：“鄉(xiāng)村基以后要能開上30家，那日子可就太美啦！”

而前不久，根據(jù)中國烹飪協(xié)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，鄉(xiāng)村基在“2018年度中國快餐70強(qiáng)”中排名第7，其旗下另一品牌“大米先生”的直營店數(shù)量也早已超越了300家。

從最初模仿“洋快餐”到聚焦川味快餐，成為中式快餐中的佼佼者。從單一品牌模式發(fā)展到同時經(jīng)營2個競爭性品牌，23年間，鄉(xiāng)村基的品牌Logo更迭了6次，但“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感受到家的溫暖”的理念在李紅心中根深蒂固。

時代在前進(jìn)，消費(fèi)者在變化，品牌的迭代速度隨之加劇。保持老顧客的消費(fèi)欲望，占領(lǐng)新消費(fèi)者的心智，是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的根本目的。

鄉(xiāng)村基扎根重慶，輻射四川、云南、貴州等省份，體量在涵蓋區(qū)域內(nèi)已經(jīng)是“洋快餐”的5倍，消費(fèi)者群體數(shù)量巨大。以川味快餐為定位，鄉(xiāng)村基在這一賽道不斷夯實根基，聚攏市場。

延續(xù)品牌基因，并發(fā)展長處，是李紅對于品牌的看法。

川渝地區(qū)有較多特色食材，發(fā)掘并加以創(chuàng)新是鄉(xiāng)村基立足西南的根本。老壇酸菜米線可謂鄉(xiāng)村基的爆款，二次發(fā)酵方法制作的酸菜，全部制作工藝操作完成后還要再封存180天才將進(jìn)入廚房。整個自然發(fā)酵的過程超過280天的酸菜，甚至成為了非遺產(chǎn)品。

中餐廚師出身的李紅對“味道”有強(qiáng)烈的執(zhí)念：食物要有鍋氣才好吃。眾多快餐品牌要求降低人員配置，追逐流水化、便捷化作業(yè)時，鄉(xiāng)村基一直堅持在每家餐廳配置廚師，并且餐品現(xiàn)炒。

一菜多做，多汁少油，滿足消費(fèi)者多樣性和健康性需求是李紅對鄉(xiāng)村基的要求。川菜講究百菜百味，多達(dá)30多種的味型相比洋快餐更容易俘獲消費(fèi)者。23年的時間，李紅時不時親自上陣研發(fā)菜品，現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)鄉(xiāng)村基的菜品要回歸家常菜的本質(zhì)。“好吃下飯，一碗到底”，這是鄉(xiāng)村基菜品是否滿足要求的重要指標(biāo)之一。

談及品牌，李紅認(rèn)為必須懂得聚焦。鄉(xiāng)村基發(fā)展歷史上，衍生出過其他產(chǎn)業(yè)與品牌，但決策時，李紅把很多能盈利卻又跟品牌沒關(guān)系的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了清理。

不過，大米先生是個例外。

2011年鄉(xiāng)村基成立兄弟品牌大米先生，定位上班白領(lǐng)階層，專注自選中式快餐。有人將其解讀為企業(yè)發(fā)展過程中的雙保險策略，又有人認(rèn)為兩個品牌間互有競爭，會相互侵占市場。李紅對此有自己的邏輯，“作為企業(yè)，一定要跟自己較勁，不斷地更新、迭代，要自己刺激自己”。

與鄉(xiāng)村基的區(qū)域定位不同，大米先生主導(dǎo)發(fā)展湖南、湖北市場。不到10年間，餐廳數(shù)量已經(jīng)超過300家，頗受歡迎。在其發(fā)展過程中，延續(xù)了鄉(xiāng)村基奠定了多年的操作模式，不做加盟，所有門店直營，只做現(xiàn)炒，對門店、食材、健康、規(guī)范操作等方面監(jiān)管嚴(yán)格，因此口碑良好。

大米先生在一碗米飯上的付出非常用心，泰國香米、東北長粒米、先進(jìn)的蒸煮工具，以及米飯工程師這個特殊崗位的存在，對于企業(yè)來講都是成本的增加。但李紅認(rèn)為這是餐飲企業(yè)責(zé)任的體現(xiàn)，是對品質(zhì)的要求。

從川渝轉(zhuǎn)向湖南、湖北，產(chǎn)品的創(chuàng)新是必然。根據(jù)當(dāng)?shù)厝巳偷牟煌埠?，大米先生均進(jìn)行了調(diào)整。李紅認(rèn)為，對于市場的變化、時代的變化以及消費(fèi)者的需求，需要積極擁抱?，F(xiàn)在的餐飲創(chuàng)新，其實就是滿足90后、00后的審美，包括麥當(dāng)勞等品牌也是這樣，不斷地更新，滿足90后等年輕群體的需求。

新時代下，餐飲企業(yè)積極聯(lián)姻互聯(lián)網(wǎng)。這在李紅看來，首要關(guān)注餐企是否具備互聯(lián)網(wǎng)的基因。正是因為有上百家門店，每年上億名消費(fèi)者的線下流量支持，鄉(xiāng)村基才能夠做到整個產(chǎn)業(yè)升級。而對于鄉(xiāng)村基來說，“做一頓好吃的飯，讓‘宅’家的人感受到家的溫暖”，成為了現(xiàn)今的消費(fèi)場景。

“鐵板牛排”類菜品是鄉(xiāng)村基保留不多的“洋快餐”基因，也成為堂食的爆款。但因為現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)烹耗時長，且長久配送后口感等反饋差強(qiáng)人意。因此，被從外賣平臺上撤下。

餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，并不能一蹴而就地把線下照搬，而應(yīng)該因時制宜進(jìn)行修改。

近些年，資本史無前例地高度關(guān)注餐飲業(yè)，作為中國第一個赴美上市的快餐品牌，鄉(xiāng)村基在上市5年后作出了私有化的處理。

對于李紅來說，最大的信條就是讓資本服務(wù)于商業(yè)模式，讓商業(yè)模式服務(wù)于人生模式。未來，或許鄉(xiāng)村基會再次投向資本市場。

“說話輕言細(xì)語，不事張揚(yáng)”，9年前，《商界》這樣形容李紅。

如今，李紅再次接受《商界》采訪，似江南女子般的聲音并未改變，其中卻透著一份從容與篤定；重慶女子敢闖敢拼的狠勁，也一直深埋在李紅骨子里。

如果說20年前，餐飲企業(yè)需要“先做大，后做強(qiáng)”，那么如今的餐飲企業(yè)則需要“先做強(qiáng)，再做大”。深蹲，才能跳得更高。李紅仍然堅信，中國是最適合餐飲行業(yè)發(fā)展的沃土，前提是炒好每一道菜、擦亮每一扇玻璃、服務(wù)好每一位顧客。

騰訊被比作在瓷器店中長大的大象，沒有東西是它不做的，堪稱行業(yè)公敵。

在記者眼里，柳傳志真正了解的不僅是他所處的那個行業(yè)，而是對人、市場、政治等諸多問題的深刻理解。

這位老大不一般，經(jīng)常拿自己發(fā)福的體形開玩笑，甚至還在3M內(nèi)部晚會上扮演過喜劇角色。

儒商馬化騰

8年時間過去了，馬化騰依舊習(xí)慣在深夜工作。這名溫潤儒雅的商人，用全新的成績單佐證其“社交之王”的地位。

馬化騰的創(chuàng)業(yè)故事已經(jīng)成為了一段傳奇，“在中國，誰都能對這家企業(yè)說上一二。”這是2011年，《商界》雜志社記者前往騰訊總部大樓采訪馬化騰后，寫下的文字。那時的騰訊“用12年的時間，終于成長為壓在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者身上的‘三座大山’之一；它在一個亦步亦趨相互模仿的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，成為被其他抄襲者指責(zé)抄襲次數(shù)最多的互聯(lián)網(wǎng)公司。”

時間的針腳密密麻麻地縫紉著8年的時光，曾經(jīng)的小馬不再年輕，他不需要煞費(fèi)苦心地用“泡妞”這般“下三濫”的伎倆為QQ增加用戶?？v橫商海多年，他早已成為輕車熟路的“黑馬”。

危機(jī)2011

11月初，騰訊副總裁馬斌在接受《商界》雜志社記者采訪時透露，企業(yè)持續(xù)發(fā)展不僅需要連續(xù)戰(zhàn)略做支撐，實時跟蹤客戶需求，還需要領(lǐng)導(dǎo)人擁有對前沿趨勢的判斷力。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，馬化騰也是這樣要求自己的。

2011年的馬化騰遭遇了一場前所未有的危機(jī)，新浪微博來勢洶洶，騰訊在社交應(yīng)用領(lǐng)域頭把交椅的地位岌岌可危。如果沒有解決移動手機(jī)端的問題，騰訊就將被新浪取而代之。當(dāng)時，旗下的騰訊微博影響力與新浪微博相比，無疑是螳臂當(dāng)車，馬化騰必須找到新的突破口。

他反復(fù)告誡自己：“能應(yīng)對變化的互聯(lián)網(wǎng)公司將生存下來，做不到則會滅亡。”好在微信的出現(xiàn)解決了馬化騰及騰訊的燃眉之急。

2010年底，張小龍發(fā)現(xiàn)一款名為“Kik”的App，這一即時通訊軟件來勢洶洶，很有可能對QQ造成致命一擊。察覺到市場需求變化的他，連夜給馬化騰寫了一封郵件，建議騰訊進(jìn)軍相關(guān)領(lǐng)域。

仍在挑燈夜戰(zhàn)的馬化騰馬上就收到了這封郵件，張小龍的建議很誘人，他描繪的移動設(shè)備市場充滿機(jī)遇，但與此同時，不確定性與之并存。馬化騰稍作沉思，左右權(quán)衡一番，很快就給了張小龍肯定的答案—“去做！”

就這樣，2011年初，改變中國社交生態(tài)的微信，粉墨登場。微信，讓馬化騰在應(yīng)對新浪同年發(fā)起的挑戰(zhàn)時，不至于亂了手腳。然而面對新浪挑起的移動端危機(jī)，騰訊單憑一款全新的App是完全不能扛過去的，需要為微信平臺不斷推出全新功能，留住用戶，才有底氣坐穩(wěn)頭把交椅。

馬化騰將賭注壓在了微信上，隨著微信功能的不斷升級，張小龍也被馬化騰提攜為騰訊副總裁。很快，微信就迎來了“升級瓶頸”，推出一個爆炸性功能，成為了微信團(tuán)隊的首要難題。

后續(xù)“搖一搖”的出現(xiàn)，徹底解決了馬化騰的危機(jī)。高光時刻，該功能日啟動量超過1億次，伴隨了單身男女度過了無數(shù)個寂寞的夜。

不知馬化騰如今是否會回憶起收到張小龍郵件的那個夜晚，這一關(guān)乎騰訊命運(yùn)的時刻，他對前沿趨勢的把握，讓騰訊免受災(zāi)難性打擊。

產(chǎn)品？資本？

2013年，馬化騰登陸胡潤百富榜之“2013胡潤IT及娛樂富豪榜”IT第1位，這時的馬化騰與“程序員”的身份漸行漸遠(yuǎn)，相反，資本家的痕跡在他的身上越來越濃重。

浩瀚商海，風(fēng)起時，平靜的海面總會涌起波瀾，無數(shù)不知名的浪花都會狂熱地追逐風(fēng)口。這時的馬化騰更像是指點(diǎn)江山的幕后大佬，將風(fēng)口里的浪花細(xì)細(xì)篩選，挑選出最精美的那一個，并將其提取出來，當(dāng)作棋子，為自己的帝國布陣。

今年2月份，騰訊首次對外披露了11年來的投資數(shù)據(jù)：總計投資700家企業(yè)，其中63家已經(jīng)上市?？v觀馬化騰的投資版圖，其觸角涉足文化娛樂、游戲、體育娛樂、醫(yī)療健康、硬件、電商、教育、金融、汽車交通、物流、本地生活、廣告營銷等諸多領(lǐng)域。

外界對此也有質(zhì)疑，有聲音指出騰訊正變得功利和短視，一味地沉迷于投資，不再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，這樣的騰訊正變得“沒有夢想”。

馬化騰也有所耳聞，他覺得有質(zhì)疑的聲音未必是一件壞事，但他必須澄清，騰訊的夢想不是賺錢，而是做最好的產(chǎn)品。“這也是我的初心。從寫第一行代碼開始，我的理想都是如何做出最好的產(chǎn)品，而不是賺多少錢，這點(diǎn)我相信公司很多同事都是這樣想的。”

盡管熱衷于投資，但騰訊的每一步都是圍繞著做好產(chǎn)品展開的。要是沒有信心做好的產(chǎn)品，公司寧可交給合適的合作伙伴打理。

戰(zhàn)略上，公司會最大化利用核心優(yōu)勢—社交軟件流量。針對自主研發(fā)的社交產(chǎn)品，騰訊會圍繞流量化，不斷反思，根據(jù)市場需求進(jìn)行調(diào)整。對于年輕人使用頻率更高的QQ，騰訊便把這一軟件打造得更“炫”，而微信，公司需要做的便是為用戶搭建出一個安全的熟人社交圈。

至于騰訊不擅長、但又必須攻克下的領(lǐng)域，馬化騰就通過投資的方式交給其他更合適的團(tuán)隊去鉆研，自己只起到布局的作用。時下，AI行業(yè)成為各大科技公司爭相加大權(quán)重的風(fēng)口，騰訊并非憑一己之力啃下這塊硬骨頭，它做得更多的是與其他團(tuán)隊進(jìn)行聯(lián)動合作，為項目提供騰訊最擅長的大數(shù)據(jù)，雙方各司其職，拿出自己最過硬的真本事，將合作簡單化。

不同于總愛在公共場合拋頭露面的馬云，馬化騰更加低調(diào)，闡釋觀點(diǎn)時的態(tài)度也更將溫和、謙遜，生活中更是一派謙謙公子的作風(fēng)。就是這樣一個溫潤的人，其形象很難與叱咤風(fēng)云的“創(chuàng)一代”聯(lián)系起來。但就是這名儒商，用他的堅守與初心創(chuàng)建了全中國最大的社交媒體帝國。

未來，帝國還將迎來新的挑戰(zhàn)。如今依舊喜歡在深夜工作、思考的馬化騰將伴隨著夜色，望著騰訊總部大樓外的車水馬龍，繼續(xù)改變這個世界。

中國互聯(lián)網(wǎng)界的活化石雷軍說自己曾經(jīng)是不怕累、不怕苦，人定勝天，但現(xiàn)在他決心要換一種活法，讓小米和小米精神傳承下去。

在創(chuàng)始人的努力下，家族企業(yè)跨越重重難關(guān)持續(xù)發(fā)展，但下一代繼承事業(yè)，亦非簡單的事情。觀瀾湖集團(tuán)主席兼行政總裁朱鼎健是其中能化壓力為創(chuàng)新力的佼佼者。

雷軍：為發(fā)燒而生，為夢想而生

“世界上沒有任何一家手機(jī)公司，在銷量下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)，除了小米！”雷軍在小米公司內(nèi)部手機(jī)業(yè)務(wù)誓師大會上說。而今天的成績，只是為了圓18歲時的一個夢。

早在2012年，商界記者采訪雷軍的時候，他對當(dāng)時自己所擁有的一切表示很欣慰。如今互聯(lián)網(wǎng)+時代，再去看雷軍的來路，有不一樣的感覺。

2007年金山上市后，雷軍在當(dāng)年12月辭去了金山CEO一職，本打算退出“江湖”。那時他的生活就像退休一樣悠閑，每天睡到自然醒。

2008年的冬天格外冷，南方凍災(zāi)，雷軍從金山辭職快一年了，雷軍約金山的老同事們在燕山飯店對面的酒吧相聚。酒過三巡，雷軍聊著對未來的規(guī)劃，情緒有些激動。這時，人群中站起來一個小個子男人，他對雷軍大聲說：“40歲才剛開始，你怕什么！”那一天，雷軍踏入不惑之年。這個男人就是雷軍在金山的老部下，愛將黎萬強(qiáng)。

酒桌上的黎萬強(qiáng)當(dāng)時也沒有想到，無意中的一句話，就像寒冬中的一把火，點(diǎn)醒了雷軍。

進(jìn)入40不惑之年，雷軍其實并沒有忘記18歲的夢想。他一直都想做點(diǎn)什么，覺得人不能這樣過一輩子，還是得有點(diǎn)追求和夢想，“萬一實現(xiàn)了呢？”

2010年的雷軍，早已財務(wù)自由的他決定重啟創(chuàng)業(yè)，在中關(guān)村的銀谷大廈里，雷軍、林斌、黎萬強(qiáng)、黃江吉喝了一碗黎萬強(qiáng)父親早上5點(diǎn)鐘起來熬好送到公司的小米粥后，開始了追夢之路，當(dāng)時的小米全體職工只有14個人。

那時候，雷軍已經(jīng)看到了當(dāng)時的中國手機(jī)市場醞釀著功能機(jī)轉(zhuǎn)智能機(jī)的巨大機(jī)會。“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來。”這是雷軍廣為流傳的一句話。事實上，在當(dāng)時的行業(yè)環(huán)境中，小米也的確是如同坐火箭一樣快速地崛起。

國內(nèi)首款雙核手機(jī)一經(jīng)推出之后，在市面上引起了轟動。很快，小米便在智能手機(jī)市場上撕開了一個口子，從2012年的719萬臺、2013年的1 870萬臺，到2014年的時候，小米憑借年出貨量6 112萬臺成為中國市場第一。

對于小米和雷軍，風(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣還有“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”鐵人3項大家都已經(jīng)耳熟能詳。實際上，小米公司的本質(zhì)就是2個字：效率。因為互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實就是提升效率，從消費(fèi)者的視角來解讀小米模式，就是高品質(zhì)、高性價比。

雷軍這時候也才意識到，要打破手機(jī)行業(yè)暴利的說法，并不只是一句口號。

當(dāng)時國內(nèi)的手機(jī)廠商，除了運(yùn)營商渠道，公開零售渠道有的是經(jīng)銷商訂購，有的是合作經(jīng)營，小米這種純線上自營官方商城預(yù)約、搶購，然后廠商直接發(fā)貨至顧客手中的模式，在當(dāng)時是一種顛覆。取消中間商賺差價，讓小米能夠最大程度的縮減成本，去打造低價高配的產(chǎn)品。而線上預(yù)約搶購的模式，又讓小米幾乎沒有庫存積壓的風(fēng)險，如今看來，小米是當(dāng)之無愧的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)鼻祖。

當(dāng)時雷軍對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段有一個基本判斷：第一階段是互聯(lián)網(wǎng)，第二階段是移動互聯(lián)網(wǎng)，第三階段是IoT。

在2016年的時候，小米生態(tài)鏈“搶著”孵化出77家企業(yè)，其中16家年銷售額過億元，3家年銷售額過10億元，培養(yǎng)出4家獨(dú)角獸公司。把簡單的事情做到極致就是一種成功，但這是一件非常困難的事情。這句話，幾乎適用于所有的小米生態(tài)鏈企業(yè)。

隨著手機(jī)出貨量在2014年走向頂峰，小米在供應(yīng)鏈的話語權(quán)不斷提高，早已不用面對剛開始做手機(jī)時找不到代工廠的尷尬局面。如今看來小米對于供應(yīng)鏈的管理可以說是一門藝術(shù)，這很大程度上要得益于雷軍的挑剔。

如同雷軍在創(chuàng)立小米之初所說的那樣，小米確實在很大程度上打擊了手機(jī)行業(yè)暴利。但是在事實上，小米當(dāng)時給定的是8 000萬臺的銷量目標(biāo)，按照那個銷量，其實是沒有完成2015年初雷軍定下的目標(biāo)。對于這樣的結(jié)果，雷軍表示小米將重新調(diào)整，忘記KPI，回歸初心，重新做極致發(fā)燒的產(chǎn)品出來。

那個時候，外界很少有人知道，小米當(dāng)年面臨著嚴(yán)重的供應(yīng)鏈危機(jī)，這場起始于2015年的危機(jī)一直延續(xù)了大半年之久……

小米當(dāng)時的新品因為發(fā)熱過大而在當(dāng)時飽受用戶詬病，口碑撲街、銷量也不及預(yù)期。整個2015年，招牌式的旗艦小米5遲遲沒有發(fā)布，一直拖到2016年2月。種種這些，并不是互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)停了，而是小米內(nèi)部的研發(fā)和供應(yīng)鏈出問題了。而此后的新品手機(jī)，再次遭遇了產(chǎn)能危機(jī)：發(fā)布后評價都很好，但是消費(fèi)者長達(dá)3個月都買不到貨。

在意識到了業(yè)績快速增長背后產(chǎn)品交付和銷售方面的很多問題后，雷軍表現(xiàn)出了自己殺伐果決的一面，將一些跟不上公司發(fā)展步伐的老員工撤換。

同時，雷軍開始親自接管手機(jī)研發(fā)和供應(yīng)鏈，做產(chǎn)供銷一體化，交付、質(zhì)量、創(chuàng)新是他所主要解決的問題。

也正是在2016年，雷軍解決了手機(jī)交付的致命問題。新零售布局初見成效，海外市場也捷報頻傳，小米從2017年第二季度開始強(qiáng)勢反彈。

“這是小米發(fā)展史上意義非凡的重大勝利！世界上沒有任何一家手機(jī)公司，在銷量下滑之后能夠成功逆轉(zhuǎn)，除了小米！”2017年7月7日下午，雷軍在小米公司內(nèi)部手機(jī)業(yè)務(wù)誓師大會上說。

雷軍當(dāng)時公布了一項數(shù)據(jù)，小米2017年第二季度手機(jī)出貨量2 316萬臺，環(huán)比增長70%，創(chuàng)下小米季度手機(jī)出貨量的新紀(jì)錄。連續(xù)兩個季度的業(yè)績，像鋼鐵一般堅硬地證明了小米商業(yè)模式的偉大。那個曾經(jīng)所向披靡的小米又重新殺回來了。如今，不管是小米手機(jī)、電視還是生態(tài)鏈，雷軍的這盤棋都到了收官的時候。

到現(xiàn)在，小米還建成了世界最大的消費(fèi)級IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺，小米商城也已是中國第三大3C與家電類電商平臺，線下小米之家坪效位居全球第二，僅次于蘋果。

9年過去，快速奔跑的小米商業(yè)邊界不斷擴(kuò)大，已成為一家兼具智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售的龐大生態(tài)型公司。

今天，這家公司將踏上新的征程，與“世界級偉大公司”越來越近，要知道，這曾是雷軍18歲時的夢想……、

偌大的租車公司背后，其實是在這個競爭激烈得令人窒息的江海時代，一個企業(yè)家對于得與舍，快與慢，以及變與不變的糾結(jié)。

“品牌是永久的，產(chǎn)品只是暫時的。產(chǎn)品在不同的市場時期，必須隨著市場的變化而調(diào)整，甚至在行業(yè)上進(jìn)行調(diào)整。”

一個企業(yè)家在登上商業(yè)巔峰后，除了通常意義上的社會慈善，又該如何實現(xiàn)自己的社會價值？答案，在這場天才與外界，以及自我的對決中。

不安分的陸正耀

在跨界創(chuàng)業(yè)這條路上，陸正耀是熟手，他，從來都不安分。

有的人從一而終，耗盡一生打磨同一份事業(yè)，也有的人勇于挑戰(zhàn)，頻頻跨界。很明顯，陸正耀屬于后者。

2013年，《商界》雜志社記者采訪陸正耀時，他的身份是神州租車董事長，2019年，他還多了幾層身份加持：神州優(yōu)車、瑞幸咖啡、寶沃汽車董事長。

從進(jìn)軍中關(guān)村，再到租車App，然后是咖啡零售，現(xiàn)在又是寶沃汽車，陸正耀，一位名副其實的不安分分子。他從不安分，其創(chuàng)業(yè)故事記錄了他不斷尋找風(fēng)口、跨領(lǐng)域挑戰(zhàn)自我的全歷程。

但不管涉足任何領(lǐng)域，陸正耀都有一個顯著的特點(diǎn)—他將顛覆整個行業(yè)的規(guī)則。

IPO狂魔

在自己的本職領(lǐng)域，陸正耀不安現(xiàn)狀。2014年9月，神州租車在香港上市，隨后，他開始頻頻為神州租車擴(kuò)寬維度。

于是，后來神州專車業(yè)務(wù)上線，并迅猛吸引資本入駐。隨后的2016年初，神州優(yōu)車正式成立，將原神州專車相關(guān)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、債權(quán)債務(wù)及5家子公司100%股權(quán)全部置入。同年7月，神州優(yōu)車正式在新三板掛牌，交易首日市值高達(dá)417億元。

神州專車從成立到上市，整個時間歷程不過短短半年。陸正耀后續(xù)布局的瑞幸咖啡同樣也呈現(xiàn)瘋狂膨脹的勢態(tài)。

2017年“出生”的瑞幸咖啡在今年5月份成功登陸美國納斯達(dá)克，成為全球最快的IPO公司。陸正耀的這次改變，取得了前所未有的成功。

早些年，陸正耀和愉悅資本創(chuàng)始人劉二海在北美喝咖啡的時候萌生了進(jìn)軍咖啡行業(yè)的想法，后來陸正耀又得知下屬錢治亞有了創(chuàng)業(yè)的打算，干脆一不做二不休做起了瑞幸咖啡。

盡管對標(biāo)星巴克，但瑞幸咖啡的成長軌跡卻與傳統(tǒng)的咖啡零售商截然不同。有著互聯(lián)網(wǎng)基因的陸正耀，也為瑞幸咖啡植入了時下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的打法—依靠資本的力量瘋狂燒錢。

依附于寫字樓大廳、高校校園、商圈等，瑞幸咖啡開始了其別樣的進(jìn)擊之路。從2018年1月試營業(yè)開始，瑞幸仿照滴滴、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)公司，將大幅度的補(bǔ)貼首創(chuàng)性地引入到咖啡零售領(lǐng)域，因此也吸引了大批次的白領(lǐng)、大學(xué)生消費(fèi)者。

比起打磨一杯好的咖啡，陸正耀更鐘情于通過咖啡這一媒介，玩轉(zhuǎn)資本市場。在此之前，他需要有縝密的鋪墊。他曾透露過，瑞幸咖啡之所以能快節(jié)奏發(fā)展其實得益于每一環(huán)節(jié)都交織著前期扎實的準(zhǔn)備。

早在2016年初，陸正耀就帶領(lǐng)團(tuán)隊細(xì)化商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型，并推演了各種競爭情況下的應(yīng)對策略，計算出了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏。到了同年年中，陸正耀就開始緊鑼密鼓地號召技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)信息系統(tǒng)，并在第二年秋季，組織團(tuán)隊對該系統(tǒng)進(jìn)行測試。

就這樣，瑞幸咖啡一路高歌猛進(jìn)，但因過度透支資本，也讓外界為其捏了一把冷汗。

今年4月，瑞幸咖啡在北上廣深成都等地門店的咖啡機(jī)、奶箱、粉倉等動產(chǎn)作為抵押物，抵押給中關(guān)村科技租賃有限公司。對此，公司回應(yīng)稱，這其實是常規(guī)的設(shè)備融資租賃操作，公司是將自己買回來的設(shè)備賣給租賃公司，取得現(xiàn)金，然后再租回來使用。

盡管瑞幸費(fèi)心解釋，但外界卻依舊對這一做法存在質(zhì)疑。好在后續(xù)有資金及時跟進(jìn)，才讓質(zhì)疑的聲音逐漸消失。

4月下旬，瑞幸咖啡獲得1.5億美元的新投資，其中貝萊德所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。公司也憑借著這場“及時雨”，順利在美國納斯達(dá)克交易所上市交易，瑞幸用實際行動再一次印證了陸正耀“IPO狂魔”的身份。

用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思維玩轉(zhuǎn)傳統(tǒng)零售業(yè)，陸正耀為這次顛覆性的跨界創(chuàng)業(yè)渲染上了傳奇的色彩?，F(xiàn)在，陸正耀的重心似乎已偏離瑞幸咖啡，在其上市后，他又擔(dān)任了寶沃汽車的董事長。陸正耀頻頻跨界的舉動盡管飽受爭議，但仍在繼續(xù)。

觸碰他人蛋糕

如今，他又開始顛覆傳統(tǒng)的汽車銷售領(lǐng)域。

7月29日，北京寶沃汽車有限公司發(fā)生多項工商信息變更，王百因不再擔(dān)任寶沃汽車的董事長及法人，董事長這一職責(zé)交付給陸正耀，法人的職位則是由神州優(yōu)車的CFO陳良蕓擔(dān)任。至此，陸正耀全新的顛覆之路正式開啟。

目前，4S店在整個產(chǎn)業(yè)鏈上負(fù)重太大，資金、庫存的成本過重，而陸正耀要做的，就是改變這一現(xiàn)狀，讓“主機(jī)廠將專注于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及售后服務(wù)，神州寶沃汽車新零售平臺將作為賦能者，在品牌、金融、庫存、流量、場景、信息化等方面為經(jīng)銷商全面賦能，而經(jīng)銷商則回歸銷售本質(zhì)，零庫存，輕裝上陣。”

陸正耀推出新零售目的很簡單，希望通過這一模式，寶沃汽車能夠如同瑞幸一般，掀起快銷狂風(fēng)。在陸正耀眼中，寶沃所扮演的功能不只是造車，更是一把開啟汽車新零售的鑰匙，一把能夠打通神州上游主機(jī)廠到下游出行市場的萬能之匙。

但與瑞幸相比，明顯寶沃將面臨更多阻力。這把鑰匙在實現(xiàn)陸正耀的完整布局、為消費(fèi)者帶來優(yōu)惠的同時，卻動了既得利益者的蛋糕。

一方面，此前加入寶沃系統(tǒng)的經(jīng)銷商已投入的巨額成本，與新加入的經(jīng)銷商相比，前者前期的投入并不劃算；另一方面，神州專車低價采購了大量的寶沃車源，但這些車并非完全用于專車業(yè)務(wù)，而是以新車身份在“神州買買車”上銷售，這觸碰了經(jīng)銷商的雷區(qū)。

和做咖啡不同，做好一個汽車品牌，更需要用汽車的質(zhì)量以及過硬的售后服務(wù)贏得口碑，而陸正耀的新零售模式也非一蹴而，需要用時間去沉淀。不知道一向雷厲風(fēng)行的陸正耀，這次是否會為寶沃汽車慢下來，我們同樣也不清楚陸正耀在咬下寶沃汽車這個硬骨頭之后，是否立馬又將開啟新的跨界篇章。

時間，會細(xì)細(xì)書寫這份答卷。

在技術(shù)峭壁上的劉慶峰，用執(zhí)著與理性把鴻溝變成了風(fēng)口。

“買，合，圈，大，好”的戰(zhàn)略是許家印經(jīng)營之道。

洪杰既推崇道家思想，又欣賞華為文化，竟然成了三棵樹的獨(dú)特氣質(zhì)。

科大訊飛AI進(jìn)擊之路

回顧科大訊飛在改革開放時代下的創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路，我們能深刻感受到時代的烙印。二十年如一日，一步一個腳印，背后靠的是專注技術(shù)從不動搖的決心。

希望能有一輛車，貼上訊飛的Logo跑在合肥的大街讓人都知道；還希望有一個院子，裝得下訊飛所有員工。

這曾是科大訊飛集團(tuán)董事長劉慶峰和初創(chuàng)團(tuán)隊在1999年公司成立時的一句豪言。當(dāng)時的他們，將板凳圍成一個圈，手拉手激情澎湃地說要一起“占領(lǐng)”全國。

聽專注者的聲音

今年，距科大訊飛成立剛好20年。如今的科大訊飛集團(tuán)早已成為亞太地區(qū)最大的智能語音和人工智能產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有全球中文語音技術(shù)市場70%以上的份額，在多項技術(shù)上擁有國際領(lǐng)先成果，已然成為了我國人工智能國家隊的重要一員。

回顧科大訊飛20年的發(fā)展之路，你會發(fā)現(xiàn)深度學(xué)習(xí)這個詞貫穿始終。

在技術(shù)的不斷迭代下，科大訊飛的語音識別核心效果依然能保持每年30%的相對提升，這足以說明，訊飛在摸索中總結(jié)出了一套適合自己的發(fā)展路徑。

說起科大訊飛背后的故事，科大訊飛輪值總裁胡郁告訴《商界》記者，當(dāng)時董事長劉慶峰帶領(lǐng)他們一起創(chuàng)業(yè)，最先創(chuàng)業(yè)的公司名還不叫科大訊飛，后來經(jīng)過演變才在1999年正式成立了科大訊飛，到現(xiàn)在算起來剛好20年的時間，跨過了半個改革開放的歷程。在這20年里，科大訊飛一步一個腳印，背后靠的是專注研發(fā)語音技術(shù)從不動搖的決心。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，經(jīng)過近10年在語音識別和語音評測領(lǐng)域的穩(wěn)扎穩(wěn)打，科大訊飛在2010年對外發(fā)布了首個訊飛語音平臺以及第一個“To C”的產(chǎn)品—訊飛輸入法。從此，科大訊飛逐漸成為了國內(nèi)語音技術(shù)領(lǐng)域的“主力軍”。

但如果單靠語音技術(shù)，將難以推動企業(yè)的長足發(fā)展，最終的結(jié)局往往是替別人做嫁衣?；诖?，在語音技術(shù)上如何衍生出更多的系列產(chǎn)品，成了科大訊飛一直以來思考的關(guān)鍵。

劉慶峰在2014年接受《商界》雜志專訪時說道，“我們從2014年推出‘訊飛超腦’計劃，研發(fā)基于類人神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)知智能系統(tǒng)。開發(fā)出包括萬物互聯(lián)輸入解決方案、訊飛聽見多語種翻譯、智能家居、智能服務(wù)機(jī)器人、智能車機(jī)、個性化語音合成、智慧教育等技術(shù)產(chǎn)品。”

憑借著在語音技術(shù)上的不俗實力和探索精神，科大訊飛在短短幾年之內(nèi)成為了語音技術(shù)領(lǐng)域的王者，更憑借核心技術(shù)的絕對優(yōu)勢，歷次在國內(nèi)外語音合成評測中名列第一。

回顧科大訊飛的發(fā)展歷程，劉慶峰在20周年慶活動中表示，訊飛發(fā)展到今天，每一個產(chǎn)品背后，都離不開多年來的積累和儲備，更離不開訊飛人堅持“頂天立地”的技術(shù)信仰。

可以看出，科大訊飛通過語音技術(shù)作為切入點(diǎn)，衍生出更多的產(chǎn)品和應(yīng)用，不僅在幫助人們實現(xiàn)智能生活的同時，也在謀求更大的市場空間。單憑這一點(diǎn)，科大訊飛絕對是中國最具慧眼的公司。

做AI時代的追光者

人工智能并非新物種，但它在我國若能茁壯成長、健步如飛，一定離不開科大訊飛的努力。

智能語音對于AI行業(yè)來說，最直觀的理解是機(jī)器設(shè)備“能聽會說”，也只有實現(xiàn)人機(jī)互動，才具備智能的可能性。

2015年，面對人工智能關(guān)鍵機(jī)遇窗口期，以劉慶峰為首的科大訊飛公司董事會、股東大會一致決策通過了“不追求當(dāng)前的稅后利潤增長，把資金堅定地投入到?jīng)Q定未來的戰(zhàn)略方向上”的前瞻性決策，即：人工智能戰(zhàn)略1.0。這一時期內(nèi)，科大訊飛的主要任務(wù)是積極構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展和長期盈利能力，持續(xù)加大人工智能相關(guān)領(lǐng)域的研發(fā)投入、生態(tài)體系構(gòu)建的投入，以及在教育、政法、醫(yī)療、智慧城市等重點(diǎn)賽道的市場布局投入。

AI+時代，應(yīng)用才是硬道理。在采訪中，記者了解到，科大訊飛通過“平臺+賽道”戰(zhàn)略，依托強(qiáng)大的語音識別技術(shù)，將人工智能與多個行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域相結(jié)合，加速前行，不斷在人工智能領(lǐng)域開疆拓土。目前，科大訊飛承建了我國在認(rèn)知智能領(lǐng)域的第一個國家級重點(diǎn)實驗室；僅2018年-2019年，先后獲得21項人工智能領(lǐng)域的世界冠軍，并在智能語音產(chǎn)品、AI+教育、AI+城市、AI+醫(yī)療、AI+司法等多個領(lǐng)域遍地開花。

如今，如果要比哪家的語音技術(shù)最“會說”，科大訊飛必然是全世界“最會說”的人工智能“嘴巴”。在2019年兩會上，科大訊飛AI虛擬主播小晴用中、英、日、韓、俄、西、法7國語言以及維吾爾語、藏語2種民族語言在全球首次進(jìn)行直播，成為了會場焦點(diǎn)之一。

隨著人工智能技術(shù)將出現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用落地，人工智能產(chǎn)業(yè)開始進(jìn)入黃金收獲期。劉慶峰作為有著20年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者，在談及科大訊飛未來發(fā)展曾表示，2019年科大訊飛將正式進(jìn)入人工智能戰(zhàn)略 2.0 時代。未來10年，科大訊飛將堅定不移地實施“頂天+立地”的技術(shù)戰(zhàn)略；堅定不移地推進(jìn)“平臺+賽道”的產(chǎn)品戰(zhàn)略；堅定不移地推動“ToB+ToC”的市場戰(zhàn)略，構(gòu)建“共生、共享、共榮”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

當(dāng)下時代的光芒是人工智能，科大訊飛作為一個人工智能時代的“追光者”，正在突破結(jié)界，布局未來。

姚勁波不是那種個性張揚(yáng)的表演型企業(yè)家，曾經(jīng)試錯的迷惘、堅守的焦慮、看準(zhǔn)風(fēng)口的堅持，都被他精準(zhǔn)地控制在平緩的語速下，內(nèi)斂的目光中。

59歲，王健林登上中國首富寶座；60歲，被年輕人馬云“插了隊”。王健林不在意，他一直在玩轉(zhuǎn)型，做娛樂、做體育、做電商、做跨國公司……首富？他沒空在乎！

在所有亟待轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)行業(yè)中，零售服務(wù)業(yè)也許是最水深火熱的。但，這樣的背景也許讓我們更能讀懂名創(chuàng)優(yōu)品，讀懂葉國富。

吳志祥用10年時間無聲無息地完成了能量積累，像石縫里的小草存活下來，并且枝繁葉茂，至今賴以生存的門票業(yè)務(wù)仍然穩(wěn)居行業(yè)第一。

姚勁波：再造一個58

4年前《商界》曾采訪過姚勁波，彼時的姚勁波和現(xiàn)在的姚勁波，似乎有著很大的變化，又似乎沒有什么變化。極簡風(fēng)格的眼鏡鏡片后，依然是對風(fēng)口敏銳的目光。

14年前，姚勁波建立58同城，這個看似簡單地把傳統(tǒng)黃頁搬到網(wǎng)上的創(chuàng)業(yè)，遭受了許多質(zhì)疑，姚勁波堅信自己能成事。

8年前，58同城和趕集網(wǎng)廣告大戰(zhàn)，姚勁波突發(fā)奇想，讓代言人楊冪大聲喊：“58同城，一個神奇的網(wǎng)站！”，每次喊3遍，在公交、地鐵、電梯廣告里每5分鐘一播。楊冪喊了一年，58的流量果然超過了趕集。

6年前，依靠“會員+競價”模式，58同城會員超過百萬家，全年營收達(dá)到1.457億美元，并在美國紐交所成功掛牌上市，姚勁波多年的夢想終于得到了實現(xiàn)。

2年前，楊冪身旁的廣告詞悄悄變成了“找什么都上58同鎮(zhèn)”，這是58同城在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的業(yè)務(wù)。依托58同鎮(zhèn)，姚勁波放話：要在未來幾年再造一個58。

以過往經(jīng)驗來看，“姚勁波時間”總能精準(zhǔn)地踩在“行業(yè)時間”前面一點(diǎn)點(diǎn)，不知這種捕捉趨勢、頗具天賦色彩的能力可否再次延續(xù)。

從官方數(shù)據(jù)來看，截至2018年12月，58同鎮(zhèn)已在全國開設(shè)一萬多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)信息站點(diǎn)，覆蓋31個省份、325個地級市、2 172個縣區(qū)，年覆蓋用戶已經(jīng)超過1億。

姚勁波的這第一步似乎邁得格外扎實。

今年9月，58同鎮(zhèn)發(fā)布了《2019下沉市場用戶調(diào)研報告》，這份報告如同一面鏡子折射出下沉市場的真實面目，也為我們提供了探索姚勁波下沉道路的秘鑰。

在中國金字塔狀的社會結(jié)構(gòu)中，下沉市場占據(jù)了腰部和底部位置—擁有龐大的人口基數(shù)。

有房無貸、普遍的二胎計劃、蓬勃的網(wǎng)購習(xí)慣，這些都構(gòu)成了下沉市場8億“隱形新中產(chǎn)”的底色，也使其成為了巨頭和獨(dú)角獸蜂擁而至的掘金之地。

2017年，姚勁波將戰(zhàn)略重心向下沉市場轉(zhuǎn)移，58同鎮(zhèn)應(yīng)勢上線。

下沉市場，沒有經(jīng)歷過PC時代的市場教育，直接飛躍到移動時代。中間的斷層，導(dǎo)致生活服務(wù)的線上化極不充分，人們的接受度非常有限。

58同城創(chuàng)立之初，姚勁波也面臨過幾乎相同的窘境。

當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛普及，許多人對于網(wǎng)絡(luò)世界還極度陌生。為了盡快推廣業(yè)務(wù)，姚勁波組建了一個3 000人的線下銷售團(tuán)隊，幫助不會上網(wǎng)的商戶發(fā)布信息，只需要發(fā)送短信到工作人員手機(jī)中，便會有人代為將信息傳送上網(wǎng)。

現(xiàn)在，中國有4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，消費(fèi)水平參差不齊，文化市場環(huán)境不一，風(fēng)俗習(xí)慣迥異，這種多元的面貌，意味著需要借助聲譽(yù)高、號召力強(qiáng)的當(dāng)?shù)啬苋嘶蛘咭庖婎I(lǐng)袖來填補(bǔ)市場教育不足的缺失，撬動離散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

于是，站長一職應(yīng)運(yùn)而生。他們負(fù)責(zé)收集發(fā)布便民信息，構(gòu)建以輕熟人圈子為主體的本地化鄉(xiāng)村社交新網(wǎng)絡(luò)，以期滿足鄉(xiāng)村居民一站式安居樂業(yè)的生活服務(wù)需求。

58同鎮(zhèn)平均每周面向作為業(yè)務(wù)前哨的站長和總代開展3次左右的培訓(xùn)，包括如何用智能手機(jī)進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品買賣、招工求職等操作。

線上線下一盤棋，利用58同鎮(zhèn)的站長組成一張人聯(lián)網(wǎng)，星火燎原，由0到1，由點(diǎn)及面孵化培育市場。站長的存在，讓當(dāng)?shù)匦畔⒎?wù)流轉(zhuǎn)、繁榮起來。

截至2018年12月，58同鎮(zhèn)的日均發(fā)布服務(wù)信息超過20.5萬條。

根植鄉(xiāng)鎮(zhèn)、連接鄉(xiāng)鎮(zhèn)、服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、振興鄉(xiāng)鎮(zhèn)、大局為先、步步為棋，姚勁波已經(jīng)將58同鎮(zhèn)作為了二次創(chuàng)業(yè)的重心。58同鎮(zhèn)也不負(fù)眾望，在各大業(yè)務(wù)板塊表現(xiàn)優(yōu)異。

58同城本身就是第一大招聘平臺，最為典型的業(yè)務(wù)板塊是招聘，而下沉市場則是藍(lán)領(lǐng)用工的深度供應(yīng)地。

目前，58同鎮(zhèn)服務(wù)著超3 000萬的用戶，服務(wù)企業(yè)超過50萬，平均每位求職者留下簡歷3天內(nèi)可獲得較為合適的職位推薦。依托58同鎮(zhèn)，在藍(lán)領(lǐng)市場58同城的優(yōu)勢更為凸顯，2019年二季度，58同城招聘以37.6%的市占率，穩(wěn)居行業(yè)第一。

借道58同鎮(zhèn)，58同城的房產(chǎn)、二手車等業(yè)務(wù)，也獲得了強(qiáng)勢增長。

《下沉市場報告》顯示，下沉市場超過半數(shù)用戶家中已有至少一臺乘用車輛，且用戶出行范圍更廣。在產(chǎn)生購車需求時，下沉用戶對于實體店的信任度比較高，也愿意相信熟人的推薦，因此58同鎮(zhèn)的推廣較為有效。

隨著下沉市場消費(fèi)升級的逐步提速，“以舊換新”及二手車車輛交易將很容易打動這部分增購或換購人群。姚勁波相信，下沉市場將給中國汽車行業(yè)帶來下一個紅利期，58同鎮(zhèn)將為廣大車企和車主搭建好信息服務(wù)的橋梁。

總之，下沉市場和藍(lán)領(lǐng)用戶，已經(jīng)成為市場的核心消費(fèi)群體。姚勁波希望借力58同鎮(zhèn)，拿下五環(huán)外這一最大紅利市場。

粗略看來，58同鎮(zhèn)和十幾年前58同城做的事情沒有本質(zhì)差別，似乎姚勁波想在農(nóng)村地區(qū)把58同城的成功模式復(fù)制一遍，但姚勁波卻說，“我希望58同鎮(zhèn)最后成功的時候，它的樣式跟58同城不一樣，有很多新的服務(wù)和模式出現(xiàn)。”

在今年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會的發(fā)言中，姚勁波也提及，要讓全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有58同鎮(zhèn)的站點(diǎn)，借此“填平城鄉(xiāng)信息鴻溝”，讓8億下沉市場用戶享受到堪比一二線城市的便捷互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)，這是“58同城義不容辭的責(zé)任”。

風(fēng)口在不斷變換，每一次都能領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)的姚勁波，這一次能否再造一個58，我們拭目以待。

觀察江泰的成長，在這個多元化而不斷變化的時代，捕捉一個企業(yè)順勢而為的能力和思維角度，以及“動中取靜”這種發(fā)展節(jié)奏后的商業(yè)智慧。

獵豹初立時內(nèi)憂摻雜著外患，情況之錯綜復(fù)雜在中國互聯(lián)網(wǎng)江湖亦堪稱罕見，但獵豹仍然從血腥的紅海中，成長為市值30億美元的紐交所上市公司。傅盛說，因為我們簡單。

一家企業(yè)的風(fēng)格，往往源自于這家企業(yè)掌門人的風(fēng)格。以此為維度，我們可以更好地理解步長在成為中醫(yī)藥企業(yè)巨頭過程中所釋放的有序和穩(wěn)健。

沈開濤：“跨界”人生

江泰，將沈開濤的人生劇目劃分出上下兩場，“建筑人”沈開濤和“保險人”沈開濤。然而，跨界的步伐并未停歇，沈開濤已經(jīng)在勾勒他的“國際范兒”臉譜。

若把時間撥回20年前，沈開濤也許不會想到自己的命運(yùn)會和保險經(jīng)紀(jì)這個行業(yè)扯上關(guān)系。

沈開濤出生于江蘇興化，從農(nóng)村的孩子到基建工程兵，再到后來下海創(chuàng)業(yè)，他選擇的都是自己熟悉的建筑業(yè)。作為一個建筑企業(yè)的老板，買保險是他和保險行業(yè)最早的親密接觸。

在上世紀(jì)90年代，因為信息不對稱，而被保險公司的“不平等合同”坑了的事屢見不鮮。

彼時，第一部《保險法》剛剛頒布，保監(jiān)會則是3年后才成立的，保險行業(yè)還處于野蠻生長期，投保、理賠兩張臉是行情。沈開濤遭遇變臉并沒有生氣，反而打起了開一家保險經(jīng)紀(jì)公司的主意。

從人生經(jīng)歷來看，沈開濤的這個想法簡直就是異想天開，注定了一開始就備受質(zhì)疑：“你只有電大函授?？莆膽{，從一個工程兵干到建筑老板就已經(jīng)不錯了，對保險一無所知，跨界跨得猛，難免跟斗跌得狠！”

沈開濤不在意，他的創(chuàng)業(yè)理念是做三個方向上的事情：熟悉的、空白的、死角的。在他看來，保險經(jīng)紀(jì)這個在國內(nèi)全新的行業(yè)如同泥土下的一粒種子，一旦發(fā)芽，其蓬勃的生命力不容小覷，而“不熟悉”完全可以通過學(xué)習(xí)讓它變得“熟悉”。

他報名參加了“首屆中國保險經(jīng)紀(jì)人資格考試”，當(dāng)年1萬多人報考，及格的只有140多人，沈開濤總分第一。

1999年，保監(jiān)會批準(zhǔn)了3家保險經(jīng)紀(jì)公司籌建，沈開濤成功躋身其中。

2000年，是沈開濤人生的分水嶺：前15年，他干著和建筑有關(guān)的事情；而之后的若干年，沈開濤決定孤注一擲，傾其所有投身到保險經(jīng)紀(jì)這個新行當(dāng)里。2000年6月16日，江泰保險經(jīng)紀(jì)有限公司在人民大會堂宣告成立，成為中國第一家開業(yè)的保險經(jīng)紀(jì)公司。新華社向全世界發(fā)布了這一新聞，中國保險市場由此翻開了嶄新一頁。沈開濤也被冠以“中國保險經(jīng)紀(jì)第一人”的稱號。

沈開濤并沒有醉心于“中國保險經(jīng)紀(jì)第一人”這個稱號，他繼續(xù)“玩兒命”地工作，可以說是全情投入。在生活中，沈開濤是一個乏味而且沒有特別愛好的人，工作就是他的一切。沒有晝夜之分和任何節(jié)假日。他自嘲是個對工作有宗教般癡迷的“工作狂”，他認(rèn)為自己只有這樣才快樂。

19年披荊斬棘，如今江泰已經(jīng)發(fā)展成為面向國際國內(nèi)，橫跨直保經(jīng)紀(jì)、再保經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，擁有豐富的企業(yè)統(tǒng)保、行業(yè)統(tǒng)保、全球保單經(jīng)驗，成熟運(yùn)用線上線下相結(jié)合的服務(wù)模式，擁有員工3 000多名經(jīng)紀(jì)人的大型保險經(jīng)紀(jì)公司，并一直保持著20%的年增長率。僅2018年，公司經(jīng)手的保費(fèi)就達(dá)近70億元，傭金收入10多億元。

19年來，江泰業(yè)務(wù)遍及國家機(jī)關(guān)、金融機(jī)構(gòu)、文化旅游、衛(wèi)生健康、石油化工、電力能源、交通運(yùn)輸、工業(yè)制造、農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖和航天航空等關(guān)系國計民生的二十多個行業(yè)，在國內(nèi)民用商用衛(wèi)星發(fā)射、城市軌道建設(shè)等領(lǐng)域，占據(jù)領(lǐng)先地位。特別是江泰關(guān)注黨和政府所關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，充分發(fā)揮保險的社會管理功能，通過市場化手段解決社會矛盾和問題方面成效顯著，成為轉(zhuǎn)變政府職能、加強(qiáng)國家社會治理現(xiàn)代化的有效抓手。江泰已在衛(wèi)生、文化和旅游、教育、應(yīng)急與安全生產(chǎn)、特種設(shè)備等行業(yè)進(jìn)行了積極嘗試，通過綜合運(yùn)用控、防、保、調(diào)、賠、救的技術(shù)手段，形成了市場化、制度化、平臺化的社會矛盾糾紛化解和安全生產(chǎn)預(yù)防控制機(jī)制。截至2018年底，江泰已在全國23個省域，共計142個地市(州)開展了醫(yī)責(zé)險項目，服務(wù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)7.23萬家，受理化解了5.2萬件醫(yī)療糾紛。江泰首創(chuàng)的旅行社責(zé)任保險統(tǒng)保示范項目，行業(yè)統(tǒng)保率達(dá)到75%，為全國2萬余家旅行社、54億人次的國內(nèi)游客和5億人次的境外游客提供了風(fēng)險保障。

應(yīng)對保險行業(yè)的風(fēng)起云涌，沈開濤的取勝之道是不斷順勢而動，新的勢能在哪里，就將觸角伸向那里。

2013年，國家提出“一帶一路”倡議，沈開濤第一時間敏銳地意識到，這是中國對外開放發(fā)展新階段，必將成為我國經(jīng)濟(jì)一個新的高質(zhì)量發(fā)展增長點(diǎn)。他積極謀劃布局，經(jīng)過6年的努力，一個服務(wù)于“一帶一路”的“兩個聯(lián)盟、一個風(fēng)險發(fā)布會、兩個跨境電商平臺”的綜合服務(wù)體系已逐步完善，能夠為中國企業(yè)和公民“走出去”提供了風(fēng)險識別、安保服務(wù)和糾紛化解等方面的綜合性保障，已經(jīng)被國家相關(guān)部委、全國工商聯(lián)以及很多省市商務(wù)廳（局）列為重點(diǎn)平臺伙伴。

沈開濤一手搭建的“一帶一路”綜合服務(wù)體系，為中國企業(yè)和公民“走出去”提供了風(fēng)險識別、安保服務(wù)和糾紛化解等方面的綜合性保障，已經(jīng)被國家“一帶一路”辦公室、全國工商聯(lián)列為重點(diǎn)平臺伙伴。

一路走來，“跨界”的沈開濤和他創(chuàng)辦的江泰非但沒有成為鋪路石，反而像奔騰的駿馬一樣，一路引領(lǐng)著中國保險經(jīng)紀(jì)行業(yè)的發(fā)展。明年，江泰就要20歲了，進(jìn)入了青春綻放、奮發(fā)圖強(qiáng)的最佳時期，相信江泰仍然會像初出茅廬時那樣生機(jī)勃勃，像馬拉松領(lǐng)先選手一樣保持著起跑時的超高速度。正如沈開濤所言，“永遠(yuǎn)不忘善良之初心，是江泰人做人做事的本性。”

章燎原雖然不愛說話，但自幼愛讀金庸武俠小說，練就了一身俠肝義膽，擁有“痞子英雄”的名號。在瞬息萬變的商場中他懂得抓住機(jī)遇先發(fā)制人。

不惑之年始見春，任正非43歲才開始創(chuàng)業(yè)，披荊斬棘，歷經(jīng)沉浮坎坷，將一個代理公司發(fā)展為今天震驚世界的科技王國，他用實際行動重新定義了中國企業(yè)家精神。

劉強(qiáng)東出身草莽，卻擁有超越草莽英雄的潛質(zhì)，他個性鮮明，行事果敢，擁有獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光，在瞬息萬變的商場中，成為今日的商業(yè)領(lǐng)袖。

章燎原：打造松鼠生態(tài)

從“痞子英雄”到上市老總，章燎原認(rèn)為三只松鼠只做了兩件事，一是電商，二是數(shù)字化。

在2019年，章燎原和三只松鼠迎來高光時刻。

7月12日，三只萌寵松鼠玩偶跌跌撞撞地在深交所創(chuàng)業(yè)板敲響IPO的鐘聲，自此三只松鼠正式登陸A股市場掛牌上市。開盤當(dāng)天，三只松鼠股票股價大漲，截至收盤每股報價21.14元，漲幅44.01%，公司總市值達(dá)84.77億元！

而章燎原就是靠敲鐘的“三只松鼠”萌霸堅果界，與百草味和良品鋪子不同，“三只松鼠”萌萌噠的形象俘獲了幾千萬用戶的心。其品牌名本身就自帶IP屬性，加之章燎原為品牌塑造撒嬌賣萌親近用戶的形象，一句“主人，您好”便把用戶萌翻天。

有數(shù)據(jù)顯示，“三只松鼠”至少為章燎原省去幾億元的廣告費(fèi)，90%的用戶都能記住品牌名稱，甚至比流量明顯代言的效果更好。其中三只松鼠產(chǎn)品的包裝，視覺上就呈現(xiàn)出撒嬌、賣萌的情感主張。隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”、濕紙巾、密封夾、萌版卡套等小玩意，也不斷在細(xì)節(jié)上超出用戶的期待。

當(dāng)然，僅靠撒嬌賣萌和細(xì)節(jié)包裝并不能成就一家上市企業(yè)，章燎原知道真正贏得市場和人心的，還是要靠超出預(yù)期的價格以及產(chǎn)品本身來讓消費(fèi)者滿意。

在上市現(xiàn)場，章燎原致辭表示，三只松鼠創(chuàng)業(yè)的初心，就是希望創(chuàng)建一個能給別人帶去快樂的堅果零食品牌。事實確實如章燎原所說，7年來，三只松鼠一直用可愛的松鼠形象促進(jìn)品牌的多元發(fā)展，用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)了商品和人的新連接，既抓住消費(fèi)者心理，又帶動了中國食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

抓住機(jī)遇

2012年，章燎原在電商市場迅速發(fā)展時期，利用流量紅利，讓三只松鼠由爆發(fā)式的增長完成原始積累，最后做到營收超過洽洽、來伊份等零食界大佬。

但是流量紅利的時代已經(jīng)過去，章燎原坦言公司過去7年的商業(yè)模式，不具有很強(qiáng)的延續(xù)性，需要構(gòu)建屬于自己的護(hù)城河。而構(gòu)建護(hù)城河的方式就是以數(shù)字化驅(qū)動供應(yīng)鏈前置與組織的高效率，提供質(zhì)高價優(yōu)、新鮮、豐富、便利的快樂零食。

那么又該如何達(dá)到這一目標(biāo)呢？

2016年和2017年，三只松鼠諸事不利，不僅IPO之路一波三折，利潤增長速度還放緩。章燎原意識到三只松鼠需要回歸初心，繼續(xù)把核心競爭能力產(chǎn)品做大做強(qiáng)。

這時消費(fèi)升級成為主旋律，消費(fèi)人群細(xì)分化，消費(fèi)需求碎片化，新的消費(fèi)場景在不斷涌現(xiàn)。只有精準(zhǔn)把握住這些變化，從中抓住機(jī)遇，才能夠最高效及時地提供給消費(fèi)者想要獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

而章燎原就是一位善于在時代洪流中抓住機(jī)遇的企業(yè)家。

彼時的新零售成為新風(fēng)口，章燎原緊緊抓住這一機(jī)遇，把新零售作為企業(yè)發(fā)展的新方向。在章燎原看來，零食電商玩家的戰(zhàn)場已經(jīng)變了，零售全渠道是未來的必然趨勢。

2016年9月30日，三只松鼠首家線下門店直營投食店落戶于自己的大本營，安徽蕪湖。直營店定位品牌體驗店，更多是品牌輸出的一個綜合性載體，一般置身人流量密集場所，商品品類較多，占地面積較大。

2年過后，三只松鼠又在線下開出了聯(lián)盟小店。聯(lián)盟小店更注重本地商圈的打造和用戶的便利觸達(dá)，倡導(dǎo)店主個人IP與品牌IP的“聯(lián)盟”，借助店主實現(xiàn)品牌本地化融合，構(gòu)建松鼠生態(tài)圈，建立以情感體驗為核心的商業(yè)關(guān)系。

投食店與聯(lián)盟小店都是三只松鼠的新零售業(yè)態(tài)，章燎原計劃5年內(nèi)開10 000家聯(lián)盟小店。截至11月9日，三只松鼠在全國已經(jīng)開設(shè)直營投食店97家，發(fā)展聯(lián)盟小店186家。

但是這又將面臨新的難題：在中國，很多線下零食店開到2 000家時就會面臨一個瓶頸，人員管理、產(chǎn)品分配等問題逐漸凸顯出來，組織管理邊界逐漸到頭。

而數(shù)字化就能夠突破組織的邊界。

數(shù)據(jù)化打造全新零食產(chǎn)業(yè)鏈

章燎原曾表示，管理與效率將是線下面臨的兩大挑戰(zhàn)，也是兩大難點(diǎn)。開店規(guī)模固然重要，但根本的驅(qū)動在于數(shù)字化。當(dāng)貨物供給、人員安排等方面都由數(shù)據(jù)進(jìn)行驅(qū)動，訂貨、發(fā)貨都由數(shù)字化系統(tǒng)完成時，組織運(yùn)轉(zhuǎn)的效率就會大幅度提高。

三只松鼠希望實現(xiàn)組織的數(shù)字化，最終實現(xiàn)管理10 000家甚至更多家店。借助互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字技術(shù)，三只松鼠正在從一個純電商企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺企業(yè)，云造系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。

這套系統(tǒng)可以理解為“供應(yīng)鏈的美團(tuán)”：每一個銷售終端可以依據(jù)消費(fèi)需求直接向工廠訂貨，接到訂單后的工廠完成生產(chǎn)后會配送到三只松鼠的倉庫，最后到達(dá)終端。在章燎原的計劃里通過云造系統(tǒng)，消費(fèi)者能在20天內(nèi)收到定制的產(chǎn)品，以后時間還會縮減到更短，確保產(chǎn)品更加新鮮。

數(shù)字化的核心是預(yù)測。像優(yōu)衣庫依靠數(shù)據(jù)才能夠掌握每個地區(qū)的消費(fèi)者對快時尚的精準(zhǔn)需求，7-11也正是基于對用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析才能夠精準(zhǔn)地把消費(fèi)者需要的商品擺上貨架。

反觀三只松鼠的邏輯也是依靠云造系統(tǒng)，精準(zhǔn)地預(yù)測出不同地區(qū)的消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求，來打通各個部門和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。公司通過大數(shù)據(jù)對原材料、生產(chǎn)、包裝、倉儲、物流、銷售等整條供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)籌和監(jiān)督，以更為高效的資源配置，實現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈，滿足消費(fèi)者的個性化需求。

這就是實現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置，讓供應(yīng)鏈真正的圍繞每一個銷售終端和消費(fèi)者來展開，類似于從消費(fèi)者到工廠的C2F模式。

回到零售的本質(zhì)就是商品、服務(wù)、營運(yùn)效率。數(shù)字化對零售的組織是重構(gòu)，相較于從前分采購、市場、營運(yùn)的部門架構(gòu)，未來組織管理會變得虛擬，對從業(yè)人員能力結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以及業(yè)務(wù)流程再造，打通整個鏈路，形成閉環(huán)，結(jié)果就是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)更快，組織的效率更高。

這不是一朝一夕就能完成的偉大目標(biāo)。未來，章燎原準(zhǔn)備用10年的時間，打造出三只松鼠更加高效、透明的零食產(chǎn)業(yè)鏈，這將改變整個快消行業(yè)的生態(tài)。

從“出行教父”到“最慘的人”，這是李斌在自己篤信的道路上埋頭向前的結(jié)果。當(dāng)然，蔚來連續(xù)多年的虧損，李斌也要負(fù)最大的責(zé)任。

1997年，龔大興用一個星期時間裝出了自己的第一輛摩托車。從摩托到汽車，再到足球和慈善，他用“中國制造”向世界發(fā)聲。

作為“創(chuàng)二代”，茅忠群在方太推行中西合璧的管理模式和全員分紅，引入“身股制”，淡化家族企業(yè)色彩，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，為中國傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展做出了有益探索。

從“出行教父”到“最慘的人”，

李斌的奇幻漂流

“汽車產(chǎn)生100多年以來，產(chǎn)業(yè)鏈分工沒有進(jìn)行過任何改變，沒有人對用戶體驗負(fù)責(zé)”，這就是李斌給予蔚來的核心商業(yè)邏輯。

蔚來汽車創(chuàng)始人李斌曾經(jīng)說過，新造車投資的“及格線”是200億元。他似乎也在用行動印證著自己的觀點(diǎn)—創(chuàng)立至今，蔚來已經(jīng)累計虧損超過240億元。

人們所熟知的李斌，是易車的創(chuàng)始人，是“摩拜背后的男人”。而不為人們所熟知的他，是汽車電商、整車制造、汽車后市場、汽車周邊服務(wù)、移動出行等五大領(lǐng)域30多家互聯(lián)網(wǎng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的投資人。

他的觸手把從造車到用戶看車，再到購車、用車最后至賣二手車整個車輛生命的全周期都覆蓋了，這也正是其“出行教父” 之稱的由來。

但在李斌努力了4年多之后，蔚來這攤生意仍然充滿了不確定性。剛剛過去的10月份，一篇《蔚來李斌，2019年最慘的人》再度將李斌推到了輿論的風(fēng)口中心。

蔚來的資本朋友圈

李斌對困難程度的預(yù)估，并不保守。

2014年，蔚來汽車成立時，李斌認(rèn)為“成功率只有5%”，到2017年12月16日，蔚來首款量產(chǎn)車ES8上市發(fā)布，這個數(shù)字在他口中變成51%。

他說，這是自己迄今為止最難的一次創(chuàng)業(yè)。從創(chuàng)業(yè)第一天開始，李斌就明白“圈一定要大”的道理。

這在蔚來汽車身上彰顯得尤為明顯。從馬化騰、劉強(qiáng)東、雷軍到俞敏洪、李想，從TPG、淡馬錫、紅杉中國到高瓴資本、愉悅資本、聯(lián)想、招商銀行，56個投資人構(gòu)成了李斌朋友圈的寬度和深度—中國互聯(lián)網(wǎng)和資本領(lǐng)域的半壁江山都來了。

李斌見到每個投資人都說，“整個汽車行業(yè)這么大的變革浪潮，你不能缺席，這么大的事，你怎么能不在里面呢？”據(jù)說，他15分鐘就搞定了劉強(qiáng)東的上千萬美元。

這些投資人當(dāng)中，雷軍一度籌措造車大業(yè)，而李想更是多年的老對手。

造車是個系統(tǒng)工程，人是驅(qū)動這件事最重要的動力。拿到錢，建起圈子之后，李斌立刻開始找人。

2015年的李斌忙碌非常。這一年他出了17趟國，把全球頂級車企的設(shè)計和技術(shù)大牛拉了一個名單，然后拿著單子逐個拜訪。見面的人數(shù)，達(dá)到數(shù)百個。

到年底，來自寶馬、大眾、特斯拉、福特和通用等車企的大量人才，紛紛被招至蔚來旗下。蔚來先后在硅谷、倫敦和慕尼黑等地設(shè)立了研發(fā)基地。

按照李想的說法，目前想要生產(chǎn)出保證安全和品質(zhì)的電動汽車，要么自己從零開始建廠，要么改造已有的工廠。事實上，包括車和家、威馬汽車、小鵬汽車等選擇了前者，而蔚來汽車則在一開始選擇了類似蘋果、小米等消費(fèi)電子企業(yè)的模式，把訂單交給了傳統(tǒng)車企江淮汽車代工。

不過，蔚來并不承認(rèn)這是“代工”，而是“委托生產(chǎn)”，并且宣稱要在研發(fā)、制造、銷售等方面進(jìn)行全方位深入合作。蔚來汽車總裁秦力洪曾解釋，“江淮蔚來工廠是從一片空地上全新建的，專門為蔚來的車型建的，不是傳統(tǒng)意義上的代工廠”。

諸多光環(huán)加身，只用了2年，蔚來就掏出了第一款量產(chǎn)車。

用戶體驗與活下去的核心矛盾

2年多之后的2017年底，北京初冬的五棵松體育館，蔚來首款量產(chǎn)車型ES8的面世異常隆重與奢華。蔚來花了8 000萬元，包下8架飛機(jī)，60節(jié)高鐵車廂，19家五星級酒店，160輛大巴，還包下了整個五棵松會場和周圍的部分場地。

如果彼時的李斌知道蔚來在兩年之后，資金鏈將會嚴(yán)重吃緊，他還會在一場發(fā)布會上投這么多錢嗎？

可能還會。

地處王府井的東方廣場，北京城的中心位置，蔚來的旗艦店—蔚來中心就坐落于此。3 000平方木的面積、7 000萬~8 000萬元的年租金，對如今的蔚來無疑是沉重的負(fù)擔(dān)。但李斌堅稱蔚來“不會關(guān)店”。

因為“汽車產(chǎn)生100多年以來，產(chǎn)業(yè)鏈分工沒有進(jìn)行過任何改變，沒有人對用戶體驗負(fù)責(zé)”，這就是李斌給予蔚來的核心商業(yè)邏輯。

對李斌來說，蔚來一定要是與用戶接觸的第一入口。他很早就敲定了換電模式。

不同車型要延續(xù)一個規(guī)格的電池。這很考驗前期設(shè)計能力，但也意味著電池迭代的可能和電池殘值的想象空間。

為了體驗，最后蔚來選擇了“換電站+移動充電車+充電樁”的模式。

李斌為這套充電網(wǎng)絡(luò)命名為NIO Power，目前，NIO Power在全國一二線城市已經(jīng)部署超過100座換電站、500多輛充電車。

2018年算是蔚來高光的一年。雖然經(jīng)歷了幾次交付時間的跳票，但隨著6月ES8開始交付用戶，蔚來跑在了所有造車新勢力的最前面。

隨后的9月，蔚來成功登陸紐交所，上市當(dāng)日，其總市值超過60億美元。

但蔚來的虧損，絲毫沒有停歇的跡象。9月24日，蔚來發(fā)布2019年第二季度財報，數(shù)據(jù)顯示，蔚來第二季度凈虧損32.85億元。財報公布后，蔚來股價暴跌28%。

李斌對困難早有預(yù)料，9月13日，易車網(wǎng)發(fā)布公告，已經(jīng)在和騰訊商討私有化交易。而李斌，大概能從這筆交易中套現(xiàn)1.24億美元。

另有消息稱，蔚來將拆分NIO Power，尋求在今年四季度完成獨(dú)立融資，規(guī)模為數(shù)十億元。

對李斌來說，灰暗的2019年里，最好的消息可能是ES6的量產(chǎn)。10月，蔚來的銷量達(dá)到2 526輛，同比增長61%，環(huán)比增長25.1%，其中有2 220輛都是ES6。而ES6也憑借10月的表現(xiàn)，成為當(dāng)月純電動SUV市場銷量冠軍。

從“出行教父”到“最慘的人”，這是李斌在自己篤信的道路上埋頭向前的結(jié)果。當(dāng)然，蔚來連續(xù)多年的虧損，李斌也要負(fù)最大的責(zé)任。

但蔚來已經(jīng)把車造出來，賣出去，并且得到了絕大多數(shù)用戶的肯定。

甚至連競爭對手何小鵬也在微博力挺李斌，“不要因為某一個節(jié)點(diǎn)的得失而下結(jié)論，為李斌鼓掌，也一起加電”。