25年一路走來(lái)，有讀者的陪伴，也有商業(yè)大佬的見(jiàn)證。

各領(lǐng)域的榜樣在為自己的事業(yè)書(shū)寫(xiě)嶄新篇章的同時(shí)，也見(jiàn)證了商界的風(fēng)云變幻。

我們篩選出在25年里25位企業(yè)家進(jìn)行二次甚至三次回訪(fǎng)，與他們一起重溫商業(yè)的初心。

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他“飛起來(lái)”的秘訣之一，就是使運籌的每一步“棋子”都符合共和國發(fā)展的邏輯。這才使千元的原始積累在短短11年里發(fā)生了上億元的“熱核聚變”。

他，一個(gè)不折不扣的中國奶王。何伯權的輝煌在于他在不足5年的時(shí)間里締造了一個(gè)乳酸奶王國，把年產(chǎn)值300萬(wàn)元的鄉鎮企業(yè)發(fā)展成了年產(chǎn)值4億元的現代化企業(yè)集團。

劉永好：在希望的田野上砥礪奮進(jìn)

對劉永好來(lái)說(shuō)，“新希望”有兩層含義：第一，執掌的企業(yè)名稱(chēng)；第二，一顆希望的種子。懷揣“新希望”，他計劃用一生鑄就企業(yè)的成功。

上世紀70年代末，“下海”一詞讓許多“體制內”的人，放棄養尊處優(yōu)的生活，加入到淘金者的行列。他們以豐富的學(xué)識和一往無(wú)前的膽魄打開(kāi)了中國民營(yíng)經(jīng)濟的新局面。

劉永好就是其中之一。

1982年，劉氏四兄弟變賣(mài)手表、自行車(chē)等家產(chǎn)，湊足1 000元初始資金——“育新良種場(chǎng)”呱呱墜地。

10年后，希望集團注冊成立。截至1994年底，希望集團在各地的分公司發(fā)展到 27 家，個(gè)個(gè)盈利。

劉永好自己也沒(méi)有想到，這條風(fēng)雨兼程路，把他們推上了“中華飼料王”的寶座，奇跡般地創(chuàng )造出一個(gè)中國最大的私營(yíng)企業(yè)。

1994年10月，他當選全國工商聯(lián)副主席，在19個(gè)“同僚”中，他是大陸地區唯一的私營(yíng)企業(yè)家。首都一家報紙就此評論:歷史已經(jīng)把非公有制經(jīng)濟代表推到參政議政的前臺。

當劉永好提出“新希望要做百年老店”的目標時(shí)，他已經(jīng)是公認的民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)軍人物之一。他似乎感到自己有責任為中國的民營(yíng)企業(yè)注入一劑強心針。

1999 年，新希望在越南投資了第一家飼料廠(chǎng)，成為最早“走出去”的民企之一。同年，劉永好以 1.86 億元的資金陸續收購民生銀行股份，成為最大股東。

幾十年來(lái)，新希望靠產(chǎn)品質(zhì)量、靠服務(wù)意識、靠誠信取得了市場(chǎng)的認同后，才涉及化工與資源、房產(chǎn)與基礎設施以及金融和投資等領(lǐng)域。

創(chuàng )業(yè)路上，他有成功的喜悅、也有失敗后痛苦、有敢為天下先的萬(wàn)丈豪情，也有如臨深淵般的小心謹慎。熟悉劉永好的人這樣評價(jià)他的經(jīng)營(yíng)戰略：每一步思維都符合國家發(fā)展的邏輯。而劉永好本人則在“符合”之前加上“力求”二字，并且坦白地承認“我摔過(guò)跤，交過(guò)一大筆學(xué)費。”

盡管如此，他依然懷揣著(zhù)希望前行，“每個(gè)人都該有自己的熱愛(ài)，并成為堅持的動(dòng)力。”如今已經(jīng)退休的劉永好，他把到處走、到處考察作為自己最大的興趣愛(ài)好。而在走的過(guò)程中，他又有了繼續學(xué)習的機會(huì )。

今年11月13日，在杭州舉行的“第五屆世界浙商大會(huì )”上，劉永好認為非洲豬瘟帶來(lái)“危”和“機”：“危”是豬少了，而“機”是非洲豬瘟把其他疫病都消滅了。更加數字化的手段，讓養豬上個(gè)新臺階。養豬就是要大數據、“豬臉識別”使豬的存活率更高，養豬效率更高。

就這樣，曾經(jīng)唱響“私營(yíng)企業(yè)有希望”，把鄉村振興唱響在希望的田野上。

當喜茶火爆的時(shí)候，年過(guò)半百的劉永好也曾親自排隊半小時(shí)嘗鮮。他很想了解清楚為什么喜茶如此受追捧。“喜歡新鮮、新潮、新科技的年輕人”，這是劉永好對于自己的評價(jià)。

他至今保持著(zhù)一個(gè)很好的習慣，隨身帶著(zhù)筆記本記錄心得感悟。“要跟得上時(shí)代的脈搏，就要看看年輕人在想什么用什么，因為是年輕人在引領(lǐng)市場(chǎng)。能弄明白也是個(gè)樂(lè )趣。”

終局是結局，也是初心。保持好奇心、接觸新潮事物，已經(jīng)成了他作為企業(yè)家的本能。而把獲取的知識反哺民營(yíng)企業(yè)和農村既是他的過(guò)去，也是他的現在和未來(lái) 。

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何享健感慨地說(shuō)：“美的能有今天，要感恩國家的繁榮富強，感恩中國共產(chǎn)黨與時(shí)俱進(jìn)的正確領(lǐng)導。美的是改革開(kāi)放的親歷者、見(jiàn)證者和參與者，也是改革開(kāi)放的受益者，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有美的。”

何享?。夯畹煤?，才是根本

縱觀(guān)美的從創(chuàng )立初期到現在，經(jīng)歷了4個(gè)重要的發(fā)展階段：活著(zhù)、選擇、發(fā)展、變革。這幾個(gè)階段，最離不開(kāi)的，其實(shí)是何享健這條主線(xiàn)……

在2018年12月18日，慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì )在人民大會(huì )堂召開(kāi)，76歲的美的集團創(chuàng )始人何享健憑借“鄉鎮企業(yè)改組上市的先行者”獲得改革先鋒稱(chēng)號。

何享健很感慨：“美的能有今天，要感恩國家的繁榮富強，感恩黨的正確領(lǐng)導。美的是改革開(kāi)放的親歷者、見(jiàn)證者和參與者，也是改革開(kāi)放的受益者，沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有美的。”

1942年出生在廣東省佛山市順德的何享健，平時(shí)說(shuō)一口“德語(yǔ)”（順德話(huà)），“我的普通話(huà)說(shuō)不好……所以，我不如不講，少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢(qián)了，比什么都強。”正因為“少講多干”，何享健創(chuàng )辦了中國市值最高的家電上市公司美的集團。

小學(xué)畢業(yè)的何享健，1968年帶領(lǐng)順德北滘公社23個(gè)居民創(chuàng )業(yè)時(shí)，開(kāi)始只是為了解決北滘居民就業(yè)難問(wèn)題。那時(shí)的合作組（美的前身）生產(chǎn)塑料瓶蓋，后來(lái)生產(chǎn)發(fā)電機、汽車(chē)配件，在改革開(kāi)放后的1981年進(jìn)入家電業(yè)。美的因此成為第一批以改革開(kāi)放為契機成立的企業(yè)之一。

26歲之前，何享健的履歷幾乎可以一句話(huà)概括：高小畢業(yè)，輟學(xué)務(wù)農，工廠(chǎng)學(xué)徒、工人、出納，公社干部。

何享健曾回顧說(shuō)：“雖然美的是從1968年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開(kāi)放。”

中國拉開(kāi)改革開(kāi)放序幕時(shí)，何享健發(fā)現了電風(fēng)扇里的商機，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入風(fēng)扇這一領(lǐng)域，并啟用了“美的”商標，正式進(jìn)入家電業(yè)。1985年4月，成立“美的空調設備廠(chǎng)”，正式進(jìn)入空調行業(yè)。

1992年，美的成為中國第一家上市的鄉鎮企業(yè)，讓美的在體制、機制上具備先發(fā)優(yōu)勢。上市之后，1994年美的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(cháng)近60%，但是高速發(fā)展也暴露了集權式管理的弊端。1996年，美的已生產(chǎn)包括空調、電風(fēng)扇、電飯煲在內的五大類(lèi)1 500個(gè)品種的產(chǎn)品，總部統一管理生產(chǎn)、銷(xiāo)售，導致基層缺乏動(dòng)力和壓力。因此，1997年，美的的銷(xiāo)售收入在上半年突破25億元后大幅跌落到20億元左右。

互聯(lián)網(wǎng)在中國起步時(shí)，中國家電業(yè)進(jìn)入“微利時(shí)代”，高速發(fā)展的汽車(chē)業(yè)吸引了不少家電企業(yè)涉足其中。2003年，美的進(jìn)入汽車(chē)業(yè)。但是，公司由于沒(méi)找到優(yōu)質(zhì)標的和操盤(pán)者，又缺乏產(chǎn)業(yè)鏈沉淀，損失慘重。

折戟汽車(chē)也成為美的無(wú)關(guān)多元化的一個(gè)經(jīng)典教訓。在今天的美的歷史館中，何享健刻意讓人把進(jìn)軍客車(chē)的歷史概況放在醒目位置，作為警鐘，時(shí)刻警示著(zhù)美的人。

選擇職業(yè)經(jīng)理人而不是兒子，來(lái)接手打理美的千億產(chǎn)業(yè)，何享健書(shū)寫(xiě)了中國民營(yíng)企業(yè)傳承佳話(huà)?；ㄊ陼r(shí)間來(lái)準備交接班，可見(jiàn)何享健的深謀遠慮與穩健風(fēng)格。

如今，美的集團已發(fā)展成為中國家電行業(yè)營(yíng)業(yè)收入和市值最高的企業(yè)，2017年公司營(yíng)業(yè)收入超2 407億元。2018年前三季度，美的集團營(yíng)收突破2 000億元，達到2 057.6億元，凈利潤179億元。在2018年《財富》世界500強榜單中，美的排名第323位。

《2018胡潤全球富豪榜》顯示，何享健、何劍鋒父子以1 850億元財富位列大中華區第七名。

“做企業(yè)，活下去，活得好，才是根本”，基于這一理念，美的為了更好地活著(zhù)，進(jìn)行了許多大膽的改革。

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宗慶后被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)大師，離市場(chǎng)最近的企業(yè)家。他經(jīng)歷過(guò)數年的艱苦生活，懂得市場(chǎng)中的生存法則，并用斗爭捍衛自己的利益，他傳奇的一生締造出娃哈哈帝國。

“顛覆”是張瑞敏的代名詞，從在國外創(chuàng )立品牌到推出“人單合一雙贏(yíng)”模式，張瑞敏正在將他的企業(yè)家精神，灌輸到海爾每一名員工的靈魂之中。

宗慶后：超越時(shí)代

縱觀(guān)宗慶后的一生永遠都比別人早走一步，他用傳奇的一生締造出娃哈哈帝國，在他身上，有奮斗，有決絕，有不安，更有超前的思維。

在1996年，國內瓶裝水市場(chǎng)處于萌芽階段時(shí)，51歲的宗慶后瞄準這片藍海市場(chǎng)推出全新?lián)Q裝后的娃哈哈純凈水。這一年娃哈哈純凈水銷(xiāo)售額達到1億元、娃哈哈AD鈣奶正式上市，1996年給娃哈哈整個(gè)商業(yè)帝國版圖中留下濃墨重彩的一筆。

《商界》雜志社記者也是在這一年采訪(fǎng)宗慶后。彼時(shí)的宗慶后方正臉膛，寬肩厚背，在跟記者交談的過(guò)程中習慣性前傾，給記者留下準備時(shí)刻沖鋒在前的印象。他最信奉的格言就是，“永遠早走一步！”

在宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈正是因為每次都“早走一步”，才能成為國民信賴(lài)的好品牌。娃哈哈是宗慶后創(chuàng )造的一個(gè)奇跡，這個(gè)奇跡延伸出來(lái)的“宗慶后現象”“娃哈哈效應”曾經(jīng)一度轟動(dòng)商界。

在那個(gè)保守的80年代，宗慶后是一個(gè)膽識超群的人物。

1987年春天，宗慶后承包經(jīng)營(yíng)的杭州上城區校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部開(kāi)始籌建，他主動(dòng)將承包經(jīng)營(yíng)指標年創(chuàng )利潤4萬(wàn)元，提升到10萬(wàn)元，這一舉動(dòng)使所有人震驚不已。當時(shí)，所有人都認為宗慶后在用石頭砸自己的腳，到年底肯定完不成10萬(wàn)元的利潤指標。

當時(shí)第一代兒童營(yíng)養品中國花粉口服液，在宗慶后的推銷(xiāo)下，不到3個(gè)月便賣(mài)了120萬(wàn)盒，導致花粉口服液供不應求，其公司的生產(chǎn)能力也跟不上。

“永遠早走一步”的宗慶后并不安于繼續坐收高額的代理費，他與該公司簽訂建立一條生產(chǎn)線(xiàn)，為花粉口服液代灌裝的合同。

經(jīng)銷(xiāo)部拿出全部固定、流動(dòng)資金來(lái)建立灌裝生產(chǎn)線(xiàn)，這對整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)部來(lái)說(shuō)就是一場(chǎng)豪賭。經(jīng)過(guò)一年的努力，他積攢了豐厚的家底，不僅超額完成1倍有余的利潤22.2萬(wàn)元，還建立了一條灌裝生產(chǎn)線(xiàn)，有了一支130人的職工隊伍。

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，宗慶后的思維永遠處于超越現實(shí)的狀態(tài)，“停頓”二字從來(lái)沒(méi)有在他的字典中出現過(guò)。一年后，不安于現狀的宗慶后，決定生產(chǎn)一種全新的、最具中國特色又為最廣大兒童普遍需要的兒童營(yíng)養液，他大膽的構想引起中國兒童營(yíng)養學(xué)界的注意。

宗慶后來(lái)到當時(shí)我國唯一擁有醫學(xué)營(yíng)養系的浙江醫科大學(xué)，系主任朱教授認為宗慶后的構想正是營(yíng)養學(xué)學(xué)者應該關(guān)注的命題，決定由自己帶領(lǐng)助手進(jìn)行研究，不久便把研究成果轉讓給宗慶后。

正是因為宗慶后敢為人先，才會(huì )創(chuàng )造出娃哈哈。70年代末80年代初，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論才引入中國，“永遠早走一步”的宗慶后在產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略上不斷做出嘗試與創(chuàng )新。

為了攻城略地打開(kāi)市場(chǎng)，宗慶后集中“兵力”，集中資金，集中時(shí)間，調動(dòng)當地的廣告報紙、電臺以及電視，全方位地推出娃哈哈，實(shí)行“地毯式”轟炸。當時(shí)杭州當地電視臺的廣告費用是21萬(wàn)元，新產(chǎn)品上線(xiàn)之初，公司只有10萬(wàn)元，但他還是毫不猶豫地簽下了合同。

宗慶后的前半生一直是在豪賭，所幸的是他每次豪賭都賭贏(yíng)了。

校辦工廠(chǎng)起家、收購杭罐廠(chǎng)、達娃之爭、三次問(wèn)鼎中國首富，宗慶后擁有傳奇的一生，并締造出傳奇的娃哈哈帝國。娃哈哈作為中國民營(yíng)企業(yè)的代表，其30多年的發(fā)展史既有時(shí)代大勢的助推，也是宗慶后個(gè)人奮斗的成果。

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"金子最珍貴，鮮花最美好"，這是金花集團名字的初衷，而吳一堅也想要把美好留在社會(huì )上。

曾任格力電器董事長(cháng)的朱江洪手中掌握著(zhù)格力不被大勢左右，穩居空調行業(yè)老大地位的秘密。

不愛(ài)做首富的吳一堅

身為企業(yè)家，吳一堅的人生信條并非榨取財富……

今年5月，59歲的吳一堅出席了世紀金花的生日慶典，他款款走向舞臺，深情致辭。

世紀金花是金花企業(yè)集團龐大產(chǎn)業(yè)鏈下的一環(huán)，后者發(fā)展至今，已涉足投資、制藥、商貿、房地產(chǎn)、酒店及高爾夫等多個(gè)領(lǐng)域，擁有2家上市公司。

在舞臺上致辭時(shí)，吳一堅和金花企業(yè)集團相伴的一幕幕畫(huà)面，在他的回憶中徐徐展開(kāi)。彈指間28年就這樣云淡風(fēng)輕地過(guò)去了。

1991年，他從海南回到家鄉西安，借了100多臺電視機作為創(chuàng )業(yè)資本，花了幾十萬(wàn)元買(mǎi)下了處于半癱瘓狀態(tài)的金花房地產(chǎn)公司，從此正式進(jìn)軍房地產(chǎn)領(lǐng)域。在他的帶領(lǐng)下，金花房地產(chǎn)堅持為普通人建造平價(jià)房，因為太過(guò)順風(fēng)順水，讓吳一堅產(chǎn)生了挑戰自我的想法，4年后，金花藥業(yè)誕生。

1997年，《商界》雜志社記者采訪(fǎng)了37歲的吳一堅，那時(shí)，他風(fēng)華正茂，春風(fēng)得意。同年，金花企業(yè)集團上市成功，其股價(jià)作為大牛股一路飆升，短短數月，吳一堅的身價(jià)漲了4倍。

作為商人的吳一堅是幸運的，老天毫不吝嗇對他的眷顧。一路走來(lái)，金花企業(yè)集團的成績(jì)單令人矚目：集團修建了中國第一條BOT高速公路；1997年金花上市，成為國內最早一批上市的民營(yíng)企業(yè)；集團嚴格把控產(chǎn)品質(zhì)量，多次獲得各領(lǐng)域的質(zhì)量管理獎。

2013年，吳一堅以42億元的資產(chǎn)首次登上“陜西首富”的位置，迎來(lái)了人生的高光時(shí)刻。對于“首富”這樣熠熠生輝的名號，他并不太適應，向來(lái)低調的他曾坦言，“其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)家，不應炫耀自己多么富，我覺(jué)得他首先是能夠為多少人創(chuàng )富，這是企業(yè)家的精神。”

身處頂端，往往會(huì )遭遇比常人更大的誘惑，他秉承著(zhù)“苦難是最好的老師”的人生信條，將原本可以很滋潤的生活演繹成了一場(chǎng)“苦行僧式”的修煉。吳一堅一來(lái)沒(méi)有大手大腳花錢(qián)的習慣，二來(lái)不愛(ài)花天酒地。作為陜西商界的領(lǐng)軍人物，他熱心社會(huì )活動(dòng)，堅持每年投入4 000萬(wàn)元以上用于慈善事業(yè)。

2017年，中共中央政治局常委汪洋接見(jiàn)了吳一堅，這是對金花企業(yè)集團的肯定，也是對吳一堅本人極大的鼓勵。

吳一堅與金花企業(yè)集團的旅程如今仍在繼續，不可否認的是，近年來(lái)，金花企業(yè)集團在和新貴同臺競技時(shí)，成績(jì)稍有遜色。有一次，吳一堅在與沿海地區的企業(yè)家切磋的時(shí)候，對方將金花企業(yè)集團發(fā)展放緩的罪名扣在了地域上，認為金花企業(yè)集團的發(fā)展主要受限于地區。

對于這樣的意見(jiàn)，吳一堅并不認可。商界的賽道上，集團被超越的現象極為正常。而金花需要做的，就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，而非人云亦云地跟隨他人。

今年已經(jīng)59歲的吳一堅正如他堅持的那般，依舊在故土上，尋回、保留永不褪色的企業(yè)家本質(zhì)和本色。未來(lái)，他和金花企業(yè)集團仍會(huì )在人生和商業(yè)的道路上，繼續前行。

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改革永遠在路上。李東生發(fā)出“挺起中國經(jīng)濟脊梁”的呼聲，清晰地傳達了TCL堅持以實(shí)業(yè)促進(jìn)中國經(jīng)濟發(fā)展的目標。通過(guò)30多年堅守實(shí)業(yè)，TCL在海內外取得了令人矚目的成績(jì)，對中國經(jīng)濟的發(fā)展發(fā)揮了積極作用。

從下鄉知青到登上福布斯“中國富豪排行榜”，創(chuàng )維總裁黃宏生的個(gè)人經(jīng)歷頗具傳奇色彩。他從一個(gè)小遙控器裝配廠(chǎng)起步，把創(chuàng )維集團帶入了年產(chǎn)值150多億元，中國彩電行業(yè)前三強的行列。

李東生：涅槃重生，像鷹一樣努力奮斗

李東生曾說(shuō)：鷹兇猛無(wú)比，但要想活下去，要經(jīng)過(guò)一個(gè)蛻變的過(guò)程。到某個(gè)階段，它會(huì )用趾甲把羽毛一根根拔掉。等羽毛重新豐滿(mǎn)后，再開(kāi)始重新飛翔，迎接自己的新生。

無(wú)疑，李東生和TCL像故事里所描述的那樣，經(jīng)歷了涅槃的過(guò)程。

曾經(jīng)的惠州，窮得讓人失去信心。但尚幸那時(shí)國門(mén)初開(kāi)，商風(fēng)漸濃，有人在那里看到了用武之地。1981年，惠陽(yáng)地區有人貸款5 000元，成立了“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)磁帶等音像制品。而這一年李東生從華南工學(xué)院無(wú)線(xiàn)電系畢業(yè)，加入了TTK。在TTK內部，李東生創(chuàng )立了TCL，初期由于不善營(yíng)銷(xiāo)，所以潛心跟著(zhù)老領(lǐng)導學(xué)習。

待后來(lái)學(xué)成之際，李東生已經(jīng)褪去一身稚氣。第一年，身為總經(jīng)理的他便帶領(lǐng)TCL殺入彩電行業(yè)，并將目標直接鎖定為“王牌大彩電”。在那個(gè)年代，大屏幕的TCL彩電一炮而紅，營(yíng)收持續高漲。

李東生卻告訴下屬：不要為這點(diǎn)成績(jì)沾沾自喜，我們的目標是國際征途。

1996年底，李東生出任TCL董事長(cháng)兼總裁，他的宏圖得以全面鋪展。3年的時(shí)間里，TCL先后投資成立了美國公司、創(chuàng )立技術(shù)研發(fā)中心、收購北京開(kāi)思軟件、兼并香港陸氏彩電……集團還將產(chǎn)品帶到了新加坡、美國、俄羅斯，成為中國彩電出口的領(lǐng)跑人。

李東生規劃“攘內”再“攻外”的大計之時(shí)，外國企業(yè)率先打上門(mén)來(lái)。2001年，中國加入WTO，國際企業(yè)競爭激烈。“我們總說(shuō)要走向國際市場(chǎng)，如今‘外國兵團’已經(jīng)沖到我們院里來(lái)了，總不能眼睜睜地看著(zhù)民族工業(yè)就這么敗下陣來(lái)。TCL要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長(cháng)’。”他說(shuō)。

說(shuō)“敢死隊”，是因為當時(shí)的中國企業(yè)沒(méi)有國際化的經(jīng)驗。做國際市場(chǎng)和發(fā)展本土完全是兩碼事，就消費類(lèi)電子產(chǎn)品而言，歐美國家設置的貿易壁壘就是“天塹”，產(chǎn)品有競爭力沒(méi)用，連進(jìn)都進(jìn)不去。

想要天塹變通途，最好的方法就是進(jìn)行跨國并購，國內在該領(lǐng)域沒(méi)有模式可供參考，李東生只能靠“敢死”給后人留經(jīng)驗。

2002年，TCL并購了光學(xué)儀器企業(yè)，成為第一家進(jìn)入德國的中國制造企業(yè)。因為這筆收購，李東生名震中國政經(jīng)界。初戰大捷，李東生決定加大籌碼。2004年，他一口氣并購了湯姆遜的電視、DVD業(yè)務(wù)，以及阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，引發(fā)國際震動(dòng)……

從創(chuàng )立于1981年，TCL作為中國企業(yè)國際化的先行者，至今已經(jīng)走過(guò)早期探索、跨國并購、穩步成長(cháng)、全球化再出發(fā)4個(gè)階段。集團現有7萬(wàn)名員工，28個(gè)研發(fā)中心，10余家聯(lián)合實(shí)驗室，22個(gè)制造加工基地，在80多個(gè)國家和地區設有銷(xiāo)售機構，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國家和地區。

雖然目前TCL功成名就，但李東生很清楚自己要的是什么。35年周末無(wú)休的奮斗，他的目標始終只有一個(gè)：為中國創(chuàng )造一個(gè)屬于世界的品牌，撐起中國經(jīng)濟的脊梁。

做“脊梁”很辛苦，它要擔起人全身的重量。

一輪又一輪的鏖戰中，很多“戰友、老對手”相繼離開(kāi)?？导训年悅s辭別家電、創(chuàng )維的黃宏生轉戰汽車(chē)、長(cháng)虹的倪潤峰也已退休，只有李東生還堅持至今……

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作為溫州經(jīng)濟改革的優(yōu)秀典范，作為非國有經(jīng)濟的突出代表，正泰集團是值得我們認真品味的。

短時(shí)間內致富在過(guò)去是無(wú)法想象的傳奇，甚至可能是令人懷疑的非正當操作；但如今它是能夠實(shí)現的“神話(huà)故事”。

南存輝：生于“溫州模式”，締造常青正泰

改革開(kāi)放的春風(fēng)吹響了中國進(jìn)步的號角，無(wú)論是“逢山開(kāi)路、遇水架橋的闖勁”還是“滴水穿石的韌勁”，都讓全世界的人看到了中國速度。而每一位創(chuàng )業(yè)者也在時(shí)代的滾滾熱潮中，譜寫(xiě)了屬于自己的篇章。

八十年代以后，溫州成了經(jīng)商寶地，從“前店后廠(chǎng)”的作坊式工廠(chǎng)蹣跚起步，到摸索和競爭中逐漸形成的獨具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，再到一批行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)通過(guò)創(chuàng )新開(kāi)放，與世界共享機會(huì )……“溫州模式”的開(kāi)創(chuàng )者，在“中國電器之都”創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。

1984年，溫州市樂(lè )清的柳市鎮上，生產(chǎn)低壓電器的家庭作坊已是遍地開(kāi)花。盡管父親堅決反對南存輝丟了補鞋的營(yíng)生，南存輝還是固執地將幾年辛苦補鞋的積蓄投入電器生產(chǎn)中，投石問(wèn)路的結果就是當月凈賺35元。

嘗到甜頭的南存輝，以自家住房抵押， 籌措5萬(wàn)元，與友人合開(kāi)了一家“求精開(kāi)關(guān)廠(chǎng)”，開(kāi)始了最初的、艱難的原始積累。

35年后的今天，正泰已在國內外興建各類(lèi)光伏電站500多座，居民屋頂電站安裝量20萬(wàn)余戶(hù)，成為中國民營(yíng)企業(yè)規模最大的光伏電站投資運營(yíng)商，也成了全球第一梯隊的光伏系統解決方案提供商。

國際業(yè)務(wù)上，正泰響應“一帶一路”倡議，先后在泰國、埃及、馬來(lái)西亞、越南、新加坡、等國家進(jìn)行產(chǎn)能布局，為140多個(gè)國家和地區提供產(chǎn)品與服務(wù)。

在中國，南存輝的創(chuàng )業(yè)故事，家喻戶(hù)曉。出身溫州農家，少年靠修鞋為生的他在著(zhù)名的“溫州模式”上萌芽，締造了一個(gè)草根創(chuàng )業(yè)的經(jīng)典案例。

正泰創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新35年，一路上，堅持圍繞實(shí)業(yè)，不斷用減法做大企業(yè)，用加法做強產(chǎn)業(yè)，從低壓電器龍頭企業(yè)到“低壓電器+新能源”雙主業(yè)驅動(dòng)，形成了覆蓋“發(fā)電、配電、售電、用電”等領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。探尋正泰始終保持穩步增長(cháng)態(tài)勢的原因，是企業(yè)將價(jià)值鏈由提供單體產(chǎn)品向提供系統解決方案擴展，經(jīng)營(yíng)由內生型發(fā)展為向包括并購與資本運作在內的現代企業(yè)運營(yíng)擴展。通過(guò)多個(gè)層面的變革創(chuàng )新，不斷創(chuàng )造更多利潤增長(cháng)點(diǎn)。

未來(lái)，低碳、節能、環(huán)保是未來(lái)社會(huì )發(fā)展的大趨勢，能源格局優(yōu)化勢在必行。正泰將搶抓第四次工業(yè)革命和能源變革機遇，打造平臺型企業(yè)，牢牢把握系列戰略疊加、行業(yè)發(fā)展契機和電改等機遇，實(shí)現持續創(chuàng )新、持續進(jìn)化。

關(guān)于正泰、關(guān)于南存輝，還有很多很多的故事，這些故事在記者的腦子里堆積成這樣的印象：南存輝從追求個(gè)人財富的私企“老板”，成長(cháng)為具有強烈社會(huì )責任感和現代意識的民營(yíng)企業(yè)家，這是中國企業(yè)家精神的最好縮影。

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這是一個(gè)極內斂的企業(yè)，但同時(shí)是一個(gè)很狂的企業(yè)。因為內斂，走得穩??；因為內心的狂，所以更需在經(jīng)營(yíng)上步步為營(yíng)。這一切都有他們自己的方向：做技術(shù)先驅——因此你會(huì )發(fā)現，技術(shù)將使其孤獨，使其自省，使其思想……

一個(gè)連續5年無(wú)貸款、連續5年繳稅過(guò)億元、人均年創(chuàng )稅14萬(wàn)元的空調產(chǎn)品制造企業(yè)，一個(gè)擁有6架自用飛機的私營(yíng)企業(yè)——遠大是一個(gè)謎。

周厚?。杭夹g(shù)立業(yè)

站上千億元營(yíng)收臺階后，“超期服役”的周厚健，能否再造一個(gè)海信？

10月12日，海信迎來(lái)了50周歲生日。站在一個(gè)新的歷史節點(diǎn)上，海信集團如何規劃未來(lái)，備受各界關(guān)注。

在慶典晚會(huì )上，周厚健發(fā)表了主題為《50·海信仍少年》的演講，他先后3次提到一個(gè)詞匯—永續經(jīng)營(yíng)。如何永續？

1969年秋天，國營(yíng)青島無(wú)線(xiàn)電二廠(chǎng)正式成立，在借來(lái)的廠(chǎng)房和辦公室里，周厚健開(kāi)啟了白手起家的海信奮斗之路。

1996年10月，周厚健向外界宣布：海信計算機有限公司成立，實(shí)現多元化擴張的第一步。1998年，海信電腦銷(xiāo)量12.6萬(wàn)臺，銷(xiāo)售收入9億元，進(jìn)入穩定盈利階段。同時(shí)，海信計算機公司成為與聯(lián)想一道中標國家科技部掌上電腦項目的2家企業(yè)之一。

以同樣的模式，1997年4月15日，海信集團投資3億元的海信空調正式投產(chǎn)，成為國內最大的變頻空調生產(chǎn)基地。僅僅半年時(shí)間，海信空調銷(xiāo)售量和市場(chǎng)覆蓋率達11%，進(jìn)入“中國空調十強龍頭企業(yè)”之列。

海信的企業(yè)孵化模式令同行汗顏，而多元化發(fā)展的成功，也讓周厚健堅定海信“技術(shù)立業(yè)”的戰略定位。

在1998年，海信的“國家級技術(shù)開(kāi)發(fā)中心”就有博士、博士后42人，碩士260多人，下設11個(gè)高科技研究所。海信每年都拿出銷(xiāo)售收入的4%左右用于技術(shù)開(kāi)發(fā)，1993年到1998年，共投資15億元。

市場(chǎng)是最權威的裁判。正是因為對技術(shù)的重視與堅持，1998年，海信將銷(xiāo)售收入輕輕松松地做到了82.3億元。

沒(méi)有什么是一帆風(fēng)順的。

2004年，中國人用十幾年時(shí)間，好不容易靠低價(jià)在CRT電視上血拼來(lái)的優(yōu)勢，在液晶技術(shù)的沖擊下，土崩瓦解。

有一次去國外參展，一家外企負責人對周厚健說(shuō)，用我們的模組，你們只要安裝4顆螺母就OK了。周厚健一聽(tīng)就火了，原來(lái)在外商眼中，我們就是個(gè)組裝廠(chǎng)。“中國人不比外國人笨，外國人能做，我們憑什么不能做？”

受到刺激的周厚健，立刻調集資源，用幾年時(shí)間，帶領(lǐng)海信研制出國內第一條電視液晶模組線(xiàn)，打破了對國外的依賴(lài)。

技術(shù)立企，也從此成為流淌在海信血液中的基因。

海信雖然不是激光電視的先行者，卻是這一技術(shù)路線(xiàn)最堅定的執行者。

“OLED電視未來(lái)5年難成為主流。”2014年，海信發(fā)布了新一代激光電視，周厚健曾如此放言。4年后，海信推出全新的80吋L5激光電視，成功登頂中國彩電市場(chǎng)暢銷(xiāo)榜，創(chuàng )造了歷史。

眾多輝煌的背后，是海信在這一領(lǐng)域的470多項專(zhuān)利，以及從1K到4K，從單色到雙色，再到三色，不斷引領(lǐng)激光電視的技術(shù)進(jìn)步。

走過(guò)50年，海信從消費電子和家電產(chǎn)業(yè)起步，不僅保持著(zhù)多年中國電視銷(xiāo)售第一；還穩步邁向了高科技產(chǎn)業(yè)，在商用多聯(lián)機、智能交通、光通信等產(chǎn)品領(lǐng)域做到了中國乃至全球第一；擁有了工信部授予的單項制造冠軍產(chǎn)品和山東省首批互聯(lián)網(wǎng)獨角獸公司。

在許多人眼里，海信是一家“笨公司”、“慢公司”，海信的故事永遠波瀾不驚，但或許正是這份踏實(shí)，這種對技術(shù)的追求，使海信構建起一條寬闊的護城河。

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一扇門(mén)里一個(gè)世界，而只有找對這扇門(mén)的關(guān)鍵鑰匙，你才能走進(jìn)這個(gè)世界的中央。

對競爭對手勇猛果敢不留情，在企業(yè)內部卻如慈父般循循善誘，競爭對手對他咬牙切齒，員工們卻將他奉如神明。

夏明憲的那些“門(mén)道”

有時(shí)候，他平易近人隨和的舉止，讓你以為他就是身邊的一位普通人；有時(shí)候他的言談思辨，又會(huì )讓你感到他遠遠地走在你前面。

“從來(lái)前都不知道重慶市區里還有這樣一塊寶地！”這是與記者同行的同事在踏入美心集團位于南岸區白鶴路的工業(yè)園區后發(fā)出的感嘆。穿過(guò)布滿(mǎn)防盜門(mén)的展廳，路過(guò)帶游泳池的歐式別院，隱匿在園區最里面，一座環(huán)境幽靜、古色古香、綠瓦紅墻的四合院跳入眼簾，我們在這里見(jiàn)到了中國“門(mén)業(yè)教父”、美心集團董事長(cháng)夏明憲。

盡管已經(jīng)六十有幾，夏明憲走路的姿態(tài)還是一如既往意氣風(fēng)發(fā)，一襲西裝革履，挺拔精干，眼里閃爍著(zhù)神采，這與他每周雷打不動(dòng)的兩次爬山運動(dòng)脫不了關(guān)系。與年輕時(shí)候別人眼中工作狂、脾氣爆的那個(gè)他相比，現在溫柔了許多。

早在2001年，夏明憲就曾作為封面人物登上《商界》雜志。通過(guò)那一期雜志的宣傳報道，讓更多人認識了美心，他直言對此一直心存感激，這次經(jīng)歷成為他日后做好企業(yè)莫大的助力。

《商界》創(chuàng )刊25年來(lái)，報道過(guò)大大小小無(wú)數企業(yè)。有些企業(yè)，在商業(yè)長(cháng)河的滾滾浪潮中，終究沉入河底，而有些企業(yè)，歷經(jīng)千帆，依然屹立浪潮之巔，自如地操縱著(zhù)桅桿。美心集團顯然屬于后者。

這些年來(lái)，《商界》一直在關(guān)注著(zhù)這個(gè)地道的“重慶造”門(mén)業(yè)品牌，從1989年造出中國第一樘鋼管通風(fēng)防盜門(mén)，到后來(lái)國家防盜安全門(mén)標準的制定，再到現在的智能互聯(lián)網(wǎng)防盜門(mén)，美心一直都是行業(yè)里吃螃蟹的那個(gè)。如今美心實(shí)現了從門(mén)類(lèi)產(chǎn)品到防火窗、整裝、旅游地產(chǎn)、紅酒等領(lǐng)域的多元化發(fā)展，身影早已遍及40余個(gè)國家和地區，集團門(mén)業(yè)年銷(xiāo)售突破40億元。

從重慶儲奇門(mén)到走出國門(mén)，作為創(chuàng )始人的夏明憲有哪些竅門(mén)？

簡(jiǎn)單是復雜的千錘百煉

我們截取美心歷史上最關(guān)鍵的幾個(gè)事件，即可看出這家偏居西南的制造型企業(yè)所呈現的不同基因。

把時(shí)間拉到本世紀之初，2000年夏明憲幾乎同時(shí)得到了他追求多年的三樣東西。這一年，美心門(mén)的市場(chǎng)銷(xiāo)售總額翻過(guò)十億元門(mén)檻，一舉坐穩門(mén)業(yè)大軍的頭把交椅；同年，美心公司一次性通過(guò)了美國安全門(mén)UL國際認證的全部測試，登上了世界門(mén)業(yè)技術(shù)的紫禁之巔；年底，伴隨著(zhù)“美心門(mén)”在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的門(mén)業(yè)專(zhuān)用超市剪彩，一百多家來(lái)自全球的媒體對此作出了“超常反應”，報道文章不約而同地用濃墨重彩告訴世界：中國制造業(yè)的全球擴張，已經(jīng)開(kāi)始超越小件低檔廉價(jià)的競爭水平，登上了世界級的大雅之堂。

那時(shí)，很多人認為中國還比較貧窮，還未真正走進(jìn)國際市場(chǎng)，美心此舉，震撼強烈。當時(shí)正處于中國加入WTO前夕，夏明憲和美心公司所有人的努力，都似乎顯得更有價(jià)值和意義。

隨后的發(fā)展時(shí)間里，美心一直保持踏踏實(shí)實(shí)的態(tài)度，對于一直沒(méi)有跨越到百億企業(yè)，夏明憲自我調侃說(shuō)，這是他的“小農思維”在作祟，同時(shí)他強調美心是一個(gè)健康發(fā)展的企業(yè)，盡管跨界去做一些門(mén)業(yè)以外的投資，但這么多年沒(méi)有負過(guò)債，一直在良性運轉。在詭譎商海中打拼過(guò)的人就會(huì )明白，對一個(gè)企業(yè)而言，做到這樣已然是多么成熟與珍貴。

回憶一路走來(lái)最為重要的方法論，夏明憲最先想到了以前貼在公司內部的一句標語(yǔ)，“簡(jiǎn)單是復雜的千錘百煉”。

他誠懇地說(shuō)道：“沒(méi)有改革開(kāi)放就不會(huì )有美心門(mén)的誕生，沒(méi)有黨和政府的幫扶，美心門(mén)也不會(huì )走到今天。做制造業(yè)的企業(yè)沒(méi)有捷徑，對外緊跟國家步伐，對內修煉過(guò)硬的產(chǎn)品，還有一個(gè)關(guān)鍵就是守住誠信。如果有一天美心遇到危機，我們還是會(huì )全力以赴做好門(mén)這個(gè)主業(yè)。”

質(zhì)樸無(wú)華的經(jīng)驗聽(tīng)起來(lái)像老生常談的大道理，但細想想，要做到做好，已實(shí)屬不易，大道至簡(jiǎn)，正是如此。

給予是最好的溝通

有人說(shuō)，企業(yè)是一個(gè)人除開(kāi)國家和家庭以外的第三個(gè)家，夏明憲對這句話(huà)有過(guò)更深刻的體會(huì )。

他年輕時(shí)曾在國有鋼鐵廠(chǎng)工作過(guò)，如果說(shuō)早年計劃經(jīng)濟大體制運行的環(huán)境，培養了夏明憲做大企業(yè)的視野，那么在今天大體制衰亡的悲壯蒼涼，巨人坍塌的觸目驚心，讓他不得不在此過(guò)程中思考：一個(gè)企業(yè)的盛衰根本在哪里？

如今夏明憲自己也掌管一家上萬(wàn)人的制造型企業(yè)，他終于慢慢想明白了一個(gè)道理，找到了企業(yè)盛衰之本質(zhì)——人。

夏明憲自己經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是“給予就是最好的溝通。”他把員工的“自尊心”看作是企業(yè)的重要資產(chǎn)。合理的指標和激勵之外，夏明憲越來(lái)越意識到，真正能夠起到激發(fā)作用的，唯有員工內心的驅動(dòng)力。

當家的感覺(jué)在美心人心中一步步確立時(shí)，美心漸漸變得像一顆生根的大樹(shù)，在這棵大樹(shù)上，所有枝葉都拼命生長(cháng)，相互依偎，又互相競爭。

今年之內，美心集團將重點(diǎn)解決利益分享機制的問(wèn)題，大力推廣內部合伙人制度，讓更多的員工成為公司的合伙人，鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，激發(fā)大家的工作和創(chuàng )業(yè)積極性。好的制度讓好人更好，壞人不敢變壞。有誰(shuí)甘愿做一片被淘汰出局的落葉呢？

夏明憲說(shuō)：“實(shí)際上人是需要安全感的，飯碗隨時(shí)不保的緊迫氣氛，在企業(yè)中消極意義大于積極意義。獎比懲好，給予比不給予好，吃虧要比吃大虧好，總之，誰(shuí)升起，誰(shuí)就是太陽(yáng)。”

先是職業(yè)經(jīng)理人 而后才是“少當家”

在《商界》老記者對夏明憲的采訪(fǎng)中，記錄著(zhù)這樣一則趣事：夏明憲喜歡開(kāi)車(chē)，曾經(jīng)有一次試車(chē)，他問(wèn)了在場(chǎng)人一個(gè)問(wèn)題，“汽車(chē)在什么狀態(tài)下才能開(kāi)得最快？”有人回答性能好時(shí)，有人回答路面寬闊平整沒(méi)有障礙，還有人回答，取決于副駕駛的美女有多美......夏明憲說(shuō)，我的答案是，取決于剎車(chē)系統，只有剎車(chē)好你才敢大膽地開(kāi)快車(chē)。

在美心，剎車(chē)系統就是成熟有效的管理系統。如今夏明憲每天下午3點(diǎn)以后才來(lái)辦公室逛一圈，他把“不戀權，要放權”有底氣地貫徹執行。

因此，在讓不少企業(yè)頭疼的接班問(wèn)題上，夏明憲顯得很超脫：“我不擔心這個(gè)問(wèn)題，雖然我有兒子，但他首先應該是一名合格的職業(yè)經(jīng)理人，而后才是我的兒子。如果這個(gè)順序不對，那企業(yè)是辦不好的。”

夏勉是夏明憲的兒子，在美心被員工親切地稱(chēng)為“勉哥”，現在主要是他帶領(lǐng)著(zhù)美心繼續前進(jìn)。

今年9月，有“新世界七大奇跡”之稱(chēng)的北京大興國際機場(chǎng)正式通航，其中該機場(chǎng)安裝的近1萬(wàn)樘門(mén)類(lèi)產(chǎn)品，全是“美心造”。不僅如此，在夏勉及其團隊的推動(dòng)下，美心門(mén)還走進(jìn)了非盟大廈、多哈亞運會(huì )場(chǎng)館、上海costco超市、老撾磨丁經(jīng)濟特區、卡塔爾世界杯場(chǎng)館等知名項目。夏勉用成績(jì)證明了自己的能力，得到了夏明憲的肯定。

現在的夏明憲最喜歡爬山、喝茶、玩手機，他學(xué)會(huì )了淘寶購物，學(xué)會(huì )了發(fā)抖音，思想一點(diǎn)都不老化，把退休生活活成了最讓別人羨慕的樣子。

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一個(gè)企業(yè)最讓人感動(dòng)的是精神，是企業(yè)用一種不言不語(yǔ)和干練平常堅持著(zhù)自己早已堅持的理想，這種堅持是企業(yè)戰略與企業(yè)理念相結合時(shí)體現出來(lái)的一種價(jià)值取向。劉漢元執掌的通威集團就是這樣一個(gè)企業(yè)。

黃巧靈很謙遜，他說(shuō)：“我們對這個(gè)行業(yè)很認真，每天干一些我們能夠干好的事。”但他卻是中國彼時(shí)最大的民營(yíng)旅游企業(yè)老板。黃巧靈很低調，很少在媒體上拋頭露面，但他的每一個(gè)項目都無(wú)一例外地借了媒體的東風(fēng)。

“什么叫創(chuàng )新，就是人家都反對你而你還堅持去做。如果你和大家的觀(guān)點(diǎn)一致，這叫創(chuàng )新嗎？”——李書(shū)福。

“在與麥德龍、歐倍德等國際巨頭對了腳之后，我的感覺(jué)只有兩個(gè)字——過(guò)癮。”——車(chē)建新。

劉漢元：緊跟時(shí)代，謀網(wǎng)布局

沒(méi)有故事卻更注重戰略的劉漢元，從一個(gè)引領(lǐng)行業(yè)的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養魚(yú)技術(shù)”的技術(shù)創(chuàng )新，到農業(yè)領(lǐng)域的深耕與發(fā)展，再到跨界進(jìn)入光伏新能源產(chǎn)業(yè)取得矚目成就，這一路的搏擊奮進(jìn)與穩健發(fā)展，詮釋了最平常亦最神奇的創(chuàng )業(yè)真諦。他也成為“通威”最核心的資產(chǎn)和競爭力。

在20世紀80年代，物資極度匱乏。吃魚(yú)是全國人民節日里的奢望，市場(chǎng)總是供不應求，價(jià)格也高出豬肉數倍。“做水產(chǎn)，讓大家有魚(yú)吃！”成了劉漢元最初的愿望。

就像蘋(píng)果砸在牛頓頭上，讓他發(fā)現了萬(wàn)有引力，劉漢元涉足漁業(yè)也充滿(mǎn)了偶然性。有天，剛滿(mǎn)19歲的劉漢元受到報紙上一則消息的啟發(fā)，發(fā)明了“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養魚(yú)技術(shù)”。他在家鄉四川眉山永壽鎮的一條小河上賺到了人生第一桶金，一共1 950元。

如今，“通威”的壯大，其源頭就是發(fā)軔于家門(mén)前這條小河里的創(chuàng )新技術(shù)。

1985年秋天，劉漢元發(fā)明的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養魚(yú)技術(shù)”正式驗收時(shí)，方圓10多公里的農民聞?dòng)嵍鴣?lái)，上千雙眼睛齊刷刷盯著(zhù)水中的網(wǎng)箱。最終收獲的是一個(gè)創(chuàng )紀錄的數字，折合畝產(chǎn)達到史無(wú)前例的1.5萬(wàn)公斤。

就這樣，該技術(shù)獲得“四川省水產(chǎn)科技進(jìn)步一等獎”；自1986年起連續3年被列入國家級計劃，并向全國推廣。彼時(shí)，“要賺錢(qián)，學(xué)漢元”成為漁農們的口頭禪。

劉漢元之所以能取得這樣的成就，是因為他以一種低調的姿態(tài)匍匐在大地上，支撐著(zhù)中國農民最質(zhì)樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學(xué)。劉漢元就這樣開(kāi)啟他的征途，一個(gè)行業(yè)的命運也就這樣開(kāi)始被改變。

養魚(yú)熱蔚然成風(fēng)，劉漢元卻已將視線(xiàn)轉向新的領(lǐng)域：水產(chǎn)飼料加工。

1986年，劉漢元在眉山縣永壽鎮辦起了西南地區第一個(gè)漁用配合飼料加工廠(chǎng)—眉山縣漁用配合飼料廠(chǎng)，即通威集團的前身，正式邁開(kāi)了作為民營(yíng)經(jīng)濟一分子向前發(fā)展的腳步。

1992年，通威在發(fā)展中苦煉內功，在成長(cháng)中樹(shù)立形象。劉漢元在眉山建起了一座現代化的大型飼料廠(chǎng)—四川通威飼料有限公司。1994年，通威集團將總部遷移至西南政治經(jīng)濟文化中心——成都，通威的發(fā)展進(jìn)入新的階段。從少年進(jìn)入成長(cháng)的青春期,它積蓄多年的力量在市場(chǎng)的呼喚下噴薄而出。

但是，劉漢元隨后卻有意放慢了通威前行的步伐。他拒絕了急速擴張的誘惑，潛下心來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理和文化思想建設。次年，通威在全國飼料行業(yè)第一個(gè)通過(guò)了IOS9002質(zhì)量認證體系；同時(shí)，他也開(kāi)始對企業(yè)的CIS形象進(jìn)行全面推廣。

此后，通威集團像是踩上了踏板，跨入了起跳階段。2004年3月，通威股份上市。通威一方面繼續全力延伸和完善水產(chǎn)及畜禽產(chǎn)業(yè)鏈條，打造集品種改良、研發(fā)、養殖技術(shù)研究和推廣，以及食品加工、銷(xiāo)售、品牌打造和服務(wù)為一體的世界級健康安全食品供應商；另一方面，劉漢元的目光開(kāi)始關(guān)注到新的領(lǐng)域：光伏新能源產(chǎn)業(yè)。

這種關(guān)注，有源可溯?；茉吹拈L(cháng)期開(kāi)采和使用，資源的不可持續問(wèn)題日益凸顯，再加上全球氣候變暖、環(huán)境壓力不斷加大，空氣質(zhì)量惡化問(wèn)題困擾著(zhù)許多國家。

2002年，劉漢元進(jìn)入北大光華管理學(xué)院就讀EMBA，畢業(yè)后連讀DBA工商管理博士，其博士論文《各種新能源比較研究與我國能源戰略選擇》，闡述了太陽(yáng)能光伏發(fā)電將成為未來(lái)清潔能源主要發(fā)展方向的研究成果。這段經(jīng)歷不僅堅定了劉漢元投身光伏產(chǎn)業(yè)的決心，也為日后投資光伏產(chǎn)業(yè)提供了堅實(shí)的研究和理論支撐。

汽車(chē)電動(dòng)化、能源消費電力化、電力生產(chǎn)清潔化已經(jīng)成為全球發(fā)展的大共識、大趨勢。在新一輪能源革命的背景下，太陽(yáng)能光伏發(fā)電已成為人類(lèi)當前及未來(lái)新能源發(fā)展的主要選擇，同時(shí)成為我國經(jīng)濟轉型、資源和環(huán)境不可持續、霧霾問(wèn)題根治的主要路徑。光伏發(fā)電新能源產(chǎn)業(yè)如今規模在不斷擴大擴大、成本降低，未來(lái)將成為可再生清潔能源的主要來(lái)源。

2006年，經(jīng)過(guò)詳盡細致的調研，劉漢元做出了一個(gè)大膽的決定—“跨界”進(jìn)軍光伏新能源產(chǎn)業(yè)。

歷經(jīng)十余年的發(fā)展，通威已成為擁有上游高純晶硅生產(chǎn)、中游高效太陽(yáng)能電池片生產(chǎn)、到終端光伏電站建設與運營(yíng)的垂直一體化光伏企業(yè)。公司還形成了完整的擁有自主知識產(chǎn)權的光伏新能源產(chǎn)業(yè)鏈條，并已成為中國乃至全球光伏新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要參與者和主要推動(dòng)力量。

時(shí)至今日，在新能源產(chǎn)業(yè)鏈上游，通威旗下永祥股份經(jīng)過(guò)4次技改升級，形成8萬(wàn)噸高純晶硅產(chǎn)能，產(chǎn)品純度達到99.999 999 999%，可全面滿(mǎn)足P型單晶、甚至N型單晶需求，達到電子級晶硅標準，真正實(shí)現高純晶硅“中國制造”，替代進(jìn)口產(chǎn)品，徹底改變全球高純晶硅行業(yè)競爭格局。

在產(chǎn)業(yè)鏈終端，劉漢元帶領(lǐng)科研團隊，經(jīng)過(guò)仔細思考和大量調研，將光伏發(fā)電與現代漁業(yè)有機融合，于全球首創(chuàng )“漁光一體”創(chuàng )新發(fā)展模式。“水下養殖健康安全水產(chǎn)品，水上發(fā)出清潔光伏電力”，實(shí)現了國土資源的高效復合利用，效益是傳統水產(chǎn)養殖的5~10倍，實(shí)現了“魚(yú)、電、環(huán)保”三豐收。

“漁光一體”不僅創(chuàng )新了現代漁業(yè)模式，提升了經(jīng)濟效益，還推動(dòng)了新農村建設，帶去了可持續發(fā)展的綠色效益。這不僅僅是在做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，更是推動(dòng)青山綠水、藍天白云中國夢(mèng)的早日實(shí)現。

通威的發(fā)展，離不開(kāi)科技創(chuàng )新，離不開(kāi)管理提升，更離不開(kāi)深思熟慮的戰略布局。

而劉漢元，當他找到了那把開(kāi)啟生命之門(mén)的鑰匙后，開(kāi)始把更多的機會(huì )留給了像他一樣充滿(mǎn)熱血和創(chuàng )新的年輕人。“年輕人干得比你想象中還好，比行業(yè)預期還好，凡是他們能干好的事情，我創(chuàng )造條件100%交給他們干。”

按照劉漢元的計劃，未來(lái)，通威將致力于打造三個(gè)世界級的龍頭：打造高純晶硅的世界級龍頭；進(jìn)一步鞏固和提升電池片的世界級龍頭地位；進(jìn)一步鞏固和提升水產(chǎn)飼料的世界級龍頭地位。

將繼續堅持深耕農業(yè)、新能源雙主業(yè)的通威，又將譜寫(xiě)什么樣的新篇章？我們拭目以待。

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創(chuàng )業(yè)以來(lái)，他承受的各種白眼和閉門(mén)羹難以計數，“這些事太多太多。每次打擊，只要你扛過(guò)來(lái)了，就會(huì )變得更加堅強。”

他曾經(jīng)創(chuàng )造了“蘇南模式”的典型企業(yè)，但當這種模式嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，他立即毫不猶豫地抽身而出；他曾經(jīng)是行業(yè)的挑戰者，但僅僅過(guò)了半年，他就已經(jīng)和壟斷者并肩而行。

追逐財富是商人最大的天性，而他卻將高達22.6%的股權毫不吝嗇地贈與公司34位高層管理人員。這是一種怎樣的氣魄和睿智？

狂人馬云不狂

馬云的創(chuàng )業(yè)激情以及執行力都是狂熱的，他的狂熱改變了整個(gè)中國消費者的習慣。但從2013年開(kāi)始，他又將自己的狂熱放下，致力于成為一名鄉村教師。

漫漫16載，有很多種可能性，甚至可以涵蓋一家企業(yè)的生命全周期。而時(shí)間標尺上的這一段光陰，成就了阿里巴巴。2003年的阿里巴巴羽翼漸豐，如今的阿里巴巴今非昔比，成為了一只傲視群雄的雄鷹，馬云以及其創(chuàng )立的阿里巴巴已經(jīng)成為了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的霸主。

馬云的成功在于他敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和狂熱的執行力。不管是在英語(yǔ)學(xué)習上，還是在創(chuàng )業(yè)上，馬云都一如既往的狂熱，他的高調，深刻地感染著(zhù)周?chē)娜恕?003年，《商界》雜志社記者采訪(fǎng)了鋒芒畢露的馬云，彼時(shí)的阿里巴巴網(wǎng)站（該板塊現已更名為1688）大放異彩，他帶領(lǐng)阿里巴巴在窄小的公寓中沒(méi)日沒(méi)夜地創(chuàng )業(yè)，這段故事成為了業(yè)內一段佳話(huà)。

當所有人都認為馬云將堅守該領(lǐng)域的時(shí)候，他卻很快抓住到新的風(fēng)口，同年，淘寶、支付寶運勢而生。16年后，淘寶已經(jīng)成長(cháng)為國內體量最為龐大的電商平臺，功成名就的馬云宣布退休，為他的商旅生涯畫(huà)上了一個(gè)完滿(mǎn)的句號。

狂人不狂

馬云成長(cháng)為家喻戶(hù)曉的“馬爸爸”的這16年，值得后世慢慢品味和推敲，因為這是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史中最絕妙的經(jīng)典。

2003年，“非典”肆虐全國，正常的商務(wù)活動(dòng)被迫終止，互聯(lián)網(wǎng)成為了人們進(jìn)行商務(wù)溝通最便捷的平臺。淘寶網(wǎng)因禍得福，迎來(lái)了發(fā)展的春天。

5月，就在公司坐上時(shí)代快車(chē)的時(shí)候，一名剛從廣州參加廣交會(huì )的員工疑似感染了非典。不得已，阿里采取了全公司隔離的辦法，讓員工在家辦公。在阿里人的堅持和家屬的支持下，阿里巴巴居然頂住了壓力，客戶(hù)與流量反而有增無(wú)減。

提起這段往事，馬云很是感慨，甚至將每年的5月10日制定為公司的“阿里巴巴親友日”，用以感恩員工及家屬。

有關(guān)馬云有驚無(wú)險的創(chuàng )業(yè)故事在2003年便戛然而止。此后，阿里巴巴一步一個(gè)腳印地成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大鱷，觸角伸向電子商務(wù)、云計算、大數據、移動(dòng)金融、娛樂(lè )、物流等眾多板塊。

每年，阿里巴巴都會(huì )奉上一份耀眼的財報數據，馬云更是穩坐中國頂級富豪之列。就這樣，馬云愈發(fā)被“神化”“標簽化”，成為慈善家、“一群女人背后的男人”。

馬云依舊狂熱，他熱衷于收購，通過(guò)出手闊綽、全資收購的方式布局各個(gè)商業(yè)賽道。和騰訊的玩法不同，馬云喜歡的是完全掌控新貴，前者采用的戰略則是讓新貴成為帝國的加盟者，馬云則更偏愛(ài)完全把控。

馬云的狂熱已然改變了整個(gè)中國消費者的習慣，支付寶如今已經(jīng)無(wú)孔不入。在淘寶平臺游刃有余地縱橫商海之時(shí)，他開(kāi)始著(zhù)重布局支付寶板塊，讓淘寶從單純的電商平臺升級為一個(gè)閉合的生態(tài)系統，幾乎每個(gè)年輕人除了人手一個(gè)淘寶App，也開(kāi)始紛紛下載支付寶App。

馬云曾放言，中國互聯(lián)網(wǎng)三強的格局將由BAT變成ATM。而其中的M，指代的就是支付寶母公司“螞蟻金服”。當他的狂熱培養了十幾億人購物習慣、外界對其冠以王冠時(shí)，馬云反而一一收起商人的鋒芒，弱化自己在集團的存在感。

他開(kāi)始培養繼承者，用近10年的時(shí)間建立完善的制度和文化，培養出接班人體系，尋找、拋光合格的繼承者，為自己隨時(shí)退居二線(xiàn)在細枝末節上都做好鋪墊。

2013年，馬云卸任阿里巴巴CEO，在商界日子過(guò)得愈發(fā)閑云野鶴，反而熱衷于在各類(lèi)峰會(huì )、演講會(huì )上拋頭露面。

網(wǎng)紅馬老師的誕生

馬云在微博上的名號已經(jīng)成為了“鄉村教師代言人馬云”，2013—2019年，他開(kāi)始主動(dòng)放權，刻意淡化與阿里巴巴的羈絆。興致來(lái)了，他干脆涉足娛樂(lè )圈，向自己心中的男神金庸致敬。

于是，馬云領(lǐng)銜主演了功夫電影《功守道》，稍一試水娛樂(lè )圈，吳京、劉承羽、鄒市明、甄子丹、李連杰等巨星便皆來(lái)捧場(chǎng)。

盡管如此，馬云，依然是阿里巴巴的符號。自帶流量的網(wǎng)紅馬老師喜歡就熱點(diǎn)話(huà)題發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)、時(shí)不時(shí)宣傳阿里巴巴旗下的公益活動(dòng)，金句頻出，或是引來(lái)喝彩，又或是引來(lái)爭議不斷。

今年上半年，心直口快的馬云就公開(kāi)了對“996”工作制的態(tài)度，一句“如果你年輕的時(shí)候不‘996’，你什么時(shí)候可以‘996’？你一輩子沒(méi)有‘996’，你覺(jué)得你就很驕傲了？”頓時(shí)引發(fā)全網(wǎng)熱評，也將馬云推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

大多數的聲音指出馬云作為一名行業(yè)領(lǐng)頭人，更需要改善整個(gè)行業(yè)的環(huán)境，而非沉迷于為員工灌雞湯，讓眾多追隨者“拿雞毛當令箭”，強迫員工執行“996”工作制。彼時(shí)已經(jīng)站在世界頂端的馬云，面對質(zhì)疑聲，并沒(méi)有誠惶誠恐地反思自身言行。

每年的阿里巴巴親友日，公司都會(huì )為員工舉辦集體婚禮，馬云也十年如一日地出現在婚禮上，為新人證婚。殊不知，在今年的集體婚禮上，馬云的“人設”再一次崩塌。

“工作上我們強調‘996’的精神，生活上我們要‘669’，什么叫‘669’？六天六次，關(guān)鍵要‘9’（久）！”

“婚姻要幸福，關(guān)鍵多用‘丁丁’，少用‘威信’。”

很難想象，這樣充滿(mǎn)“暗示”意味的話(huà)出自在各大高端場(chǎng)合與業(yè)內頂尖人士云淡風(fēng)輕地過(guò)招的馬云，至此，馬云的“人設”再一次崩塌。好在馬云懂得及時(shí)止損，之后在出席活動(dòng)時(shí)，并沒(méi)有因出言不遜引發(fā)眾怒。

今年9月10日教師節，是馬云正式退休的日子，這一天他正式卸任集團董事局主席的職務(wù)，他噙著(zhù)淚水，告別了自己一手成就的阿里巴巴。在隨后的烏鎮互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上，馬云甚至甘愿當起了繼任者張勇的配角。

就這樣，為退休準備了整整10年的馬云終于迎來(lái)了屬于自己的生活，縱觀(guān)他頗具傳奇色彩的商旅生涯，前期是狂熱的，后期則主動(dòng)回歸平淡。鞠躬盡瘁，勤勞刻苦，是中國大部分企業(yè)家的畫(huà)像，有的甚至年過(guò)古稀，卻依舊活躍在商界中。而55周歲的馬云卻沒(méi)有遵循這樣的商業(yè)信條，當企業(yè)進(jìn)入平穩期后，他選擇全身而退。比起老一輩的企業(yè)家，他更懂得在合適的時(shí)候退出名利圈。創(chuàng )業(yè)前期的他，格外狂熱，但在此后，他學(xué)會(huì )了收斂自己的鋒芒，讓狂人不再狂。

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時(shí)代造英雄，這位老兵的一生是一個(gè)傳奇。如今，傳奇還在向下一代傳承。

誰(shuí)能在短短10年內將企業(yè)從1 000萬(wàn)元做到300億元？誰(shuí)能十下華爾街讓國際金融巨鱷索羅斯拿出2 500萬(wàn)美元投注一家中國公司的未來(lái)發(fā)展？答案是，海航的陳峰能。

早期他以執導文藝電影著(zhù)稱(chēng)，是唯一一位能在十年內囊括威尼斯電影節所有主要獎項的導演。

閆希軍：老兵傳奇

改革開(kāi)放40年來(lái)，我國醫藥領(lǐng)域取得了階段性成果，而天士力24年的發(fā)展也得益于此。從一家小型軍隊制藥企業(yè)到上市公司，至今，天士力總市值396億元。

坐標天津，1998年，冬，大雪紛紛揚揚下了一夜。

這一晚，閆希軍沒(méi)有合眼，地上堆滿(mǎn)了被揉成團的稿箋紙。“我該怎么辦？是脫下軍裝，從此踏上一條艱難的、與軍隊再無(wú)聯(lián)系的經(jīng)商之路？還是繼續留在部隊，去完成自己渴望多年的將軍夢(mèng)？”閆希軍一遍又一遍地問(wèn)自己。

清晨，雪停，他撥通軍區首長(cháng)的電話(huà)：“首長(cháng)，我想好了，留在天士力……”

脫下軍裝，換上西裝

軍旅生涯對于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，非常寶貴。這段經(jīng)歷不僅可以培養一個(gè)人意志，智慧和執行力，更重要的是服從命令。

正是因為有了部隊這種長(cháng)期的歷練，才讓創(chuàng )業(yè)初期的閆希軍，在嘗盡種種酸甜苦辣的情況下，依然勇于承擔，坦然承受。

作為中國醫藥產(chǎn)業(yè)改革的親歷者，閆希軍坦言：“這些年，雖然行業(yè)和企業(yè)都在穩步發(fā)展，但是中藥國際化仍面臨巨大挑戰。”

1984年11月，由于工作出色，閆希軍被評為全軍先進(jìn)。隨后調到天津解放軍第54醫院擔任藥械科主任。新官上任三把火，閆希軍憋足了勁要干出一番成績(jì)。然而不當家不知柴米油鹽貴，醫院各項改革都需要用錢(qián)，撥給藥械科的經(jīng)費連塞牙縫都不夠。

但經(jīng)費沒(méi)有，政策可以給。于是，閆希軍成立了一家華新商行，拉了一幫人到深圳承接土石方工程。但他很快就被像他一樣的“游街隊伍”震驚了，原來(lái)只要一有項目，大家就蜂擁而上，那陣勢像極了搶山頭。閆希軍無(wú)功而返。

30幾年過(guò)去了，每當回想起這次挫敗的過(guò)往，閆希軍都笑著(zhù)說(shuō)：“人生又多了一次歷練。”

受挫的閆希軍返回天津，利用藥械科簡(jiǎn)陋的設備研制出一些新藥，用于臨床，效果顯著(zhù)。閆希軍心想，為什么不回到制藥的老本行？

從此，閆希軍開(kāi)始厚積薄發(fā)，在逆境中錘煉出堅韌，開(kāi)始為人生譜寫(xiě)與眾不同的篇章。

1991年，藥械科進(jìn)行的改革初見(jiàn)成效，他決定建一座5 000多平方米、耗資800多萬(wàn)元的制劑大樓。這在當時(shí)是一宗浩大的工程，建成后對醫院的發(fā)展將有著(zhù)巨大的推進(jìn)作用，但部隊只能拿出140萬(wàn)元，剩下的缺口是閆希軍自己想辦法。

誰(shuí)也沒(méi)有想到閆希軍能把這座大樓蓋起來(lái)，一時(shí)議論紛紛，說(shuō)什么的都有。

后來(lái)，制藥廠(chǎng)希望進(jìn)他的藥，把醫院的政策提前兌付，幾個(gè)廠(chǎng)家加起來(lái)也有了幾百萬(wàn)元。閆希軍帶領(lǐng)藥械科的同事們，利用醫院的設備研制了一些常用藥。一年下來(lái)，能賺個(gè)100多萬(wàn)元。就這樣慢慢地補齊了幾百萬(wàn)元的缺口。

最后，閆希軍帶著(zhù)妻子吳迺峰，頂著(zhù)烈日一次次奔走在京津各大藥廠(chǎng)之間，勸說(shuō)他們入股。最后，他終于找到了投資者—中央制藥廠(chǎng)，投了近300萬(wàn)元。

1993年10月，一棟挺拔的制劑大樓拔地而起，和醫療大樓交相輝映?？粗?zhù)制劑大樓，閆希軍的心里充滿(mǎn)了驕傲與自豪，這可是700多個(gè)日夜的心血。

這座大樓，正是復方丹參滴丸的生產(chǎn)基地。

新老交替，越走越穩

近30年，是我國醫藥市場(chǎng)發(fā)展最輝煌的時(shí)期。平均銷(xiāo)售收入遞增幅度超過(guò)17%，遠遠高于全球醫藥市場(chǎng)平均增速8%~10%的水平。國內市場(chǎng)和國外市場(chǎng)的旺盛需求，也成為中國醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉。

天士力是閆希軍一手創(chuàng )辦的。在他的帶領(lǐng)下，天士力從一個(gè)靠單方品種的藥企發(fā)展為現代中藥的領(lǐng)軍企業(yè)。天士力通過(guò)子公司天士力醫藥商業(yè)對外銷(xiāo)售，下設近30個(gè)大區，800多個(gè)辦事處，共有萬(wàn)名銷(xiāo)售人員，覆蓋醫院、 OTC、社區3大終端，以及商銷(xiāo)負責簽約、供貨和回款事項。同時(shí)，天士力的丹參滴丸也取得了年銷(xiāo)售額30億元的成績(jì)。

除了醫藥產(chǎn)業(yè)，閆希軍還找到了新的發(fā)力點(diǎn)—酒業(yè)。

2003年7月26日，閆希軍在“中國白酒贏(yíng)銷(xiāo)論壇”上率先提出“現代白酒”的概念，開(kāi)始了進(jìn)軍白酒業(yè)的大規模運作。同年，閆希軍投資1.3億元，在貴州茅臺鎮收購了華臺酒廠(chǎng)，征了200畝地。經(jīng)過(guò)2期技改，酒廠(chǎng)每年能夠生產(chǎn)醬香型白酒1萬(wàn)2千噸。

白酒有了，葡萄酒也要。閆希軍投資了金士力酒業(yè)公司，并在2017年11月，與沈陽(yáng)藥科大學(xué)合作，建立了“特色葡萄酒研究中心”和“實(shí)踐教學(xué)與科研基地”?？梢?jiàn)，天士力的葡萄酒之路也在拓寬。去年7月，天士力以4億元的價(jià)格，買(mǎi)下王朝酒堡，徹底將酒業(yè)打造成新的增長(cháng)點(diǎn)。

時(shí)間流逝，閆希軍的白發(fā)增多，兒子閆凱境開(kāi)始接手公司。

英國阿斯頓大學(xué)畢業(yè)后，閆凱境進(jìn)入雷丁大學(xué)學(xué)習國際證券、投資與銀行，獲得碩士學(xué)位，同時(shí)還主修了藥事管理和中藥學(xué)兩個(gè)博士學(xué)位。

2014年3月28日，閆凱境正式接班，成為天士力集團董事長(cháng)。在閆凱境的帶領(lǐng)下，公司開(kāi)始重視研發(fā)，用“四位一體”的研發(fā)方式展開(kāi)。2017年年報顯示，公司費用化的研發(fā)費用達到6.16億元，占醫藥工業(yè)收入比重為 9.04%，資本化的研發(fā)費用5.77億元，總共12億元左右，極大地支持了公司的項目研發(fā)和創(chuàng )新發(fā)展。

在一次股東大會(huì )上，閆家三口都參加了會(huì )議，自始至終閆希軍和妻子吳廼峰未發(fā)言。會(huì )議中，閆凱境在解答投資者問(wèn)題時(shí)，邏輯清晰、風(fēng)趣幽默。他把新成立的醫療保健局定義為國營(yíng)醫保公司，在大醫保時(shí)代，公司策略明確，給國家省錢(qián)，給病人提供便利的慢性病醫藥醫療服務(wù)企業(yè)。

如今，天士力在醫藥行業(yè)中行如流水，在酒業(yè)也是小有名氣。閆希軍告訴商界記者：“除了醫藥和酒業(yè)，天士力還會(huì )逐步利用自身的資源，對茶葉、煙草等傳統行業(yè)進(jìn)行改造和整合。”

時(shí)代造英雄，這位老兵的一生是一個(gè)傳奇。如今，傳奇還在向下一代傳承。

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“企業(yè)家的事業(yè)是風(fēng)險事業(yè)，是非常麻煩的一個(gè)事業(yè)。但企業(yè)家精神不提倡冒險，“挑戰自我，挑戰極限；謀求發(fā)展，兼善天下”，這四句話(huà)伴隨著(zhù)曹德旺走過(guò)了這二十多年。

從淪落街頭四處流浪，到執掌市值百億元的家居集團，姚良松的蛻變堪稱(chēng)“勵志典范”，為無(wú)數后輩提供了寶貴的經(jīng)驗，值得大家敬佩并學(xué)習。

退伍軍人王桂波的“一不等、二不靠、三不伸手要”，憑著(zhù)軍營(yíng)中練就的一副錚錚鐵骨和鋼鐵般的意志轉戰商場(chǎng)，將一個(gè)只有六七個(gè)人、3萬(wàn)元資產(chǎn)的小工廠(chǎng)，發(fā)展成了一個(gè)擁有12億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團，創(chuàng )造了中國服裝史上的奇跡。

曹德旺：我和我的中國夢(mèng)

1946年，曹德旺出生在上海。如果不是趕上時(shí)代的大變動(dòng)，小時(shí)候的曹德旺，本來(lái)可以成為一個(gè)“富二代”。如果是那樣，很可能也就沒(méi)有后來(lái)的“中國首善”和“中國玻璃大王”了……

曹德旺說(shuō)起自己的過(guò)去，會(huì )哭。他相信自己少年時(shí)期吃過(guò)的苦，是常人難以想象的。

由于家貧，也加上生性調皮，初中沒(méi)畢業(yè)就輟學(xué)了。不能讀書(shū)，母親就從隊里牽了一頭?；貋?lái)，14歲的曹德旺成了生產(chǎn)隊里的放牛娃。

15歲那年，曹德旺開(kāi)始跟著(zhù)父親做起了買(mǎi)賣(mài)。這個(gè)年齡的孩子，不算大也不算小，在那時(shí)，即使城里的孩子，15歲也有參加工作的了。他先是跟父親一起跑了兩趟福州，每趟進(jìn)貨30斤左右，100多公里，來(lái)回三天。第三次，他就一個(gè)人騎單車(chē)往返福州與高山之間了。他和父親的商業(yè)分工是：他負責進(jìn)貨，父親負責銷(xiāo)售。

那時(shí)，前往福州的道路很原始，崎嶇坎坷，其中艱辛自不待言。

1968年，曹德旺結婚了，他把妻子留在家里照顧母親，自己獨闖天下。

他種過(guò)白木耳，當過(guò)廚師，修過(guò)自行車(chē)，做過(guò)果苗銷(xiāo)售員，嘗遍底層生活艱辛。1976年，他參與籌建福清市高山鎮異型玻璃廠(chǎng)，當起了采購員。1983年，他承包了這個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)。1986年，他開(kāi)始涉足汽車(chē)維修玻璃，此后不久，他們用自己生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)玻璃，打破了日本汽車(chē)玻璃對中國市場(chǎng)的壟斷。1987年，他建立了福建耀華汽車(chē)玻璃公司。

這個(gè)福建耀華汽車(chē)玻璃公司，就是福耀玻璃集團的前身。

那個(gè)時(shí)候處在一個(gè)全社會(huì )都在探索的時(shí)代。在摸著(zhù)石頭過(guò)河的過(guò)程中，大量的進(jìn)口汽車(chē)擁入中國，低等級公路使汽車(chē)玻璃頻頻損壞，而從日本進(jìn)口的上千塊的維修玻璃，成本只需要一兩百塊。這時(shí)候倔強的曹德旺不服氣了，“中國難只能依賴(lài)進(jìn)口，被迫接受這種不公平嗎？”

再后來(lái)的故事，已經(jīng)家喻戶(hù)曉了。福耀成為全球最大的汽車(chē)玻璃生產(chǎn)供應商，曹德旺也成為了名震天下的玻璃大王。他是從不行賄的企業(yè)家，“沒(méi)送過(guò)一盒月餅”；他是行大善的佛教徒，從1983年第一次捐款至今，個(gè)人累計捐款已超過(guò)110億元人民幣。2009年，他從全球43個(gè)國家和地區代表中脫穎而出，榮膺“安永全球企業(yè)家 2009大獎”，成為該獎設立以來(lái)首個(gè)華人得主。2016 年，他獲頒全球玻璃行業(yè)最高獎項——金鳳凰獎，評委會(huì )稱(chēng)，“曹德旺帶領(lǐng)的福耀集團改變了世界汽車(chē)玻璃行業(yè)的格局”。直到2019年，他變成“網(wǎng)紅”，在美國開(kāi)工廠(chǎng)的紀錄片被廣泛傳播。

回看這一路征程：

1996年，福耀玻璃與全球汽車(chē)玻璃龍頭企業(yè)法國圣戈班公司合資成立萬(wàn)達汽車(chē)玻璃有限公司。在此后三年時(shí)間的合作過(guò)程中，曹德旺受益匪淺，學(xué)會(huì )了如何做一個(gè)全球頂級的汽車(chē)玻璃供應商。

1999年，因為經(jīng)營(yíng)理念的不同，曹德旺果斷用4 000萬(wàn)美元的巨資買(mǎi)斷了圣戈班公司在福耀玻璃的所有股份，并以此為條件，與圣戈班公司約定，在2004年7月1日前，圣戈班公司不得再進(jìn)入中國市場(chǎng)，此舉為福耀玻璃在5年內排除了一個(gè)強大的“門(mén)口的野蠻人”，為其贏(yíng)得了很大的發(fā)展空間和較長(cháng)的發(fā)展時(shí)間。曹德旺的果斷決策贏(yíng)得了國內外同行的一致尊敬，而重新由曹德旺掌控的福耀玻璃在此后也一次又一次的登頂新的巔峰。

2001年到2005年期間，曹德旺帶領(lǐng)福耀玻璃艱苦鏖戰，在花費一億多元的巨額資金后，先后打贏(yíng)了加拿大和美國的兩個(gè)反傾銷(xiāo)案，一舉震驚世界，就此成為中國第一家狀告美國商務(wù)部并贏(yíng)得官司的中國企業(yè)。2006年，美國商務(wù)部部長(cháng)前來(lái)中國訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，還曾為此專(zhuān)門(mén)點(diǎn)名約見(jiàn)曹德旺。

……

在商業(yè)里幾經(jīng)生死，百戰不怠，他自己的總結是，“我發(fā)財，都是他們逼的……這輩子我只做了一件事，那就是做一片屬于中國人自己的玻璃。”

所有的一切，和曹德旺小時(shí)候所受到的家教是密不可分的。一個(gè)人最初的精神密碼，一定來(lái)自于他眼睛里反射出來(lái)的世界。毫無(wú)疑問(wèn)，他們在艱苦歲月里所抱持的人生觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，對曹德旺的一生有著(zhù)最強烈而深遠的影響。那才是他真正的、永不枯竭的思想資源。那其實(shí)是我們這個(gè)民族從未徹底熄滅過(guò)的精神的燭火。

而經(jīng)商與種樹(shù)一樣，要做時(shí)間的朋友，要有恒心和耐心—這一來(lái)自日本布店老板的啟蒙，經(jīng)過(guò)兩代人的傳遞，最終也體現在了福耀集團的精神里。如今時(shí)代變得更加美好，站在今天的角度去看曹德旺與福耀集團，民族精神與氣節，依舊被很多公司所秉持。

2010 年，曹德旺捐資成立河仁慈善基金會(huì )。2011 年 5 月 5 日，在河仁慈善基金會(huì )成立大會(huì )上，曹德旺先生與其妻子陳鳳英女士，宣布向河仁慈善基金會(huì )捐贈所持福耀集團 3 億股股權，總價(jià)值 35.49 億元人民幣。

河仁基金會(huì )的名稱(chēng)，正是來(lái)自曹德旺先生的父親曹河仁。曹德旺說(shuō)，這一名稱(chēng)中，蘊藏了“上善若水，厚德載物”的深意……

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他努力、堅持，把命運握在自己手里。打橄欖球別人都停下來(lái)休息時(shí)，他總是在亢奮地奔跑，像是在發(fā)泄，又像在追逐著(zhù)某種只有自己才能看見(jiàn)的東西……

“過(guò)去的成功經(jīng)驗，只會(huì )帶來(lái)無(wú)知和膽怯。”這是郭臺銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說(shuō)話(huà)霸氣卻饒富內涵。但他還有一句名言：“過(guò)去的成長(cháng)經(jīng)驗，可以令人面對未來(lái)輕松和自信。因為成長(cháng)的名字叫痛苦。”

究竟是怎樣的人生軌跡，怎樣的謀略和機緣，讓這個(gè)曾經(jīng)吟風(fēng)弄月的貧窮校園詩(shī)人，不到30歲就趕上了這趟高速飛駛的財富列車(chē)？

星巴克：求索一杯咖啡的好客之道

沿著(zhù)“第三空間”打造的精神綱領(lǐng)，這么多年以來(lái)，星巴克內部經(jīng)歷了從舊到新的割裂，不斷面臨管理上的重大抉擇，在輸出咖啡價(jià)值觀(guān)的同時(shí)也大談方法論。

在1983年的一天，美國紐約人霍華德·舒爾茨去意大利米蘭出了趟差。在米蘭的大街上，到處都是濃縮咖啡吧，每家店的店員都掛著(zhù)親切的微笑，招呼客人的同時(shí)親手端出新鮮制作好的咖啡。

當時(shí)還是星巴克市場(chǎng)經(jīng)理的舒爾茨像被一道閃電擊穿心靈，咖啡在意大利的大眾平民喝法讓他突然意識到，咖啡事業(yè)的核心意義究竟是什么：那是一種自帶浪漫色彩的悠閑社交需求。

每個(gè)重大的決策都蘊含著(zhù)更具象、更有溫度的細節和一個(gè)知名品牌的煉成過(guò)程。受到這股浪漫情懷和社區情結的召喚，回到美國后他決定進(jìn)行一場(chǎng)咖啡革命，徹底改變美國人喝咖啡的方式。這為星巴克搭建全球咖啡社交紐帶和創(chuàng )造咖啡愛(ài)好者的心靈綠洲埋下早期的伏筆。

時(shí)移事易，1987年舒爾茨親自?huà)鞄浶前涂?、擔任全球CEO后，正式提出他心中謀劃已久的“第三空間”試驗——星巴克要打造一個(gè)工作和家庭之外的心靈棲所。

1999年，中國內地第一家星巴克門(mén)店在北京國貿開(kāi)業(yè)，霍華德·舒爾茨終于把這場(chǎng)抵達心靈綠洲的咖啡試驗做到了中國。2006年，入華7年后，《商界》雜志記者曾面對面采訪(fǎng)霍華德·舒爾茨，并寫(xiě)下《星巴克：離偉大有多遠？》的報道，舒爾茨先生因此登上《商界》2006年7月刊的“封面人物”欄目。對于這個(gè)問(wèn)題，13年后的今天，辭別舒爾茨時(shí)代的星巴克終于有了一個(gè)響亮的回答。

巨頭邏輯與創(chuàng )新主義

建立一個(gè)偉大的企業(yè)之前，創(chuàng )始人先要有做一個(gè)偉大的夢(mèng)的勇氣。舒爾茨造星巴克“第三空間”的社交咖啡夢(mèng)從20多年前就開(kāi)始了。

通過(guò)咖啡這種社會(huì )黏結劑，為人們提供聚會(huì )場(chǎng)所的第三場(chǎng)景，就是星巴克對“第三空間”的詮釋。它試圖通過(guò)咖啡達成一種資源和空間的嫁接，每個(gè)走進(jìn)星巴克門(mén)店的人都可參與進(jìn)來(lái)，從早坐到晚，哪怕不點(diǎn)東西都沒(méi)人趕你走。

這是有別于“第一空間”的居住場(chǎng)所和花大量時(shí)間用于工作的“第二空間”，它是一個(gè)居住和工作地點(diǎn)以外的非正式公共聚集場(chǎng)所，更突出地強調場(chǎng)所的社交作用。

在沒(méi)有咖啡飲用習慣的中國，不僅要把咖啡賣(mài)出去，還要在一片新市場(chǎng)站住腳，星巴克在引導消費者的同時(shí)也被特殊的市場(chǎng)環(huán)境所感染。應對這些挑戰的同時(shí)，還要像當年將“濃縮咖啡”拉下神壇、變革美國人咖啡喝法的果決一樣締造“第三空間”，何其不容易。

結果星巴克進(jìn)入中國20年間，不僅開(kāi)了4 000多家門(mén)店，還在中國不斷擴展連鎖咖啡品牌的細分市場(chǎng)邊界，并從中生發(fā)出一個(gè)又一個(gè)新物種。

2018年，星巴克中國連續在上海和北京開(kāi)出更具創(chuàng )新意義的星巴克臻選烘焙工坊店。受意大利咖啡這支詠嘆調啟蒙而激發(fā)“第三空間”打造的靈感，在這些年已經(jīng)逐漸被演繹成星巴克書(shū)寫(xiě)現代商業(yè)生態(tài)戰略的核心指引，也是中國4 000多家門(mén)店的開(kāi)店哲學(xué)。這些門(mén)店的運營(yíng)在商業(yè)底層邏輯上與星巴克組織內部的基因進(jìn)行了完美重組。

“第三空間”在中國進(jìn)行“咖啡社區”的樣板間試探，也引領(lǐng)了一股咖啡店開(kāi)店風(fēng)潮，啟蒙了中國消費者飲用咖啡的味覺(jué)和習慣。“如果我們不繼續發(fā)揮創(chuàng )新和想象力，我們就很可能被世界淘汰。”星巴克現任全球CEO凱文·約翰遜在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾表露心聲。

沿著(zhù)“第三空間”打造的精神綱領(lǐng)，這么多年以來(lái)，星巴克內部經(jīng)歷了從舊到新的割裂，不斷面臨管理上的重大抉擇，在輸出咖啡價(jià)值觀(guān)的同時(shí)也大談方法論。

隨著(zhù)數字經(jīng)濟時(shí)代的瑞幸咖啡，傳統進(jìn)口咖啡品牌如COSTA COFFEE以及致力于打造咖啡空間體驗的漫咖啡、ZOO COFFEE等品牌在中國賽道的混戰升級，“一直被模仿”的星巴克沿著(zhù)舒爾茨締造“第三空間”的底層邏輯，不斷和同業(yè)們站在同一起跑線(xiàn)上，尋找新的可能。

偏執狂與功德碑

星巴克進(jìn)入中國20年來(lái)，在160多個(gè)城市開(kāi)出了超過(guò)4 000多家門(mén)店，中國已成為全球發(fā)展和創(chuàng )新速度最快的市場(chǎng)。在中國市場(chǎng)開(kāi)出數千家門(mén)店后，星巴克臻選上海烘焙工坊店被譽(yù)為星巴克中國的創(chuàng )新中心，也是“第三空間”的創(chuàng )新之作。上海不僅是星巴克中國的總部和“創(chuàng )新中心”，也是目前全球星巴克門(mén)店數量最多的城市，還是星巴克海外首家臻選烘焙工坊的所在地。

20年來(lái)，星巴克不僅將咖啡文化帶進(jìn)中國，引領(lǐng)并培養中國消費者的咖啡認知與習慣，還長(cháng)期致力于提升中國咖啡的種植品質(zhì)，將產(chǎn)自中國的高品質(zhì)咖啡帶到全世界。此外，星巴克中國每年還提供了超過(guò)1萬(wàn)個(gè)新的工作崗位，為更多年輕人提供職業(yè)機會(huì )。

美好的體驗讓用戶(hù)愿意為此段時(shí)間進(jìn)行付費。強化“第三空間”，加深用戶(hù)體驗是近些年來(lái)星巴克在戰略層面的頂層設計目標。找到心靈的棲息地，看到物質(zhì)和心靈的未來(lái)，霍華德·舒爾茨倡導的咖啡精神如今已經(jīng)成為一種全球文化。

當年，舒爾茨將意大利的咖啡精神植入美國，倡導建立一種企業(yè)機制去改變美國人喝咖啡時(shí)，被他當時(shí)的上司和周?chē)簧偃丝醋饕环N孤勇式的“偏執”。但不難看出，這股偏執在今天的星巴克組織基因里還留有很深的痕跡，它表現在星巴克對“好客”方式的理解和把握，以及對空間體驗、悠閑空間創(chuàng )造的極致上。

《商界》記者近日從星巴克處獲悉，接下來(lái)，星巴克中國還將在數字化創(chuàng )新、本地化深耕以及“第三空間”的體驗和人文關(guān)懷等挖掘上，求索出更多價(jià)值樣本。

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有人形容董明珠：“霸道強悍，不留情面”，有人說(shuō)她工作起來(lái)六親不認。但正是在這位“商界鐵娘子”的帶領(lǐng)下，格力電器的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)前所未有的新時(shí)代。

除了身上層出不窮的耀眼的光環(huán)，更重要的是我們還能看到，張近東的每一個(gè)舉措都是一次歷史事件的投影，折射出這個(gè)商業(yè)時(shí)代和商業(yè)邏輯的變遷；然而當他成為領(lǐng)跑者，他的每一個(gè)舉措，又將為人們帶來(lái)前所未有的全新商業(yè)邏輯，和新的商業(yè)時(shí)代。

多年來(lái)尹同耀一直自嘲身處“偽軍陣營(yíng)”，胸中的抱負不言而喻。但他越來(lái)越強烈地意識到，自己造再多再好的車(chē)，心里也痛快不起來(lái)。有一種灰暗有一種憂(yōu)郁一直藏在心底，他知道這是因為自己內心深處的一種期待不能被滿(mǎn)足，而形成的一種壓抑。

董明珠：不服輸，不認輸

在2019年全球最具影響力的商界女性排行榜中，排名最高的中國女企業(yè)家是董明珠，排在第三位。在董明珠的世界里，格力比自己更為重要。她無(wú)所畏懼，一往無(wú)前。“鐵娘子”三個(gè)字，就是對她的最佳寫(xiě)照。

在2012年，格力電器董事會(huì )換屆選舉，董明珠當選為新一任董事長(cháng)。格力正式進(jìn)入“董明珠時(shí)代”。此時(shí)，董明珠58歲，進(jìn)入格力22年，距離上一次接受《商界》采訪(fǎng)，恰好過(guò)去了5年。

其時(shí)，格力已經(jīng)成為中國屈指可數的千億級別制造企業(yè)，而董明珠又提出了一個(gè)讓所有人震驚的新目標：5年時(shí)間，突破2 000億元。這意味著(zhù)，截至2017年，格力電器平均每年至少要增加200億元的營(yíng)收。

次年，格力電器輕松完成了這個(gè)目標，并且創(chuàng )造了新的紀錄—凈利潤達到108億元，成為中國首家凈利潤超百億元的家電企業(yè)。董明珠也被評為那年的CCTV年度經(jīng)濟人物。頒獎臺上，同臺領(lǐng)獎的雷軍提出：愿意打賭1元錢(qián)，小米營(yíng)業(yè)額將在5年內超過(guò)格力。

董明珠不屑地回答：“第一，我告訴你不可能；第二，要賭就不是1元錢(qián)，我跟你賭10個(gè)億。”兩人的對賭瞬間引爆了網(wǎng)絡(luò )。董明珠成為全民關(guān)注的“網(wǎng)紅”企業(yè)家。

也是從2012年開(kāi)始，一門(mén)心思做空調的格力，在董明珠的主導下，開(kāi)始了多元化之路，陸續涉足冰箱、小家電和智能設備等領(lǐng)域。其年報也首次提到“堅持走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，逐步實(shí)現專(zhuān)業(yè)化中的多元化”，與2011年的“長(cháng)期專(zhuān)注于制冷產(chǎn)業(yè)，走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的道路”截然不同。

智能手機和新能源汽車(chē)，是董明珠最重視的兩個(gè)“多元化”產(chǎn)品。

2015年1月，董明珠在參加深圳衛視《百佬會(huì )》節目時(shí)宣稱(chēng)，“我要做手機，分分鐘，太容易了……肯定會(huì )超小米。”5個(gè)月后，格力第一代手機發(fā)售，標價(jià)1 600元。

2016年，格力又推出了二代手機。2019年3月推出了格力三代手機，不過(guò)，這一次只在格力商城上線(xiàn)。

最近，格力又申請了折疊屏手機的專(zhuān)利，也許，手機這個(gè)夢(mèng)，仍然存在于董明珠的心中。

2016年初，董明珠開(kāi)始醞釀進(jìn)入新能源車(chē)行業(yè)，并相中了珠海銀隆公司。12月，董明珠拉上王健林、劉強東等人，共同投資30億元入股銀隆。此后，董明珠又兩次增資，實(shí)現了對銀隆的實(shí)際控制。但隨后，還沒(méi)有等到董明珠口中這塊“金子”發(fā)光，銀隆接連出事。

董明珠從30歲一個(gè)人拉扯孩子，到36歲放棄穩定工作，獨闖深圳；從進(jìn)入格力后，摔裂了尾骨還照樣跑市場(chǎng)，受盡冷眼用40天追債，到憑借一個(gè)人的力量對抗行規、推行“先付款再發(fā)貨”；從整頓干部，大戰國美，到做手機，造汽車(chē)，研發(fā)芯片，飽受質(zhì)疑……

董明珠從沒(méi)有因為困難而逃避，總是迎難而上。無(wú)所畏懼的她一往無(wú)前，“鐵娘子”3個(gè)字，就是對她的最佳寫(xiě)照。

“絕對不允許資本破壞企業(yè)發(fā)展的事情發(fā)生”，董明珠曾這樣說(shuō)道。沒(méi)有人會(huì )把這當作董明珠放出的狠話(huà)，因為霸氣和強硬這兩個(gè)標簽，一直與她如影隨形。

董明珠基本沒(méi)有休過(guò)年假，她的心思只有工作。“我會(huì )在這個(gè)崗位做一輩子，直到有比我更合適的人出現。”已經(jīng)65歲的董明珠，依舊處于戰斗的第一線(xiàn)，但鐵娘子的“狠”不僅僅是對于自己，而是對于所有人。

2018年11月，格力獲得了第三屆中國質(zhì)量獎。在董明珠看來(lái)，企業(yè)成功的關(guān)鍵就一個(gè)，就是對質(zhì)量的追求。“質(zhì)量”兩個(gè)字不僅是一個(gè)產(chǎn)品，它是最終表現。

質(zhì)量是生命。好的產(chǎn)品質(zhì)量，對消費者是一種享受；相反，如果是劣質(zhì)的產(chǎn)品，給消費者帶去的是痛苦。對企業(yè)來(lái)講，如果質(zhì)量不好，最終市場(chǎng)會(huì )拋棄企業(yè)。

做消費品，格力就圍繞著(zhù)消費者的生活質(zhì)量去做創(chuàng )新，突破消費品的技術(shù)，圍繞提高消費品質(zhì)再做更多的技術(shù)突破。

長(cháng)期處于風(fēng)口浪尖上的董明珠，依然在不斷嘗試新的領(lǐng)域。

即使今天，格力已經(jīng)成為世界空調行業(yè)的執牛耳者，但在董明珠看來(lái)，還有其他產(chǎn)品沒(méi)有成為世界領(lǐng)先，路還很長(cháng)。所以，她一路還要斗下去。

“斗爭，是為了和諧發(fā)展。斗爭的根本原因，是為了改變，為了推動(dòng)事物前進(jìn)。在格力的近30年時(shí)間里，我一直在斗爭。在自己的崗位上，通過(guò)斗爭爭取的公平公正的結果，讓企業(yè)發(fā)展得更好，這就是值得的。”董明珠對于“斗”有自己的理解。

董明珠認為，有責任感的企業(yè)家堪比軍人，“職業(yè)不會(huì )重塑一個(gè)人，但是責任會(huì )。醫生的職責是救死扶傷，軍人的職責是保家衛國，心中有責任的人，會(huì )想著(zhù)把自己的工作做好，甚至更好。企業(yè)家也是一種職業(yè)，責任會(huì )驅使企業(yè)家為企業(yè)的發(fā)展著(zhù)想，打造優(yōu)秀的企業(yè)，服務(wù)于消費者和國家是企業(yè)家的責任，也是我現在的夢(mèng)想。”

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研究立白，不僅是研讀一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)史，更是透過(guò)這個(gè)企業(yè)，了解中國特色式企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的精髓，了解企業(yè)的開(kāi)篇破局智慧，以及企業(yè)存在的價(jià)值和對行業(yè)的推動(dòng)。

作為一部絕對男性題材電影《集結號》的獨家冠名商，馮軍一直在堅守著(zhù)一份堅持，而他的故事就是敢于堅持的中國企業(yè)家故事的縮影。

陳凱旋：立白的經(jīng)營(yíng)密碼

在這個(gè)兵荒馬亂并充滿(mǎn)“殺戮”的行業(yè)，能夠生存已然不易，更何況還要高舉“責任”的大旗，以挑戰者的姿態(tài)堅持25年，成為本土日化行業(yè)最大的“黑馬”和行業(yè)的“標桿”。

說(shuō)起立白，家喻戶(hù)曉，可是對于陳凱旋這個(gè)中國日化大佬，知道的人卻寥寥無(wú)幾，他總是喜歡隱藏在幕后。陳凱旋，作為中國企業(yè)家的一個(gè)縮影，他的故事值得細細去品味。

36歲，陳凱旋開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，從貼牌銷(xiāo)售洗衣粉起家，25年將立白集團發(fā)展成年營(yíng)收突破200億元的日化巨頭。

61歲，陳凱旋仍然奮戰在一線(xiàn)，十分忙碌，床頭要放上筆和便簽，夜里睡覺(jué)也在思考問(wèn)題，起來(lái)隨時(shí)寫(xiě)下靈感。

創(chuàng )業(yè)25年，如果滿(mǎn)分是100分，陳凱旋給自己打80分。他總是覺(jué)得自己還不夠好，總是在不斷地反省自己、檢討自己、提升自己，也許這才是立白成功的“經(jīng)營(yíng)密碼”。

回頭梳理立白集團的發(fā)展歷程，會(huì )發(fā)現陳凱旋經(jīng)營(yíng)理念的形成大致可分為4個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1994年到1997年的“小洗滌”階段，從1994年廣州創(chuàng )業(yè)到依靠委外加工，短短3年間立白就做到了洗衣粉在廣東省銷(xiāo)量第一；

第二個(gè)階段，1997年到2004年的“大洗滌”階段，立白集團主營(yíng)的洗衣粉、洗潔精、洗衣皂等大洗滌品類(lèi)均獲得消費者青睞，2003年成為行業(yè)前三強；

第三個(gè)階段，2004年到2015年的“大日化”階段，通過(guò)并購上海高姿化妝品，百年老字號藍天六必治等，立白集團的產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始向大日化方向發(fā)展；

第四個(gè)階段，2016年以后，立白集團開(kāi)啟“大健康”新征程，以水立方“立白綠色健康戰略發(fā)布會(huì )”正式確立綠色健康戰略發(fā)展方向。2017年，立白集團全年銷(xiāo)售額實(shí)現200億元，洗滌劑銷(xiāo)量位居全國第一、世界第四。

2018年，立白集團創(chuàng )立25周年，陳凱旋在經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上宣布，要以二次創(chuàng )業(yè)的形式開(kāi)啟品牌升級戰略：以包括“新平臺”“新?tīng)I銷(xiāo)”“新研發(fā)”“新品牌”在內的幾大部署，構建全方位鏈接消費者觸點(diǎn)的“綠色消費生態(tài)+”時(shí)代。

在25周年這一承前啟后的關(guān)鍵節點(diǎn)，立白集團“綠色消費生態(tài)+”戰略的提出，意味著(zhù)陳凱旋的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)入全新的發(fā)展階段。

在“綠色消費生態(tài)+”戰略中，代表立白集團未來(lái)核心競爭力的“1+2”平臺部署尤為引人關(guān)注。“1+2”平臺的搭建是“綠色消費生態(tài)+”戰略的落地布局，“1”表示多品牌矩陣牽頭 ，“2”即“供應鏈平臺”與“通路平臺”支撐，涵蓋從多品牌推廣運營(yíng)，到研發(fā)設計、原料采購、生產(chǎn)供應后端，最終提供線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道分銷(xiāo)及終端消費者動(dòng)銷(xiāo)解決方案，通過(guò)數字化系統連接品牌、合作方、消費者，放大合作伙伴利益及權益，為消費者提供全渠道高品質(zhì)產(chǎn)品，而立白集團則升級成為全渠道全觸點(diǎn)數字化精準營(yíng)銷(xiāo)的共享服務(wù)商，以及日化產(chǎn)業(yè)為核心的采購供應全鏈共享服務(wù)商。

從“不傷手的立白”到“給你綠色健康的家”，從“綠色健康戰略”到“綠色消費生態(tài)+”，陳凱旋在創(chuàng )業(yè)時(shí)期種下的綠色種子，在25年后，正萌發(fā)出“綠色質(zhì)造”的新風(fēng)潮。

在企業(yè)迎來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，陳凱旋仍堅持，以“心”連接消費者必不可少。立白集團將以“綠色消費生態(tài)+”戰略作為優(yōu)勢戰略升級的標志，戰略核心及原點(diǎn)是消費者心智，帶領(lǐng)企業(yè)走向全方位鏈接消費者、創(chuàng )造多方共贏(yíng)的新局面。

抓住消費者的“心”，歸根結底還是要以產(chǎn)品制勝，讓消費者真正因為產(chǎn)品而受益、因為受益而形成口碑。在全新戰略指導下，陳凱旋對“新研發(fā)”的解讀是，“消費升級，消費者、對綠色和健康的追求越來(lái)越高。立白集團的可持續發(fā)展在于對消費者服務(wù)的持續提升，用綠色可持續的原料、技術(shù)、生產(chǎn)工藝等全方位設計產(chǎn)品，從產(chǎn)品的理念到實(shí)際應用性能，到對人體和環(huán)境的影響，全方位關(guān)愛(ài)消費者。立白集團的發(fā)明專(zhuān)利比國內同行第2到第5名的總和還多，核心技術(shù)儲備正在加快轉化成創(chuàng )新型產(chǎn)品，以滿(mǎn)足消費者不斷升級的需要。”立白集團研發(fā)中心被評為“中國輕工業(yè)綠色洗滌劑工程技術(shù)研究中心”，也是行業(yè)唯一的“中國綠色洗滌用品重點(diǎn)實(shí)驗室”。

不久前，立白聯(lián)合眾多國際專(zhuān)家在英國倫敦發(fā)布全新產(chǎn)品—立白洗衣精華液，這意味著(zhù)立白集團在品牌全球化的征程上邁出了新的一步，也是立白集團“綠色消費生態(tài)+”戰略轉型的成果之一。

而陳凱旋接下來(lái)要做的，就是用新產(chǎn)品、新設計、新形象提升品牌勢能，用更加綠色健康的產(chǎn)品和服務(wù)全方位服務(wù)消費者，引領(lǐng)中國日化行業(yè)向可持續方向發(fā)展。

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學(xué)霸、硅谷高管、創(chuàng )業(yè)導師、投資人……李開(kāi)復在復雜的身份間不斷切換，卻永遠保留一個(gè)簡(jiǎn)單的底層邏輯：對技術(shù)的信賴(lài)。

14年前，張維功“下海”創(chuàng )辦了陽(yáng)光保險，在保險行業(yè)升級換代的今天，張維功再度出征，“重塑陽(yáng)光”。

憑借獨特的低成本管理哲學(xué)，王正華順利護送春秋航空上市，把“春秋大夢(mèng)”做成了“春秋大業(yè)”。

李開(kāi)復：錨定技術(shù)的遠方

從深度孵化移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的種子選手，轉向以AI為軸心探索更多的可能，10年中，李開(kāi)復和創(chuàng )新工場(chǎng)見(jiàn)證了技術(shù)的每一次重要變革。他們用誠心實(shí)意的努力，給行業(yè)帶來(lái)了貨真價(jià)實(shí)的改變。

今年是李開(kāi)復成立創(chuàng )新工場(chǎng)的第10年。

10年間，創(chuàng )新工場(chǎng)投資了370多家創(chuàng )業(yè)公司，把其中的17家送進(jìn)了“獨角獸”的陣營(yíng)；10年里，創(chuàng )新工場(chǎng)把焦點(diǎn)從“孵化”轉向“風(fēng)投”，試圖用科技為抓手攥住當下稍縱即逝的機會(huì )；10年后，創(chuàng )新工場(chǎng)依然將科技創(chuàng )業(yè)作為自己的精神圭臬，這是與中國年輕科技創(chuàng )業(yè)者相依出發(fā)的原點(diǎn)，也是這10年不悔的初心。

今天，“創(chuàng )新工場(chǎng)”4個(gè)字也已經(jīng)像“百度一下”之于搜索、“淘寶一下”之于電商一樣，成為了一種文化和組織方式的指代。

時(shí)空坐標的石印鐵痕,奮斗甘苦,見(jiàn)證了一代創(chuàng )業(yè)者的成長(cháng)軌跡。下個(gè)10年，創(chuàng )新工場(chǎng)依然會(huì )以科技發(fā)展為圓心，以創(chuàng )業(yè)者的需求和資本管理為半徑，描繪自己的商業(yè)版圖。

變和不變的辯證

2009年9月4日，李開(kāi)復發(fā)表的博文《再見(jiàn)，谷歌》，將他的人生劃分為兩個(gè)階段。

在上半場(chǎng)的競賽中，他取得了令人艷羨的成功：他分別在哥倫比亞大學(xué)和卡內基·梅隆大學(xué)取得學(xué)士和博士學(xué)位，又相繼在蘋(píng)果、SGI、微軟、谷歌等頂尖科技公司擔任要職，并取得過(guò)亮眼的研究和管理成績(jì)。

進(jìn)入下半場(chǎng)，他把互聯(lián)網(wǎng)發(fā)源地貢獻出的最先進(jìn)的經(jīng)驗和智慧帶到中國，以全新的“天使投資和創(chuàng )新產(chǎn)品的整合”為模式，創(chuàng )辦了自己的公司—創(chuàng )新工場(chǎng)。

創(chuàng )新工場(chǎng)一出生就成了創(chuàng )業(yè)的“綠洲”，早在本刊2009年采訪(fǎng)還未正式開(kāi)始運營(yíng)的創(chuàng )新工場(chǎng)時(shí)，就曾見(jiàn)證過(guò)很多創(chuàng )業(yè)者帶著(zhù)商業(yè)計劃書(shū)、懷揣夢(mèng)想“圍堵”李開(kāi)復的場(chǎng)景。創(chuàng )業(yè)者把創(chuàng )新工場(chǎng)視作理想的加速器，試圖在這個(gè)自由空間里呼吸吐納，待到羽翼豐滿(mǎn)時(shí)再抗擊市場(chǎng)的狂風(fēng)驟雨。

創(chuàng )新工場(chǎng)搬過(guò)三次家，但一直沒(méi)走出中關(guān)村。在那里，李開(kāi)復對標創(chuàng )業(yè)高地硅谷，以“缺什么補什么”的“木桶理論”，給中國科技初創(chuàng )公司找漏洞、打補丁。

創(chuàng )新工場(chǎng)總裁陶寧認為，創(chuàng )新工場(chǎng)最重要的使命，是以中國科技創(chuàng )業(yè)者的需求為核心，在文化、技術(shù)、人才、市場(chǎng)和資本5個(gè)維度幫助創(chuàng )業(yè)者補齊短板，迅速成長(cháng)。

因此，李開(kāi)復不停地發(fā)表演講、寫(xiě)博文、出版圖書(shū)，倡導創(chuàng )業(yè)文化，闡發(fā)對前沿科技的洞見(jiàn)，成為公認的“創(chuàng )業(yè)導師”。李開(kāi)復對于一代青年創(chuàng )業(yè)精神的養成，有著(zhù)異乎尋常的引導性意義。緊接著(zhù)，國務(wù)院的“雙創(chuàng )”計劃，更是將中國的創(chuàng )業(yè)風(fēng)推向了高潮，讓“創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)”漸漸演化為中國的主流話(huà)語(yǔ)。他當年憧憬的目標，今天已然化為燦爛的現實(shí)。

于是，隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)者理念的成熟和配套市場(chǎng)的規范，創(chuàng )新工場(chǎng)在2010-2013年慢慢轉型成以技術(shù)為底色的專(zhuān)注于A(yíng)、B輪的風(fēng)險投資機構。

陶寧說(shuō)：“這是變，也是不變。所謂的轉型在我們眼中是順理成章的事情。”投資時(shí)間點(diǎn)之所以發(fā)生改變，是因為中國創(chuàng )業(yè)者的需要發(fā)生了改變?？杀M管已經(jīng)把自己定位為風(fēng)險投資基金，但創(chuàng )新工場(chǎng)仍沒(méi)有徹底丟掉孵化業(yè)務(wù)，堅持多操一份心，多擔一份責。“我們始終認為，投資不是光給錢(qián)就行的”，陶寧說(shuō)，科技創(chuàng )業(yè)者光懂技術(shù)是不行的，只有我們幫著(zhù)把市場(chǎng)和產(chǎn)品的邏輯理順，彌補先天缺陷，才能大大提高活下來(lái)的幾率。

在李開(kāi)復看來(lái)，創(chuàng )新工場(chǎng)很多事情的出發(fā)點(diǎn)，并非收獲大筆回報，而是真誠服務(wù)創(chuàng )業(yè)者，投資回報率成了排在次位的關(guān)注點(diǎn)。就像在文化引領(lǐng)和人才培養上，這些動(dòng)作并不能直接給公司帶來(lái)收益，但必須把文化孕育得更濃厚，市場(chǎng)培養得更規范，進(jìn)而才能在更大的蛋糕中分得更大的收益。

從創(chuàng )業(yè)孵化到風(fēng)險投資，李開(kāi)復調整方向，隨著(zhù)市場(chǎng)的變化更新投資方法論。但錨定技術(shù)最前沿，是創(chuàng )新工場(chǎng)一直未改的投資哲學(xué)。

為AI癡狂

李開(kāi)復和團隊憑借以技術(shù)為第一關(guān)注點(diǎn)的零度思維，將行業(yè)發(fā)展趨勢判斷得十分精準，甚至超前。

他曾準確預測了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)。而今，又把關(guān)注焦點(diǎn)轉向了人工智能，同時(shí)在消費及互聯(lián)網(wǎng)、B2B企業(yè)服務(wù)、教育、醫療領(lǐng)域做了諸多布局。如今，創(chuàng )新工場(chǎng)管理著(zhù)總額超過(guò)150億元人民幣的雙幣基金，以專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)等待人工智能領(lǐng)域的下一次爆發(fā)。

早在3年前，在人工智能還是個(gè)新鮮名詞的時(shí)候，李開(kāi)復就發(fā)揮個(gè)人IP的價(jià)值，在國內出書(shū)、演講，以先行者的姿態(tài)推廣普及“AI”的概念，同時(shí)，成立人工智能研究院，探索AI與產(chǎn)業(yè)對接的可能。據李開(kāi)復說(shuō)，在他與淋巴癌抗爭期間，思考人生的意義時(shí)，對人工智能產(chǎn)生了不一樣的看法。這個(gè)經(jīng)歷，讓他相信AI能夠取代太多重復、低效的工作，實(shí)現解放人類(lèi)的宏愿。作為一位科班出身的專(zhuān)家，他摒棄科技的“善惡論”，信奉技術(shù)驅動(dòng)力，挖掘人工智能更廣闊的想象力。

AI曾被視為一場(chǎng)正待噴發(fā)的火山口，但騷動(dòng)了兩年后，似乎來(lái)到了穩定期。“偽風(fēng)口論”的質(zhì)疑，“人類(lèi)文明消失”的威脅論和對人工智能的期待與信心糾纏在一起，調和成了一個(gè)有爭議性的語(yǔ)義場(chǎng)，在眾聲喧嘩中檢驗著(zhù)專(zhuān)業(yè)聲音的成色與音量。

陶寧認為，雖然進(jìn)入了表面的寧靜，烈火卻在地下運行。在消費者不曾接觸的工業(yè)界，一場(chǎng)聲勢浩大的變革正漸次展開(kāi)。在通用人工智能還很遙遠的當下，用“弱人工智能”來(lái)賦能傳統行業(yè)，改造傳統行業(yè)的流程和效率，已經(jīng)足夠給社會(huì )帶來(lái)比“互聯(lián)網(wǎng)+”更強大的能量。

10年，勾畫(huà)了創(chuàng )新工場(chǎng)在探索中漸進(jìn)的足跡。遺憾總是會(huì )有，創(chuàng )新工場(chǎng)曾因早期基金規模限制錯失一些規則顛覆者，但也預言并踩中科技行業(yè)的兩次巨大變革，培養成功17家獨角獸企業(yè)。無(wú)論如何，創(chuàng )新工場(chǎng)對當代青年創(chuàng )業(yè)文化的引領(lǐng)、讓科技創(chuàng )新落地的夢(mèng)想，已經(jīng)給中國創(chuàng )業(yè)史留下了濃墨重彩的一筆。

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李紅與鄉村基的故事，說(shuō)的其實(shí)是如何用10年時(shí)間“做透”一件事的方法論，也是關(guān)于中式快餐連鎖領(lǐng)域能否誕生一家偉大公司的新追問(wèn)。

葉國富的哎呀呀驚奇，如同一則具有普遍借鑒意義的創(chuàng )業(yè)啟示錄，以勝利的驕傲姿態(tài)提醒著(zhù)我們：那些尋常的、不起眼的商業(yè)地帶，也蘊藏不可限量的財富寶藏。

從金融危機到創(chuàng )業(yè)板誕生，中國資本市場(chǎng)仿佛坐了一回過(guò)山車(chē)，猛然間從谷底沖到云端。在這一切的背后，實(shí)際上涌動(dòng)著(zhù)資本推手們的無(wú)比興奮。

李紅：跟自己較勁

一家公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)競爭性品牌，李紅有自己的邏輯，“作為企業(yè)，一定要跟自己較勁，不斷地更新、迭代，要自己刺激自己”。

餐飲業(yè)，從來(lái)都是時(shí)間的玫瑰，綻開(kāi)的花朵，需要餐飲人幾十年如一日的堅守與澆灌。

20年前，鄉村基掌舵人李紅曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“鄉村基以后要能開(kāi)上30家，那日子可就太美啦！”

而前不久，根據中國烹飪協(xié)會(huì )數據統計，鄉村基在“2018年度中國快餐70強”中排名第7，其旗下另一品牌“大米先生”的直營(yíng)店數量也早已超越了300家。

從最初模仿“洋快餐”到聚焦川味快餐，成為中式快餐中的佼佼者。從單一品牌模式發(fā)展到同時(shí)經(jīng)營(yíng)2個(gè)競爭性品牌，23年間，鄉村基的品牌Logo更迭了6次，但“做一頓好吃的飯，讓離家在外的人感受到家的溫暖”的理念在李紅心中根深蒂固。

時(shí)代在前進(jìn)，消費者在變化，品牌的迭代速度隨之加劇。保持老顧客的消費欲望，占領(lǐng)新消費者的心智，是企業(yè)品牌戰略的根本目的。

鄉村基扎根重慶，輻射四川、云南、貴州等省份，體量在涵蓋區域內已經(jīng)是“洋快餐”的5倍，消費者群體數量巨大。以川味快餐為定位，鄉村基在這一賽道不斷夯實(shí)根基，聚攏市場(chǎng)。

延續品牌基因，并發(fā)展長(cháng)處，是李紅對于品牌的看法。

川渝地區有較多特色食材，發(fā)掘并加以創(chuàng )新是鄉村基立足西南的根本。老壇酸菜米線(xiàn)可謂鄉村基的爆款，二次發(fā)酵方法制作的酸菜，全部制作工藝操作完成后還要再封存180天才將進(jìn)入廚房。整個(gè)自然發(fā)酵的過(guò)程超過(guò)280天的酸菜，甚至成為了非遺產(chǎn)品。

中餐廚師出身的李紅對“味道”有強烈的執念：食物要有鍋氣才好吃。眾多快餐品牌要求降低人員配置，追逐流水化、便捷化作業(yè)時(shí)，鄉村基一直堅持在每家餐廳配置廚師，并且餐品現炒。

一菜多做，多汁少油，滿(mǎn)足消費者多樣性和健康性需求是李紅對鄉村基的要求。川菜講究百菜百味，多達30多種的味型相比洋快餐更容易俘獲消費者。23年的時(shí)間，李紅時(shí)不時(shí)親自上陣研發(fā)菜品，現場(chǎng)強調鄉村基的菜品要回歸家常菜的本質(zhì)。“好吃下飯，一碗到底”，這是鄉村基菜品是否滿(mǎn)足要求的重要指標之一。

談及品牌，李紅認為必須懂得聚焦。鄉村基發(fā)展歷史上，衍生出過(guò)其他產(chǎn)業(yè)與品牌，但決策時(shí)，李紅把很多能盈利卻又跟品牌沒(méi)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了清理。

不過(guò)，大米先生是個(gè)例外。

2011年鄉村基成立兄弟品牌大米先生，定位上班白領(lǐng)階層，專(zhuān)注自選中式快餐。有人將其解讀為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的雙保險策略，又有人認為兩個(gè)品牌間互有競爭，會(huì )相互侵占市場(chǎng)。李紅對此有自己的邏輯，“作為企業(yè)，一定要跟自己較勁，不斷地更新、迭代，要自己刺激自己”。

與鄉村基的區域定位不同，大米先生主導發(fā)展湖南、湖北市場(chǎng)。不到10年間，餐廳數量已經(jīng)超過(guò)300家，頗受歡迎。在其發(fā)展過(guò)程中，延續了鄉村基奠定了多年的操作模式，不做加盟，所有門(mén)店直營(yíng)，只做現炒，對門(mén)店、食材、健康、規范操作等方面監管?chē)栏?，因此口碑良好?/p>

大米先生在一碗米飯上的付出非常用心，泰國香米、東北長(cháng)粒米、先進(jìn)的蒸煮工具，以及米飯工程師這個(gè)特殊崗位的存在，對于企業(yè)來(lái)講都是成本的增加。但李紅認為這是餐飲企業(yè)責任的體現，是對品質(zhì)的要求。

從川渝轉向湖南、湖北，產(chǎn)品的創(chuàng )新是必然。根據當地人三餐的不同喜好，大米先生均進(jìn)行了調整。李紅認為，對于市場(chǎng)的變化、時(shí)代的變化以及消費者的需求，需要積極擁抱?，F在的餐飲創(chuàng )新，其實(shí)就是滿(mǎn)足90后、00后的審美，包括麥當勞等品牌也是這樣，不斷地更新，滿(mǎn)足90后等年輕群體的需求。

新時(shí)代下，餐飲企業(yè)積極聯(lián)姻互聯(lián)網(wǎng)。這在李紅看來(lái)，首要關(guān)注餐企是否具備互聯(lián)網(wǎng)的基因。正是因為有上百家門(mén)店，每年上億名消費者的線(xiàn)下流量支持，鄉村基才能夠做到整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級。而對于鄉村基來(lái)說(shuō)，“做一頓好吃的飯，讓‘宅’家的人感受到家的溫暖”，成為了現今的消費場(chǎng)景。

“鐵板牛排”類(lèi)菜品是鄉村基保留不多的“洋快餐”基因，也成為堂食的爆款。但因為現點(diǎn)現烹耗時(shí)長(cháng)，且長(cháng)久配送后口感等反饋差強人意。因此，被從外賣(mài)平臺上撤下。

餐飲企業(yè)轉戰線(xiàn)上，并不能一蹴而就地把線(xiàn)下照搬，而應該因時(shí)制宜進(jìn)行修改。

近些年，資本史無(wú)前例地高度關(guān)注餐飲業(yè)，作為中國第一個(gè)赴美上市的快餐品牌，鄉村基在上市5年后作出了私有化的處理。

對于李紅來(lái)說(shuō)，最大的信條就是讓資本服務(wù)于商業(yè)模式，讓商業(yè)模式服務(wù)于人生模式。未來(lái)，或許鄉村基會(huì )再次投向資本市場(chǎng)。

“說(shuō)話(huà)輕言細語(yǔ)，不事張揚”，9年前，《商界》這樣形容李紅。

如今，李紅再次接受《商界》采訪(fǎng)，似江南女子般的聲音并未改變，其中卻透著(zhù)一份從容與篤定；重慶女子敢闖敢拼的狠勁，也一直深埋在李紅骨子里。

如果說(shuō)20年前，餐飲企業(yè)需要“先做大，后做強”，那么如今的餐飲企業(yè)則需要“先做強，再做大”。深蹲，才能跳得更高。李紅仍然堅信，中國是最適合餐飲行業(yè)發(fā)展的沃土，前提是炒好每一道菜、擦亮每一扇玻璃、服務(wù)好每一位顧客。

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騰訊被比作在瓷器店中長(cháng)大的大象，沒(méi)有東西是它不做的，堪稱(chēng)行業(yè)公敵。

在記者眼里，柳傳志真正了解的不僅是他所處的那個(gè)行業(yè)，而是對人、市場(chǎng)、政治等諸多問(wèn)題的深刻理解。

這位老大不一般，經(jīng)常拿自己發(fā)福的體形開(kāi)玩笑，甚至還在3M內部晚會(huì )上扮演過(guò)喜劇角色。

儒商馬化騰

8年時(shí)間過(guò)去了，馬化騰依舊習慣在深夜工作。這名溫潤儒雅的商人，用全新的成績(jì)單佐證其“社交之王”的地位。

馬化騰的創(chuàng )業(yè)故事已經(jīng)成為了一段傳奇，“在中國，誰(shuí)都能對這家企業(yè)說(shuō)上一二。”這是2011年，《商界》雜志社記者前往騰訊總部大樓采訪(fǎng)馬化騰后，寫(xiě)下的文字。那時(shí)的騰訊“用12年的時(shí)間，終于成長(cháng)為壓在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者身上的‘三座大山’之一；它在一個(gè)亦步亦趨相互模仿的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，成為被其他抄襲者指責抄襲次數最多的互聯(lián)網(wǎng)公司。”

時(shí)間的針腳密密麻麻地縫紉著(zhù)8年的時(shí)光，曾經(jīng)的小馬不再年輕，他不需要煞費苦心地用“泡妞”這般“下三濫”的伎倆為QQ增加用戶(hù)?？v橫商海多年，他早已成為輕車(chē)熟路的“黑馬”。

危機2011

11月初，騰訊副總裁馬斌在接受《商界》雜志社記者采訪(fǎng)時(shí)透露，企業(yè)持續發(fā)展不僅需要連續戰略做支撐，實(shí)時(shí)跟蹤客戶(hù)需求，還需要領(lǐng)導人擁有對前沿趨勢的判斷力。

作為領(lǐng)導人，馬化騰也是這樣要求自己的。

2011年的馬化騰遭遇了一場(chǎng)前所未有的危機，新浪微博來(lái)勢洶洶，騰訊在社交應用領(lǐng)域頭把交椅的地位岌岌可危。如果沒(méi)有解決移動(dòng)手機端的問(wèn)題，騰訊就將被新浪取而代之。當時(shí)，旗下的騰訊微博影響力與新浪微博相比，無(wú)疑是螳臂當車(chē)，馬化騰必須找到新的突破口。

他反復告誡自己：“能應對變化的互聯(lián)網(wǎng)公司將生存下來(lái)，做不到則會(huì )滅亡。”好在微信的出現解決了馬化騰及騰訊的燃眉之急。

2010年底，張小龍發(fā)現一款名為“Kik”的App，這一即時(shí)通訊軟件來(lái)勢洶洶，很有可能對QQ造成致命一擊。察覺(jué)到市場(chǎng)需求變化的他，連夜給馬化騰寫(xiě)了一封郵件，建議騰訊進(jìn)軍相關(guān)領(lǐng)域。

仍在挑燈夜戰的馬化騰馬上就收到了這封郵件，張小龍的建議很誘人，他描繪的移動(dòng)設備市場(chǎng)充滿(mǎn)機遇，但與此同時(shí)，不確定性與之并存。馬化騰稍作沉思，左右權衡一番，很快就給了張小龍肯定的答案—“去做！”

就這樣，2011年初，改變中國社交生態(tài)的微信，粉墨登場(chǎng)。微信，讓馬化騰在應對新浪同年發(fā)起的挑戰時(shí)，不至于亂了手腳。然而面對新浪挑起的移動(dòng)端危機，騰訊單憑一款全新的App是完全不能扛過(guò)去的，需要為微信平臺不斷推出全新功能，留住用戶(hù)，才有底氣坐穩頭把交椅。

馬化騰將賭注壓在了微信上，隨著(zhù)微信功能的不斷升級，張小龍也被馬化騰提攜為騰訊副總裁。很快，微信就迎來(lái)了“升級瓶頸”，推出一個(gè)爆炸性功能，成為了微信團隊的首要難題。

后續“搖一搖”的出現，徹底解決了馬化騰的危機。高光時(shí)刻，該功能日啟動(dòng)量超過(guò)1億次，伴隨了單身男女度過(guò)了無(wú)數個(gè)寂寞的夜。

不知馬化騰如今是否會(huì )回憶起收到張小龍郵件的那個(gè)夜晚，這一關(guān)乎騰訊命運的時(shí)刻，他對前沿趨勢的把握，讓騰訊免受災難性打擊。

產(chǎn)品？資本？

2013年，馬化騰登陸胡潤百富榜之“2013胡潤IT及娛樂(lè )富豪榜”IT第1位，這時(shí)的馬化騰與“程序員”的身份漸行漸遠，相反，資本家的痕跡在他的身上越來(lái)越濃重。

浩瀚商海，風(fēng)起時(shí)，平靜的海面總會(huì )涌起波瀾，無(wú)數不知名的浪花都會(huì )狂熱地追逐風(fēng)口。這時(shí)的馬化騰更像是指點(diǎn)江山的幕后大佬，將風(fēng)口里的浪花細細篩選，挑選出最精美的那一個(gè)，并將其提取出來(lái)，當作棋子，為自己的帝國布陣。

今年2月份，騰訊首次對外披露了11年來(lái)的投資數據：總計投資700家企業(yè)，其中63家已經(jīng)上市?？v觀(guān)馬化騰的投資版圖，其觸角涉足文化娛樂(lè )、游戲、體育娛樂(lè )、醫療健康、硬件、電商、教育、金融、汽車(chē)交通、物流、本地生活、廣告營(yíng)銷(xiāo)等諸多領(lǐng)域。

外界對此也有質(zhì)疑，有聲音指出騰訊正變得功利和短視，一味地沉迷于投資，不再強調產(chǎn)品，這樣的騰訊正變得“沒(méi)有夢(mèng)想”。

馬化騰也有所耳聞，他覺(jué)得有質(zhì)疑的聲音未必是一件壞事，但他必須澄清，騰訊的夢(mèng)想不是賺錢(qián)，而是做最好的產(chǎn)品。“這也是我的初心。從寫(xiě)第一行代碼開(kāi)始，我的理想都是如何做出最好的產(chǎn)品，而不是賺多少錢(qián)，這點(diǎn)我相信公司很多同事都是這樣想的。”

盡管熱衷于投資，但騰訊的每一步都是圍繞著(zhù)做好產(chǎn)品展開(kāi)的。要是沒(méi)有信心做好的產(chǎn)品，公司寧可交給合適的合作伙伴打理。

戰略上，公司會(huì )最大化利用核心優(yōu)勢—社交軟件流量。針對自主研發(fā)的社交產(chǎn)品，騰訊會(huì )圍繞流量化，不斷反思，根據市場(chǎng)需求進(jìn)行調整。對于年輕人使用頻率更高的QQ，騰訊便把這一軟件打造得更“炫”，而微信，公司需要做的便是為用戶(hù)搭建出一個(gè)安全的熟人社交圈。

至于騰訊不擅長(cháng)、但又必須攻克下的領(lǐng)域，馬化騰就通過(guò)投資的方式交給其他更合適的團隊去鉆研，自己只起到布局的作用。時(shí)下，AI行業(yè)成為各大科技公司爭相加大權重的風(fēng)口，騰訊并非憑一己之力啃下這塊硬骨頭，它做得更多的是與其他團隊進(jìn)行聯(lián)動(dòng)合作，為項目提供騰訊最擅長(cháng)的大數據，雙方各司其職，拿出自己最過(guò)硬的真本事，將合作簡(jiǎn)單化。

不同于總愛(ài)在公共場(chǎng)合拋頭露面的馬云，馬化騰更加低調，闡釋觀(guān)點(diǎn)時(shí)的態(tài)度也更將溫和、謙遜，生活中更是一派謙謙公子的作風(fēng)。就是這樣一個(gè)溫潤的人，其形象很難與叱咤風(fēng)云的“創(chuàng )一代”聯(lián)系起來(lái)。但就是這名儒商，用他的堅守與初心創(chuàng )建了全中國最大的社交媒體帝國。

未來(lái)，帝國還將迎來(lái)新的挑戰。如今依舊喜歡在深夜工作、思考的馬化騰將伴隨著(zhù)夜色，望著(zhù)騰訊總部大樓外的車(chē)水馬龍，繼續改變這個(gè)世界。

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中國互聯(lián)網(wǎng)界的活化石雷軍說(shuō)自己曾經(jīng)是不怕累、不怕苦，人定勝天，但現在他決心要換一種活法，讓小米和小米精神傳承下去。

在創(chuàng )始人的努力下，家族企業(yè)跨越重重難關(guān)持續發(fā)展，但下一代繼承事業(yè)，亦非簡(jiǎn)單的事情。觀(guān)瀾湖集團主席兼行政總裁朱鼎健是其中能化壓力為創(chuàng )新力的佼佼者。

雷軍：為發(fā)燒而生，為夢(mèng)想而生

“世界上沒(méi)有任何一家手機公司，在銷(xiāo)量下滑之后能夠成功逆轉，除了小米！”雷軍在小米公司內部手機業(yè)務(wù)誓師大會(huì )上說(shuō)。而今天的成績(jì)，只是為了圓18歲時(shí)的一個(gè)夢(mèng)。

早在2012年，商界記者采訪(fǎng)雷軍的時(shí)候，他對當時(shí)自己所擁有的一切表示很欣慰。如今互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，再去看雷軍的來(lái)路，有不一樣的感覺(jué)。

2007年金山上市后，雷軍在當年12月辭去了金山CEO一職，本打算退出“江湖”。那時(shí)他的生活就像退休一樣悠閑，每天睡到自然醒。

2008年的冬天格外冷，南方凍災，雷軍從金山辭職快一年了，雷軍約金山的老同事們在燕山飯店對面的酒吧相聚。酒過(guò)三巡，雷軍聊著(zhù)對未來(lái)的規劃，情緒有些激動(dòng)。這時(shí)，人群中站起來(lái)一個(gè)小個(gè)子男人，他對雷軍大聲說(shuō)：“40歲才剛開(kāi)始，你怕什么！”那一天，雷軍踏入不惑之年。這個(gè)男人就是雷軍在金山的老部下，愛(ài)將黎萬(wàn)強。

酒桌上的黎萬(wàn)強當時(shí)也沒(méi)有想到，無(wú)意中的一句話(huà)，就像寒冬中的一把火，點(diǎn)醒了雷軍。

進(jìn)入40不惑之年，雷軍其實(shí)并沒(méi)有忘記18歲的夢(mèng)想。他一直都想做點(diǎn)什么，覺(jué)得人不能這樣過(guò)一輩子，還是得有點(diǎn)追求和夢(mèng)想，“萬(wàn)一實(shí)現了呢？”

2010年的雷軍，早已財務(wù)自由的他決定重啟創(chuàng )業(yè)，在中關(guān)村的銀谷大廈里，雷軍、林斌、黎萬(wàn)強、黃江吉喝了一碗黎萬(wàn)強父親早上5點(diǎn)鐘起來(lái)熬好送到公司的小米粥后，開(kāi)始了追夢(mèng)之路，當時(shí)的小米全體職工只有14個(gè)人。

那時(shí)候，雷軍已經(jīng)看到了當時(shí)的中國手機市場(chǎng)醞釀著(zhù)功能機轉智能機的巨大機會(huì )。“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來(lái)。”這是雷軍廣為流傳的一句話(huà)。事實(shí)上，在當時(shí)的行業(yè)環(huán)境中，小米也的確是如同坐火箭一樣快速地崛起。

國內首款雙核手機一經(jīng)推出之后，在市面上引起了轟動(dòng)。很快，小米便在智能手機市場(chǎng)上撕開(kāi)了一個(gè)口子，從2012年的719萬(wàn)臺、2013年的1 870萬(wàn)臺，到2014年的時(shí)候，小米憑借年出貨量6 112萬(wàn)臺成為中國市場(chǎng)第一。

對于小米和雷軍，風(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣還有“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”鐵人3項大家都已經(jīng)耳熟能詳。實(shí)際上，小米公司的本質(zhì)就是2個(gè)字：效率。因為互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)其實(shí)就是提升效率，從消費者的視角來(lái)解讀小米模式，就是高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比。

雷軍這時(shí)候也才意識到，要打破手機行業(yè)暴利的說(shuō)法，并不只是一句口號。

當時(shí)國內的手機廠(chǎng)商，除了運營(yíng)商渠道，公開(kāi)零售渠道有的是經(jīng)銷(xiāo)商訂購，有的是合作經(jīng)營(yíng)，小米這種純線(xiàn)上自營(yíng)官方商城預約、搶購，然后廠(chǎng)商直接發(fā)貨至顧客手中的模式，在當時(shí)是一種顛覆。取消中間商賺差價(jià)，讓小米能夠最大程度的縮減成本，去打造低價(jià)高配的產(chǎn)品。而線(xiàn)上預約搶購的模式，又讓小米幾乎沒(méi)有庫存積壓的風(fēng)險，如今看來(lái)，小米是當之無(wú)愧的互聯(lián)網(wǎng)手機鼻祖。

當時(shí)雷軍對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段有一個(gè)基本判斷：第一階段是互聯(lián)網(wǎng)，第二階段是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，第三階段是IoT。

在2016年的時(shí)候，小米生態(tài)鏈“搶著(zhù)”孵化出77家企業(yè)，其中16家年銷(xiāo)售額過(guò)億元，3家年銷(xiāo)售額過(guò)10億元，培養出4家獨角獸公司。把簡(jiǎn)單的事情做到極致就是一種成功，但這是一件非常困難的事情。這句話(huà)，幾乎適用于所有的小米生態(tài)鏈企業(yè)。

隨著(zhù)手機出貨量在2014年走向頂峰，小米在供應鏈的話(huà)語(yǔ)權不斷提高，早已不用面對剛開(kāi)始做手機時(shí)找不到代工廠(chǎng)的尷尬局面。如今看來(lái)小米對于供應鏈的管理可以說(shuō)是一門(mén)藝術(shù)，這很大程度上要得益于雷軍的挑剔。

如同雷軍在創(chuàng )立小米之初所說(shuō)的那樣，小米確實(shí)在很大程度上打擊了手機行業(yè)暴利。但是在事實(shí)上，小米當時(shí)給定的是8 000萬(wàn)臺的銷(xiāo)量目標，按照那個(gè)銷(xiāo)量，其實(shí)是沒(méi)有完成2015年初雷軍定下的目標。對于這樣的結果，雷軍表示小米將重新調整，忘記KPI，回歸初心，重新做極致發(fā)燒的產(chǎn)品出來(lái)。

那個(gè)時(shí)候，外界很少有人知道，小米當年面臨著(zhù)嚴重的供應鏈危機，這場(chǎng)起始于2015年的危機一直延續了大半年之久……

小米當時(shí)的新品因為發(fā)熱過(guò)大而在當時(shí)飽受用戶(hù)詬病，口碑撲街、銷(xiāo)量也不及預期。整個(gè)2015年，招牌式的旗艦小米5遲遲沒(méi)有發(fā)布，一直拖到2016年2月。種種這些，并不是互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)停了，而是小米內部的研發(fā)和供應鏈出問(wèn)題了。而此后的新品手機，再次遭遇了產(chǎn)能危機：發(fā)布后評價(jià)都很好，但是消費者長(cháng)達3個(gè)月都買(mǎi)不到貨。

在意識到了業(yè)績(jì)快速增長(cháng)背后產(chǎn)品交付和銷(xiāo)售方面的很多問(wèn)題后，雷軍表現出了自己殺伐果決的一面，將一些跟不上公司發(fā)展步伐的老員工撤換。

同時(shí)，雷軍開(kāi)始親自接管手機研發(fā)和供應鏈，做產(chǎn)供銷(xiāo)一體化，交付、質(zhì)量、創(chuàng )新是他所主要解決的問(wèn)題。

也正是在2016年，雷軍解決了手機交付的致命問(wèn)題。新零售布局初見(jiàn)成效，海外市場(chǎng)也捷報頻傳，小米從2017年第二季度開(kāi)始強勢反彈。

“這是小米發(fā)展史上意義非凡的重大勝利！世界上沒(méi)有任何一家手機公司，在銷(xiāo)量下滑之后能夠成功逆轉，除了小米！”2017年7月7日下午，雷軍在小米公司內部手機業(yè)務(wù)誓師大會(huì )上說(shuō)。

雷軍當時(shí)公布了一項數據，小米2017年第二季度手機出貨量2 316萬(wàn)臺，環(huán)比增長(cháng)70%，創(chuàng )下小米季度手機出貨量的新紀錄。連續兩個(gè)季度的業(yè)績(jì)，像鋼鐵一般堅硬地證明了小米商業(yè)模式的偉大。那個(gè)曾經(jīng)所向披靡的小米又重新殺回來(lái)了。如今，不管是小米手機、電視還是生態(tài)鏈，雷軍的這盤(pán)棋都到了收官的時(shí)候。

到現在，小米還建成了世界最大的消費級IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺，小米商城也已是中國第三大3C與家電類(lèi)電商平臺，線(xiàn)下小米之家坪效位居全球第二，僅次于蘋(píng)果。

9年過(guò)去，快速奔跑的小米商業(yè)邊界不斷擴大，已成為一家兼具智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、新零售的龐大生態(tài)型公司。

今天，這家公司將踏上新的征程，與“世界級偉大公司”越來(lái)越近，要知道，這曾是雷軍18歲時(shí)的夢(mèng)想……、

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偌大的租車(chē)公司背后，其實(shí)是在這個(gè)競爭激烈得令人窒息的江海時(shí)代，一個(gè)企業(yè)家對于得與舍，快與慢，以及變與不變的糾結。

“品牌是永久的，產(chǎn)品只是暫時(shí)的。產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)時(shí)期，必須隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而調整，甚至在行業(yè)上進(jìn)行調整。”

一個(gè)企業(yè)家在登上商業(yè)巔峰后，除了通常意義上的社會(huì )慈善，又該如何實(shí)現自己的社會(huì )價(jià)值？答案，在這場(chǎng)天才與外界，以及自我的對決中。

不安分的陸正耀

在跨界創(chuàng )業(yè)這條路上，陸正耀是熟手，他，從來(lái)都不安分。

有的人從一而終，耗盡一生打磨同一份事業(yè)，也有的人勇于挑戰，頻頻跨界。很明顯，陸正耀屬于后者。

2013年，《商界》雜志社記者采訪(fǎng)陸正耀時(shí)，他的身份是神州租車(chē)董事長(cháng)，2019年，他還多了幾層身份加持：神州優(yōu)車(chē)、瑞幸咖啡、寶沃汽車(chē)董事長(cháng)。

從進(jìn)軍中關(guān)村，再到租車(chē)App，然后是咖啡零售，現在又是寶沃汽車(chē)，陸正耀，一位名副其實(shí)的不安分分子。他從不安分，其創(chuàng )業(yè)故事記錄了他不斷尋找風(fēng)口、跨領(lǐng)域挑戰自我的全歷程。

但不管涉足任何領(lǐng)域，陸正耀都有一個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)—他將顛覆整個(gè)行業(yè)的規則。

IPO狂魔

在自己的本職領(lǐng)域，陸正耀不安現狀。2014年9月，神州租車(chē)在香港上市，隨后，他開(kāi)始頻頻為神州租車(chē)擴寬維度。

于是，后來(lái)神州專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)上線(xiàn)，并迅猛吸引資本入駐。隨后的2016年初，神州優(yōu)車(chē)正式成立，將原神州專(zhuān)車(chē)相關(guān)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、債權債務(wù)及5家子公司100%股權全部置入。同年7月，神州優(yōu)車(chē)正式在新三板掛牌，交易首日市值高達417億元。

神州專(zhuān)車(chē)從成立到上市，整個(gè)時(shí)間歷程不過(guò)短短半年。陸正耀后續布局的瑞幸咖啡同樣也呈現瘋狂膨脹的勢態(tài)。

2017年“出生”的瑞幸咖啡在今年5月份成功登陸美國納斯達克，成為全球最快的IPO公司。陸正耀的這次改變，取得了前所未有的成功。

早些年，陸正耀和愉悅資本創(chuàng )始人劉二海在北美喝咖啡的時(shí)候萌生了進(jìn)軍咖啡行業(yè)的想法，后來(lái)陸正耀又得知下屬錢(qián)治亞有了創(chuàng )業(yè)的打算，干脆一不做二不休做起了瑞幸咖啡。

盡管對標星巴克，但瑞幸咖啡的成長(cháng)軌跡卻與傳統的咖啡零售商截然不同。有著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)基因的陸正耀，也為瑞幸咖啡植入了時(shí)下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慣用的打法—依靠資本的力量瘋狂燒錢(qián)。

依附于寫(xiě)字樓大廳、高校校園、商圈等，瑞幸咖啡開(kāi)始了其別樣的進(jìn)擊之路。從2018年1月試營(yíng)業(yè)開(kāi)始，瑞幸仿照滴滴、美團等互聯(lián)網(wǎng)公司，將大幅度的補貼首創(chuàng )性地引入到咖啡零售領(lǐng)域，因此也吸引了大批次的白領(lǐng)、大學(xué)生消費者。

比起打磨一杯好的咖啡，陸正耀更鐘情于通過(guò)咖啡這一媒介，玩轉資本市場(chǎng)。在此之前，他需要有縝密的鋪墊。他曾透露過(guò)，瑞幸咖啡之所以能快節奏發(fā)展其實(shí)得益于每一環(huán)節都交織著(zhù)前期扎實(shí)的準備。

早在2016年初，陸正耀就帶領(lǐng)團隊細化商業(yè)模式和搭建財務(wù)模型，并推演了各種競爭情況下的應對策略，計算出了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節奏。到了同年年中，陸正耀就開(kāi)始緊鑼密鼓地號召技術(shù)團隊開(kāi)發(fā)信息系統，并在第二年秋季，組織團隊對該系統進(jìn)行測試。

就這樣，瑞幸咖啡一路高歌猛進(jìn)，但因過(guò)度透支資本，也讓外界為其捏了一把冷汗。

今年4月，瑞幸咖啡在北上廣深成都等地門(mén)店的咖啡機、奶箱、粉倉等動(dòng)產(chǎn)作為抵押物，抵押給中關(guān)村科技租賃有限公司。對此，公司回應稱(chēng)，這其實(shí)是常規的設備融資租賃操作，公司是將自己買(mǎi)回來(lái)的設備賣(mài)給租賃公司，取得現金，然后再租回來(lái)使用。

盡管瑞幸費心解釋?zhuān)饨鐓s依舊對這一做法存在質(zhì)疑。好在后續有資金及時(shí)跟進(jìn)，才讓質(zhì)疑的聲音逐漸消失。

4月下旬，瑞幸咖啡獲得1.5億美元的新投資，其中貝萊德所管理的私募基金投資1.25億美元，瑞幸咖啡投后估值29億美元。公司也憑借著(zhù)這場(chǎng)“及時(shí)雨”，順利在美國納斯達克交易所上市交易，瑞幸用實(shí)際行動(dòng)再一次印證了陸正耀“IPO狂魔”的身份。

用互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思維玩轉傳統零售業(yè)，陸正耀為這次顛覆性的跨界創(chuàng )業(yè)渲染上了傳奇的色彩?，F在，陸正耀的重心似乎已偏離瑞幸咖啡，在其上市后，他又擔任了寶沃汽車(chē)的董事長(cháng)。陸正耀頻頻跨界的舉動(dòng)盡管飽受爭議，但仍在繼續。

觸碰他人蛋糕

如今，他又開(kāi)始顛覆傳統的汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域。

7月29日，北京寶沃汽車(chē)有限公司發(fā)生多項工商信息變更，王百因不再擔任寶沃汽車(chē)的董事長(cháng)及法人，董事長(cháng)這一職責交付給陸正耀，法人的職位則是由神州優(yōu)車(chē)的CFO陳良蕓擔任。至此，陸正耀全新的顛覆之路正式開(kāi)啟。

目前，4S店在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上負重太大，資金、庫存的成本過(guò)重，而陸正耀要做的，就是改變這一現狀，讓“主機廠(chǎng)將專(zhuān)注于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及售后服務(wù)，神州寶沃汽車(chē)新零售平臺將作為賦能者，在品牌、金融、庫存、流量、場(chǎng)景、信息化等方面為經(jīng)銷(xiāo)商全面賦能，而經(jīng)銷(xiāo)商則回歸銷(xiāo)售本質(zhì)，零庫存，輕裝上陣。”

陸正耀推出新零售目的很簡(jiǎn)單，希望通過(guò)這一模式，寶沃汽車(chē)能夠如同瑞幸一般，掀起快銷(xiāo)狂風(fēng)。在陸正耀眼中，寶沃所扮演的功能不只是造車(chē)，更是一把開(kāi)啟汽車(chē)新零售的鑰匙，一把能夠打通神州上游主機廠(chǎng)到下游出行市場(chǎng)的萬(wàn)能之匙。

但與瑞幸相比，明顯寶沃將面臨更多阻力。這把鑰匙在實(shí)現陸正耀的完整布局、為消費者帶來(lái)優(yōu)惠的同時(shí)，卻動(dòng)了既得利益者的蛋糕。

一方面，此前加入寶沃系統的經(jīng)銷(xiāo)商已投入的巨額成本，與新加入的經(jīng)銷(xiāo)商相比，前者前期的投入并不劃算；另一方面，神州專(zhuān)車(chē)低價(jià)采購了大量的寶沃車(chē)源，但這些車(chē)并非完全用于專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)，而是以新車(chē)身份在“神州買(mǎi)買(mǎi)車(chē)”上銷(xiāo)售，這觸碰了經(jīng)銷(xiāo)商的雷區。

和做咖啡不同，做好一個(gè)汽車(chē)品牌，更需要用汽車(chē)的質(zhì)量以及過(guò)硬的售后服務(wù)贏(yíng)得口碑，而陸正耀的新零售模式也非一蹴而，需要用時(shí)間去沉淀。不知道一向雷厲風(fēng)行的陸正耀，這次是否會(huì )為寶沃汽車(chē)慢下來(lái)，我們同樣也不清楚陸正耀在咬下寶沃汽車(chē)這個(gè)硬骨頭之后，是否立馬又將開(kāi)啟新的跨界篇章。

時(shí)間，會(huì )細細書(shū)寫(xiě)這份答卷。

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在技術(shù)峭壁上的劉慶峰，用執著(zhù)與理性把鴻溝變成了風(fēng)口。

“買(mǎi)，合，圈，大，好”的戰略是許家印經(jīng)營(yíng)之道。

洪杰既推崇道家思想，又欣賞華為文化，竟然成了三棵樹(shù)的獨特氣質(zhì)。

科大訊飛AI進(jìn)擊之路

回顧科大訊飛在改革開(kāi)放時(shí)代下的創(chuàng )業(yè)發(fā)展之路，我們能深刻感受到時(shí)代的烙印。二十年如一日，一步一個(gè)腳印，背后靠的是專(zhuān)注技術(shù)從不動(dòng)搖的決心。

希望能有一輛車(chē)，貼上訊飛的Logo跑在合肥的大街讓人都知道；還希望有一個(gè)院子，裝得下訊飛所有員工。

這曾是科大訊飛集團董事長(cháng)劉慶峰和初創(chuàng )團隊在1999年公司成立時(shí)的一句豪言。當時(shí)的他們，將板凳圍成一個(gè)圈，手拉手激情澎湃地說(shuō)要一起“占領(lǐng)”全國。

聽(tīng)專(zhuān)注者的聲音

今年，距科大訊飛成立剛好20年。如今的科大訊飛集團早已成為亞太地區最大的智能語(yǔ)音和人工智能產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者，占有全球中文語(yǔ)音技術(shù)市場(chǎng)70%以上的份額，在多項技術(shù)上擁有國際領(lǐng)先成果，已然成為了我國人工智能?chē)谊牭闹匾粏T。

回顧科大訊飛20年的發(fā)展之路，你會(huì )發(fā)現深度學(xué)習這個(gè)詞貫穿始終。

在技術(shù)的不斷迭代下，科大訊飛的語(yǔ)音識別核心效果依然能保持每年30%的相對提升，這足以說(shuō)明，訊飛在摸索中總結出了一套適合自己的發(fā)展路徑。

說(shuō)起科大訊飛背后的故事，科大訊飛輪值總裁胡郁告訴《商界》記者，當時(shí)董事長(cháng)劉慶峰帶領(lǐng)他們一起創(chuàng )業(yè)，最先創(chuàng )業(yè)的公司名還不叫科大訊飛，后來(lái)經(jīng)過(guò)演變才在1999年正式成立了科大訊飛，到現在算起來(lái)剛好20年的時(shí)間，跨過(guò)了半個(gè)改革開(kāi)放的歷程。在這20年里，科大訊飛一步一個(gè)腳印，背后靠的是專(zhuān)注研發(fā)語(yǔ)音技術(shù)從不動(dòng)搖的決心。

隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，經(jīng)過(guò)近10年在語(yǔ)音識別和語(yǔ)音評測領(lǐng)域的穩扎穩打，科大訊飛在2010年對外發(fā)布了首個(gè)訊飛語(yǔ)音平臺以及第一個(gè)“To C”的產(chǎn)品—訊飛輸入法。從此，科大訊飛逐漸成為了國內語(yǔ)音技術(shù)領(lǐng)域的“主力軍”。

但如果單靠語(yǔ)音技術(shù)，將難以推動(dòng)企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展，最終的結局往往是替別人做嫁衣?；诖?，在語(yǔ)音技術(shù)上如何衍生出更多的系列產(chǎn)品，成了科大訊飛一直以來(lái)思考的關(guān)鍵。

劉慶峰在2014年接受《商界》雜志專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)道，“我們從2014年推出‘訊飛超腦’計劃，研發(fā)基于類(lèi)人神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )的認知智能系統。開(kāi)發(fā)出包括萬(wàn)物互聯(lián)輸入解決方案、訊飛聽(tīng)見(jiàn)多語(yǔ)種翻譯、智能家居、智能服務(wù)機器人、智能車(chē)機、個(gè)性化語(yǔ)音合成、智慧教育等技術(shù)產(chǎn)品。”

憑借著(zhù)在語(yǔ)音技術(shù)上的不俗實(shí)力和探索精神，科大訊飛在短短幾年之內成為了語(yǔ)音技術(shù)領(lǐng)域的王者，更憑借核心技術(shù)的絕對優(yōu)勢，歷次在國內外語(yǔ)音合成評測中名列第一。

回顧科大訊飛的發(fā)展歷程，劉慶峰在20周年慶活動(dòng)中表示，訊飛發(fā)展到今天，每一個(gè)產(chǎn)品背后，都離不開(kāi)多年來(lái)的積累和儲備，更離不開(kāi)訊飛人堅持“頂天立地”的技術(shù)信仰。

可以看出，科大訊飛通過(guò)語(yǔ)音技術(shù)作為切入點(diǎn)，衍生出更多的產(chǎn)品和應用，不僅在幫助人們實(shí)現智能生活的同時(shí)，也在謀求更大的市場(chǎng)空間。單憑這一點(diǎn)，科大訊飛絕對是中國最具慧眼的公司。

做AI時(shí)代的追光者

人工智能并非新物種，但它在我國若能茁壯成長(cháng)、健步如飛，一定離不開(kāi)科大訊飛的努力。

智能語(yǔ)音對于A(yíng)I行業(yè)來(lái)說(shuō)，最直觀(guān)的理解是機器設備“能聽(tīng)會(huì )說(shuō)”，也只有實(shí)現人機互動(dòng)，才具備智能的可能性。

2015年，面對人工智能關(guān)鍵機遇窗口期，以劉慶峰為首的科大訊飛公司董事會(huì )、股東大會(huì )一致決策通過(guò)了“不追求當前的稅后利潤增長(cháng)，把資金堅定地投入到?jīng)Q定未來(lái)的戰略方向上”的前瞻性決策，即：人工智能戰略1.0。這一時(shí)期內，科大訊飛的主要任務(wù)是積極構建可持續發(fā)展和長(cháng)期盈利能力，持續加大人工智能相關(guān)領(lǐng)域的研發(fā)投入、生態(tài)體系構建的投入，以及在教育、政法、醫療、智慧城市等重點(diǎn)賽道的市場(chǎng)布局投入。

AI+時(shí)代，應用才是硬道理。在采訪(fǎng)中，記者了解到，科大訊飛通過(guò)“平臺+賽道”戰略，依托強大的語(yǔ)音識別技術(shù)，將人工智能與多個(gè)行業(yè)應用領(lǐng)域相結合，加速前行，不斷在人工智能領(lǐng)域開(kāi)疆拓土。目前，科大訊飛承建了我國在認知智能領(lǐng)域的第一個(gè)國家級重點(diǎn)實(shí)驗室；僅2018年-2019年，先后獲得21項人工智能領(lǐng)域的世界冠軍，并在智能語(yǔ)音產(chǎn)品、AI+教育、AI+城市、AI+醫療、AI+司法等多個(gè)領(lǐng)域遍地開(kāi)花。

如今，如果要比哪家的語(yǔ)音技術(shù)最“會(huì )說(shuō)”，科大訊飛必然是全世界“最會(huì )說(shuō)”的人工智能“嘴巴”。在2019年兩會(huì )上，科大訊飛AI虛擬主播小晴用中、英、日、韓、俄、西、法7國語(yǔ)言以及維吾爾語(yǔ)、藏語(yǔ)2種民族語(yǔ)言在全球首次進(jìn)行直播，成為了會(huì )場(chǎng)焦點(diǎn)之一。

隨著(zhù)人工智能技術(shù)將出現規?；瘧寐涞?，人工智能產(chǎn)業(yè)開(kāi)始進(jìn)入黃金收獲期。劉慶峰作為有著(zhù)20年創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng )業(yè)者，在談及科大訊飛未來(lái)發(fā)展曾表示，2019年科大訊飛將正式進(jìn)入人工智能戰略 2.0 時(shí)代。未來(lái)10年，科大訊飛將堅定不移地實(shí)施“頂天+立地”的技術(shù)戰略；堅定不移地推進(jìn)“平臺+賽道”的產(chǎn)品戰略；堅定不移地推動(dòng)“ToB+ToC”的市場(chǎng)戰略，構建“共生、共享、共榮”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

當下時(shí)代的光芒是人工智能，科大訊飛作為一個(gè)人工智能時(shí)代的“追光者”，正在突破結界，布局未來(lái)。

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姚勁波不是那種個(gè)性張揚的表演型企業(yè)家，曾經(jīng)試錯的迷惘、堅守的焦慮、看準風(fēng)口的堅持，都被他精準地控制在平緩的語(yǔ)速下，內斂的目光中。

59歲，王健林登上中國首富寶座；60歲，被年輕人馬云“插了隊”。王健林不在意，他一直在玩轉型，做娛樂(lè )、做體育、做電商、做跨國公司……首富？他沒(méi)空在乎！

在所有亟待轉型的傳統行業(yè)中，零售服務(wù)業(yè)也許是最水深火熱的。但，這樣的背景也許讓我們更能讀懂名創(chuàng )優(yōu)品，讀懂葉國富。

吳志祥用10年時(shí)間無(wú)聲無(wú)息地完成了能量積累，像石縫里的小草存活下來(lái)，并且枝繁葉茂，至今賴(lài)以生存的門(mén)票業(yè)務(wù)仍然穩居行業(yè)第一。

姚勁波：再造一個(gè)58

4年前《商界》曾采訪(fǎng)過(guò)姚勁波，彼時(shí)的姚勁波和現在的姚勁波，似乎有著(zhù)很大的變化，又似乎沒(méi)有什么變化。極簡(jiǎn)風(fēng)格的眼鏡鏡片后，依然是對風(fēng)口敏銳的目光。

14年前，姚勁波建立58同城，這個(gè)看似簡(jiǎn)單地把傳統黃頁(yè)搬到網(wǎng)上的創(chuàng )業(yè)，遭受了許多質(zhì)疑，姚勁波堅信自己能成事。

8年前，58同城和趕集網(wǎng)廣告大戰，姚勁波突發(fā)奇想，讓代言人楊冪大聲喊：“58同城，一個(gè)神奇的網(wǎng)站！”，每次喊3遍，在公交、地鐵、電梯廣告里每5分鐘一播。楊冪喊了一年，58的流量果然超過(guò)了趕集。

6年前，依靠“會(huì )員+競價(jià)”模式，58同城會(huì )員超過(guò)百萬(wàn)家，全年營(yíng)收達到1.457億美元，并在美國紐交所成功掛牌上市，姚勁波多年的夢(mèng)想終于得到了實(shí)現。

2年前，楊冪身旁的廣告詞悄悄變成了“找什么都上58同鎮”，這是58同城在鄉鎮的業(yè)務(wù)。依托58同鎮，姚勁波放話(huà)：要在未來(lái)幾年再造一個(gè)58。

以過(guò)往經(jīng)驗來(lái)看，“姚勁波時(shí)間”總能精準地踩在“行業(yè)時(shí)間”前面一點(diǎn)點(diǎn)，不知這種捕捉趨勢、頗具天賦色彩的能力可否再次延續。

從官方數據來(lái)看，截至2018年12月，58同鎮已在全國開(kāi)設一萬(wàn)多個(gè)鄉鎮信息站點(diǎn)，覆蓋31個(gè)省份、325個(gè)地級市、2 172個(gè)縣區，年覆蓋用戶(hù)已經(jīng)超過(guò)1億。

姚勁波的這第一步似乎邁得格外扎實(shí)。

今年9月，58同鎮發(fā)布了《2019下沉市場(chǎng)用戶(hù)調研報告》，這份報告如同一面鏡子折射出下沉市場(chǎng)的真實(shí)面目，也為我們提供了探索姚勁波下沉道路的秘鑰。

在中國金字塔狀的社會(huì )結構中，下沉市場(chǎng)占據了腰部和底部位置—擁有龐大的人口基數。

有房無(wú)貸、普遍的二胎計劃、蓬勃的網(wǎng)購習慣，這些都構成了下沉市場(chǎng)8億“隱形新中產(chǎn)”的底色，也使其成為了巨頭和獨角獸蜂擁而至的掘金之地。

2017年，姚勁波將戰略重心向下沉市場(chǎng)轉移，58同鎮應勢上線(xiàn)。

下沉市場(chǎng)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)PC時(shí)代的市場(chǎng)教育，直接飛躍到移動(dòng)時(shí)代。中間的斷層，導致生活服務(wù)的線(xiàn)上化極不充分，人們的接受度非常有限。

58同城創(chuàng )立之初，姚勁波也面臨過(guò)幾乎相同的窘境。

當年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛普及，許多人對于網(wǎng)絡(luò )世界還極度陌生。為了盡快推廣業(yè)務(wù)，姚勁波組建了一個(gè)3 000人的線(xiàn)下銷(xiāo)售團隊，幫助不會(huì )上網(wǎng)的商戶(hù)發(fā)布信息，只需要發(fā)送短信到工作人員手機中，便會(huì )有人代為將信息傳送上網(wǎng)。

現在，中國有4萬(wàn)個(gè)鄉鎮，消費水平參差不齊，文化市場(chǎng)環(huán)境不一，風(fēng)俗習慣迥異，這種多元的面貌，意味著(zhù)需要借助聲譽(yù)高、號召力強的當地能人或者意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)填補市場(chǎng)教育不足的缺失，撬動(dòng)離散的鄉鎮市場(chǎng)。

于是，站長(cháng)一職應運而生。他們負責收集發(fā)布便民信息，構建以輕熟人圈子為主體的本地化鄉村社交新網(wǎng)絡(luò )，以期滿(mǎn)足鄉村居民一站式安居樂(lè )業(yè)的生活服務(wù)需求。

58同鎮平均每周面向作為業(yè)務(wù)前哨的站長(cháng)和總代開(kāi)展3次左右的培訓，包括如何用智能手機進(jìn)行農產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)、招工求職等操作。

線(xiàn)上線(xiàn)下一盤(pán)棋，利用58同鎮的站長(cháng)組成一張人聯(lián)網(wǎng)，星火燎原，由0到1，由點(diǎn)及面孵化培育市場(chǎng)。站長(cháng)的存在，讓當地信息服務(wù)流轉、繁榮起來(lái)。

截至2018年12月，58同鎮的日均發(fā)布服務(wù)信息超過(guò)20.5萬(wàn)條。

根植鄉鎮、連接鄉鎮、服務(wù)鄉鎮、振興鄉鎮、大局為先、步步為棋，姚勁波已經(jīng)將58同鎮作為了二次創(chuàng )業(yè)的重心。58同鎮也不負眾望，在各大業(yè)務(wù)板塊表現優(yōu)異。

58同城本身就是第一大招聘平臺，最為典型的業(yè)務(wù)板塊是招聘，而下沉市場(chǎng)則是藍領(lǐng)用工的深度供應地。

目前，58同鎮服務(wù)著(zhù)超3 000萬(wàn)的用戶(hù)，服務(wù)企業(yè)超過(guò)50萬(wàn)，平均每位求職者留下簡(jiǎn)歷3天內可獲得較為合適的職位推薦。依托58同鎮，在藍領(lǐng)市場(chǎng)58同城的優(yōu)勢更為凸顯，2019年二季度，58同城招聘以37.6%的市占率，穩居行業(yè)第一。

借道58同鎮，58同城的房產(chǎn)、二手車(chē)等業(yè)務(wù)，也獲得了強勢增長(cháng)。

《下沉市場(chǎng)報告》顯示，下沉市場(chǎng)超過(guò)半數用戶(hù)家中已有至少一臺乘用車(chē)輛，且用戶(hù)出行范圍更廣。在產(chǎn)生購車(chē)需求時(shí)，下沉用戶(hù)對于實(shí)體店的信任度比較高，也愿意相信熟人的推薦，因此58同鎮的推廣較為有效。

隨著(zhù)下沉市場(chǎng)消費升級的逐步提速，“以舊換新”及二手車(chē)車(chē)輛交易將很容易打動(dòng)這部分增購或換購人群。姚勁波相信，下沉市場(chǎng)將給中國汽車(chē)行業(yè)帶來(lái)下一個(gè)紅利期，58同鎮將為廣大車(chē)企和車(chē)主搭建好信息服務(wù)的橋梁。

總之，下沉市場(chǎng)和藍領(lǐng)用戶(hù)，已經(jīng)成為市場(chǎng)的核心消費群體。姚勁波希望借力58同鎮，拿下五環(huán)外這一最大紅利市場(chǎng)。

粗略看來(lái)，58同鎮和十幾年前58同城做的事情沒(méi)有本質(zhì)差別，似乎姚勁波想在農村地區把58同城的成功模式復制一遍，但姚勁波卻說(shuō)，“我希望58同鎮最后成功的時(shí)候，它的樣式跟58同城不一樣，有很多新的服務(wù)和模式出現。”

在今年烏鎮互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )的發(fā)言中，姚勁波也提及，要讓全國每一個(gè)鄉鎮都有58同鎮的站點(diǎn)，借此“填平城鄉信息鴻溝”，讓8億下沉市場(chǎng)用戶(hù)享受到堪比一二線(xiàn)城市的便捷互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)，這是“58同城義不容辭的責任”。

風(fēng)口在不斷變換，每一次都能領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)的姚勁波，這一次能否再造一個(gè)58，我們拭目以待。

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觀(guān)察江泰的成長(cháng)，在這個(gè)多元化而不斷變化的時(shí)代，捕捉一個(gè)企業(yè)順勢而為的能力和思維角度，以及“動(dòng)中取靜”這種發(fā)展節奏后的商業(yè)智慧。

獵豹初立時(shí)內憂(yōu)摻雜著(zhù)外患，情況之錯綜復雜在中國互聯(lián)網(wǎng)江湖亦堪稱(chēng)罕見(jiàn)，但獵豹仍然從血腥的紅海中，成長(cháng)為市值30億美元的紐交所上市公司。傅盛說(shuō)，因為我們簡(jiǎn)單。

一家企業(yè)的風(fēng)格，往往源自于這家企業(yè)掌門(mén)人的風(fēng)格。以此為維度，我們可以更好地理解步長(cháng)在成為中醫藥企業(yè)巨頭過(guò)程中所釋放的有序和穩健。

沈開(kāi)濤：“跨界”人生

江泰，將沈開(kāi)濤的人生劇目劃分出上下兩場(chǎng)，“建筑人”沈開(kāi)濤和“保險人”沈開(kāi)濤。然而，跨界的步伐并未停歇，沈開(kāi)濤已經(jīng)在勾勒他的“國際范兒”臉譜。

若把時(shí)間撥回20年前，沈開(kāi)濤也許不會(huì )想到自己的命運會(huì )和保險經(jīng)紀這個(gè)行業(yè)扯上關(guān)系。

沈開(kāi)濤出生于江蘇興化，從農村的孩子到基建工程兵，再到后來(lái)下海創(chuàng )業(yè)，他選擇的都是自己熟悉的建筑業(yè)。作為一個(gè)建筑企業(yè)的老板，買(mǎi)保險是他和保險行業(yè)最早的親密接觸。

在上世紀90年代，因為信息不對稱(chēng)，而被保險公司的“不平等合同”坑了的事屢見(jiàn)不鮮。

彼時(shí)，第一部《保險法》剛剛頒布，保監會(huì )則是3年后才成立的，保險行業(yè)還處于野蠻生長(cháng)期，投保、理賠兩張臉是行情。沈開(kāi)濤遭遇變臉并沒(méi)有生氣，反而打起了開(kāi)一家保險經(jīng)紀公司的主意。

從人生經(jīng)歷來(lái)看，沈開(kāi)濤的這個(gè)想法簡(jiǎn)直就是異想天開(kāi)，注定了一開(kāi)始就備受質(zhì)疑：“你只有電大函授專(zhuān)科文憑，從一個(gè)工程兵干到建筑老板就已經(jīng)不錯了，對保險一無(wú)所知，跨界跨得猛，難免跟斗跌得狠！”

沈開(kāi)濤不在意，他的創(chuàng )業(yè)理念是做三個(gè)方向上的事情：熟悉的、空白的、死角的。在他看來(lái)，保險經(jīng)紀這個(gè)在國內全新的行業(yè)如同泥土下的一粒種子，一旦發(fā)芽，其蓬勃的生命力不容小覷，而“不熟悉”完全可以通過(guò)學(xué)習讓它變得“熟悉”。

他報名參加了“首屆中國保險經(jīng)紀人資格考試”，當年1萬(wàn)多人報考，及格的只有140多人，沈開(kāi)濤總分第一。

1999年，保監會(huì )批準了3家保險經(jīng)紀公司籌建，沈開(kāi)濤成功躋身其中。

2000年，是沈開(kāi)濤人生的分水嶺：前15年，他干著(zhù)和建筑有關(guān)的事情；而之后的若干年，沈開(kāi)濤決定孤注一擲，傾其所有投身到保險經(jīng)紀這個(gè)新行當里。2000年6月16日，江泰保險經(jīng)紀有限公司在人民大會(huì )堂宣告成立，成為中國第一家開(kāi)業(yè)的保險經(jīng)紀公司。新華社向全世界發(fā)布了這一新聞，中國保險市場(chǎng)由此翻開(kāi)了嶄新一頁(yè)。沈開(kāi)濤也被冠以“中國保險經(jīng)紀第一人”的稱(chēng)號。

沈開(kāi)濤并沒(méi)有醉心于“中國保險經(jīng)紀第一人”這個(gè)稱(chēng)號，他繼續“玩兒命”地工作，可以說(shuō)是全情投入。在生活中，沈開(kāi)濤是一個(gè)乏味而且沒(méi)有特別愛(ài)好的人，工作就是他的一切。沒(méi)有晝夜之分和任何節假日。他自嘲是個(gè)對工作有宗教般癡迷的“工作狂”，他認為自己只有這樣才快樂(lè )。

19年披荊斬棘，如今江泰已經(jīng)發(fā)展成為面向國際國內，橫跨直保經(jīng)紀、再保經(jīng)紀業(yè)務(wù)，擁有豐富的企業(yè)統保、行業(yè)統保、全球保單經(jīng)驗，成熟運用線(xiàn)上線(xiàn)下相結合的服務(wù)模式，擁有員工3 000多名經(jīng)紀人的大型保險經(jīng)紀公司，并一直保持著(zhù)20%的年增長(cháng)率。僅2018年，公司經(jīng)手的保費就達近70億元，傭金收入10多億元。

19年來(lái)，江泰業(yè)務(wù)遍及國家機關(guān)、金融機構、文化旅游、衛生健康、石油化工、電力能源、交通運輸、工業(yè)制造、農業(yè)養殖和航天航空等關(guān)系國計民生的二十多個(gè)行業(yè)，在國內民用商用衛星發(fā)射、城市軌道建設等領(lǐng)域，占據領(lǐng)先地位。特別是江泰關(guān)注黨和政府所關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題，充分發(fā)揮保險的社會(huì )管理功能，通過(guò)市場(chǎng)化手段解決社會(huì )矛盾和問(wèn)題方面成效顯著(zhù)，成為轉變政府職能、加強國家社會(huì )治理現代化的有效抓手。江泰已在衛生、文化和旅游、教育、應急與安全生產(chǎn)、特種設備等行業(yè)進(jìn)行了積極嘗試，通過(guò)綜合運用控、防、保、調、賠、救的技術(shù)手段，形成了市場(chǎng)化、制度化、平臺化的社會(huì )矛盾糾紛化解和安全生產(chǎn)預防控制機制。截至2018年底，江泰已在全國23個(gè)省域，共計142個(gè)地市(州)開(kāi)展了醫責險項目，服務(wù)醫療機構7.23萬(wàn)家，受理化解了5.2萬(wàn)件醫療糾紛。江泰首創(chuàng )的旅行社責任保險統保示范項目，行業(yè)統保率達到75%，為全國2萬(wàn)余家旅行社、54億人次的國內游客和5億人次的境外游客提供了風(fēng)險保障。

應對保險行業(yè)的風(fēng)起云涌，沈開(kāi)濤的取勝之道是不斷順勢而動(dòng)，新的勢能在哪里，就將觸角伸向那里。

2013年，國家提出“一帶一路”倡議，沈開(kāi)濤第一時(shí)間敏銳地意識到，這是中國對外開(kāi)放發(fā)展新階段，必將成為我國經(jīng)濟一個(gè)新的高質(zhì)量發(fā)展增長(cháng)點(diǎn)。他積極謀劃布局，經(jīng)過(guò)6年的努力，一個(gè)服務(wù)于“一帶一路”的“兩個(gè)聯(lián)盟、一個(gè)風(fēng)險發(fā)布會(huì )、兩個(gè)跨境電商平臺”的綜合服務(wù)體系已逐步完善，能夠為中國企業(yè)和公民“走出去”提供了風(fēng)險識別、安保服務(wù)和糾紛化解等方面的綜合性保障，已經(jīng)被國家相關(guān)部委、全國工商聯(lián)以及很多省市商務(wù)廳（局）列為重點(diǎn)平臺伙伴。

沈開(kāi)濤一手搭建的“一帶一路”綜合服務(wù)體系，為中國企業(yè)和公民“走出去”提供了風(fēng)險識別、安保服務(wù)和糾紛化解等方面的綜合性保障，已經(jīng)被國家“一帶一路”辦公室、全國工商聯(lián)列為重點(diǎn)平臺伙伴。

一路走來(lái)，“跨界”的沈開(kāi)濤和他創(chuàng )辦的江泰非但沒(méi)有成為鋪路石，反而像奔騰的駿馬一樣，一路引領(lǐng)著(zhù)中國保險經(jīng)紀行業(yè)的發(fā)展。明年，江泰就要20歲了，進(jìn)入了青春綻放、奮發(fā)圖強的最佳時(shí)期，相信江泰仍然會(huì )像初出茅廬時(shí)那樣生機勃勃，像馬拉松領(lǐng)先選手一樣保持著(zhù)起跑時(shí)的超高速度。正如沈開(kāi)濤所言，“永遠不忘善良之初心，是江泰人做人做事的本性。”

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章燎原雖然不愛(ài)說(shuō)話(huà)，但自幼愛(ài)讀金庸武俠小說(shuō)，練就了一身俠肝義膽，擁有“痞子英雄”的名號。在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)中他懂得抓住機遇先發(fā)制人。

不惑之年始見(jiàn)春，任正非43歲才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，披荊斬棘，歷經(jīng)沉浮坎坷，將一個(gè)代理公司發(fā)展為今天震驚世界的科技王國，他用實(shí)際行動(dòng)重新定義了中國企業(yè)家精神。

劉強東出身草莽，卻擁有超越草莽英雄的潛質(zhì)，他個(gè)性鮮明，行事果敢，擁有獨到的戰略眼光，在瞬息萬(wàn)變的商場(chǎng)中，成為今日的商業(yè)領(lǐng)袖。

章燎原：打造松鼠生態(tài)

從“痞子英雄”到上市老總，章燎原認為三只松鼠只做了兩件事，一是電商，二是數字化。

在2019年，章燎原和三只松鼠迎來(lái)高光時(shí)刻。

7月12日，三只萌寵松鼠玩偶跌跌撞撞地在深交所創(chuàng )業(yè)板敲響IPO的鐘聲，自此三只松鼠正式登陸A股市場(chǎng)掛牌上市。開(kāi)盤(pán)當天，三只松鼠股票股價(jià)大漲，截至收盤(pán)每股報價(jià)21.14元，漲幅44.01%，公司總市值達84.77億元！

而章燎原就是靠敲鐘的“三只松鼠”萌霸堅果界，與百草味和良品鋪子不同，“三只松鼠”萌萌噠的形象俘獲了幾千萬(wàn)用戶(hù)的心。其品牌名本身就自帶IP屬性，加之章燎原為品牌塑造撒嬌賣(mài)萌親近用戶(hù)的形象，一句“主人，您好”便把用戶(hù)萌翻天。

有數據顯示，“三只松鼠”至少為章燎原省去幾億元的廣告費，90%的用戶(hù)都能記住品牌名稱(chēng)，甚至比流量明顯代言的效果更好。其中三只松鼠產(chǎn)品的包裝，視覺(jué)上就呈現出撒嬌、賣(mài)萌的情感主張。隨包裹附贈開(kāi)箱神器“鼠小器”、濕紙巾、密封夾、萌版卡套等小玩意，也不斷在細節上超出用戶(hù)的期待。

當然，僅靠撒嬌賣(mài)萌和細節包裝并不能成就一家上市企業(yè)，章燎原知道真正贏(yíng)得市場(chǎng)和人心的，還是要靠超出預期的價(jià)格以及產(chǎn)品本身來(lái)讓消費者滿(mǎn)意。

在上市現場(chǎng)，章燎原致辭表示，三只松鼠創(chuàng )業(yè)的初心，就是希望創(chuàng )建一個(gè)能給別人帶去快樂(lè )的堅果零食品牌。事實(shí)確實(shí)如章燎原所說(shuō)，7年來(lái)，三只松鼠一直用可愛(ài)的松鼠形象促進(jìn)品牌的多元發(fā)展，用數字化技術(shù)實(shí)現了商品和人的新連接，既抓住消費者心理，又帶動(dòng)了中國食品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

抓住機遇

2012年，章燎原在電商市場(chǎng)迅速發(fā)展時(shí)期，利用流量紅利，讓三只松鼠由爆發(fā)式的增長(cháng)完成原始積累，最后做到營(yíng)收超過(guò)洽洽、來(lái)伊份等零食界大佬。

但是流量紅利的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，章燎原坦言公司過(guò)去7年的商業(yè)模式，不具有很強的延續性，需要構建屬于自己的護城河。而構建護城河的方式就是以數字化驅動(dòng)供應鏈前置與組織的高效率，提供質(zhì)高價(jià)優(yōu)、新鮮、豐富、便利的快樂(lè )零食。

那么又該如何達到這一目標呢？

2016年和2017年，三只松鼠諸事不利，不僅IPO之路一波三折，利潤增長(cháng)速度還放緩。章燎原意識到三只松鼠需要回歸初心，繼續把核心競爭能力產(chǎn)品做大做強。

這時(shí)消費升級成為主旋律，消費人群細分化，消費需求碎片化，新的消費場(chǎng)景在不斷涌現。只有精準把握住這些變化，從中抓住機遇，才能夠最高效及時(shí)地提供給消費者想要獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

而章燎原就是一位善于在時(shí)代洪流中抓住機遇的企業(yè)家。

彼時(shí)的新零售成為新風(fēng)口，章燎原緊緊抓住這一機遇，把新零售作為企業(yè)發(fā)展的新方向。在章燎原看來(lái)，零食電商玩家的戰場(chǎng)已經(jīng)變了，零售全渠道是未來(lái)的必然趨勢。

2016年9月30日，三只松鼠首家線(xiàn)下門(mén)店直營(yíng)投食店落戶(hù)于自己的大本營(yíng)，安徽蕪湖。直營(yíng)店定位品牌體驗店，更多是品牌輸出的一個(gè)綜合性載體，一般置身人流量密集場(chǎng)所，商品品類(lèi)較多，占地面積較大。

2年過(guò)后，三只松鼠又在線(xiàn)下開(kāi)出了聯(lián)盟小店。聯(lián)盟小店更注重本地商圈的打造和用戶(hù)的便利觸達，倡導店主個(gè)人IP與品牌IP的“聯(lián)盟”，借助店主實(shí)現品牌本地化融合，構建松鼠生態(tài)圈，建立以情感體驗為核心的商業(yè)關(guān)系。

投食店與聯(lián)盟小店都是三只松鼠的新零售業(yè)態(tài)，章燎原計劃5年內開(kāi)10 000家聯(lián)盟小店。截至11月9日，三只松鼠在全國已經(jīng)開(kāi)設直營(yíng)投食店97家，發(fā)展聯(lián)盟小店186家。

但是這又將面臨新的難題：在中國，很多線(xiàn)下零食店開(kāi)到2 000家時(shí)就會(huì )面臨一個(gè)瓶頸，人員管理、產(chǎn)品分配等問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)，組織管理邊界逐漸到頭。

而數字化就能夠突破組織的邊界。

數據化打造全新零食產(chǎn)業(yè)鏈

章燎原曾表示，管理與效率將是線(xiàn)下面臨的兩大挑戰，也是兩大難點(diǎn)。開(kāi)店規模固然重要，但根本的驅動(dòng)在于數字化。當貨物供給、人員安排等方面都由數據進(jìn)行驅動(dòng)，訂貨、發(fā)貨都由數字化系統完成時(shí)，組織運轉的效率就會(huì )大幅度提高。

三只松鼠希望實(shí)現組織的數字化，最終實(shí)現管理10 000家甚至更多家店。借助互聯(lián)網(wǎng)數字技術(shù)，三只松鼠正在從一個(gè)純電商企業(yè)轉型為一個(gè)數字化供應鏈平臺企業(yè)，云造系統應運而生。

這套系統可以理解為“供應鏈的美團”：每一個(gè)銷(xiāo)售終端可以依據消費需求直接向工廠(chǎng)訂貨，接到訂單后的工廠(chǎng)完成生產(chǎn)后會(huì )配送到三只松鼠的倉庫，最后到達終端。在章燎原的計劃里通過(guò)云造系統，消費者能在20天內收到定制的產(chǎn)品，以后時(shí)間還會(huì )縮減到更短，確保產(chǎn)品更加新鮮。

數字化的核心是預測。像優(yōu)衣庫依靠數據才能夠掌握每個(gè)地區的消費者對快時(shí)尚的精準需求，7-11也正是基于對用戶(hù)消費數據的分析才能夠精準地把消費者需要的商品擺上貨架。

反觀(guān)三只松鼠的邏輯也是依靠云造系統，精準地預測出不同地區的消費者對產(chǎn)品的需求，來(lái)打通各個(gè)部門(mén)和供應商之間的業(yè)務(wù)數據。公司通過(guò)大數據對原材料、生產(chǎn)、包裝、倉儲、物流、銷(xiāo)售等整條供應鏈進(jìn)行統籌和監督，以更為高效的資源配置，實(shí)現柔性供應鏈，滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求。

這就是實(shí)現供應鏈的前置，讓供應鏈真正的圍繞每一個(gè)銷(xiāo)售終端和消費者來(lái)展開(kāi)，類(lèi)似于從消費者到工廠(chǎng)的C2F模式。

回到零售的本質(zhì)就是商品、服務(wù)、營(yíng)運效率。數字化對零售的組織是重構，相較于從前分采購、市場(chǎng)、營(yíng)運的部門(mén)架構，未來(lái)組織管理會(huì )變得虛擬，對從業(yè)人員能力結構進(jìn)行調整以及業(yè)務(wù)流程再造，打通整個(gè)鏈路，形成閉環(huán)，結果就是產(chǎn)品周轉更快，組織的效率更高。

這不是一朝一夕就能完成的偉大目標。未來(lái)，章燎原準備用10年的時(shí)間，打造出三只松鼠更加高效、透明的零食產(chǎn)業(yè)鏈，這將改變整個(gè)快消行業(yè)的生態(tài)。

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從“出行教父”到“最慘的人”，這是李斌在自己篤信的道路上埋頭向前的結果。當然，蔚來(lái)連續多年的虧損，李斌也要負最大的責任。

1997年，龔大興用一個(gè)星期時(shí)間裝出了自己的第一輛摩托車(chē)。從摩托到汽車(chē)，再到足球和慈善，他用“中國制造”向世界發(fā)聲。

作為“創(chuàng )二代”，茅忠群在方太推行中西合璧的管理模式和全員分紅，引入“身股制”，淡化家族企業(yè)色彩，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，為中國傳統企業(yè)發(fā)展做出了有益探索。

從“出行教父”到“最慘的人”，

李斌的奇幻漂流

“汽車(chē)產(chǎn)生100多年以來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈分工沒(méi)有進(jìn)行過(guò)任何改變，沒(méi)有人對用戶(hù)體驗負責”，這就是李斌給予蔚來(lái)的核心商業(yè)邏輯。

蔚來(lái)汽車(chē)創(chuàng )始人李斌曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，新造車(chē)投資的“及格線(xiàn)”是200億元。他似乎也在用行動(dòng)印證著(zhù)自己的觀(guān)點(diǎn)—創(chuàng )立至今，蔚來(lái)已經(jīng)累計虧損超過(guò)240億元。

人們所熟知的李斌，是易車(chē)的創(chuàng )始人，是“摩拜背后的男人”。而不為人們所熟知的他，是汽車(chē)電商、整車(chē)制造、汽車(chē)后市場(chǎng)、汽車(chē)周邊服務(wù)、移動(dòng)出行等五大領(lǐng)域30多家互聯(lián)網(wǎng)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的投資人。

他的觸手把從造車(chē)到用戶(hù)看車(chē)，再到購車(chē)、用車(chē)最后至賣(mài)二手車(chē)整個(gè)車(chē)輛生命的全周期都覆蓋了，這也正是其“出行教父” 之稱(chēng)的由來(lái)。

但在李斌努力了4年多之后，蔚來(lái)這攤生意仍然充滿(mǎn)了不確定性。剛剛過(guò)去的10月份，一篇《蔚來(lái)李斌，2019年最慘的人》再度將李斌推到了輿論的風(fēng)口中心。

蔚來(lái)的資本朋友圈

李斌對困難程度的預估，并不保守。

2014年，蔚來(lái)汽車(chē)成立時(shí)，李斌認為“成功率只有5%”，到2017年12月16日，蔚來(lái)首款量產(chǎn)車(chē)ES8上市發(fā)布，這個(gè)數字在他口中變成51%。

他說(shuō)，這是自己迄今為止最難的一次創(chuàng )業(yè)。從創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始，李斌就明白“圈一定要大”的道理。

這在蔚來(lái)汽車(chē)身上彰顯得尤為明顯。從馬化騰、劉強東、雷軍到俞敏洪、李想，從TPG、淡馬錫、紅杉中國到高瓴資本、愉悅資本、聯(lián)想、招商銀行，56個(gè)投資人構成了李斌朋友圈的寬度和深度—中國互聯(lián)網(wǎng)和資本領(lǐng)域的半壁江山都來(lái)了。

李斌見(jiàn)到每個(gè)投資人都說(shuō)，“整個(gè)汽車(chē)行業(yè)這么大的變革浪潮，你不能缺席，這么大的事，你怎么能不在里面呢？”據說(shuō)，他15分鐘就搞定了劉強東的上千萬(wàn)美元。

這些投資人當中，雷軍一度籌措造車(chē)大業(yè)，而李想更是多年的老對手。

造車(chē)是個(gè)系統工程，人是驅動(dòng)這件事最重要的動(dòng)力。拿到錢(qián)，建起圈子之后，李斌立刻開(kāi)始找人。

2015年的李斌忙碌非常。這一年他出了17趟國，把全球頂級車(chē)企的設計和技術(shù)大牛拉了一個(gè)名單，然后拿著(zhù)單子逐個(gè)拜訪(fǎng)。見(jiàn)面的人數，達到數百個(gè)。

到年底，來(lái)自寶馬、大眾、特斯拉、福特和通用等車(chē)企的大量人才，紛紛被招至蔚來(lái)旗下。蔚來(lái)先后在硅谷、倫敦和慕尼黑等地設立了研發(fā)基地。

按照李想的說(shuō)法，目前想要生產(chǎn)出保證安全和品質(zhì)的電動(dòng)汽車(chē)，要么自己從零開(kāi)始建廠(chǎng)，要么改造已有的工廠(chǎng)。事實(shí)上，包括車(chē)和家、威馬汽車(chē)、小鵬汽車(chē)等選擇了前者，而蔚來(lái)汽車(chē)則在一開(kāi)始選擇了類(lèi)似蘋(píng)果、小米等消費電子企業(yè)的模式，把訂單交給了傳統車(chē)企江淮汽車(chē)代工。

不過(guò)，蔚來(lái)并不承認這是“代工”，而是“委托生產(chǎn)”，并且宣稱(chēng)要在研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等方面進(jìn)行全方位深入合作。蔚來(lái)汽車(chē)總裁秦力洪曾解釋?zhuān)?ldquo;江淮蔚來(lái)工廠(chǎng)是從一片空地上全新建的，專(zhuān)門(mén)為蔚來(lái)的車(chē)型建的，不是傳統意義上的代工廠(chǎng)”。

諸多光環(huán)加身，只用了2年，蔚來(lái)就掏出了第一款量產(chǎn)車(chē)。

用戶(hù)體驗與活下去的核心矛盾

2年多之后的2017年底，北京初冬的五棵松體育館，蔚來(lái)首款量產(chǎn)車(chē)型ES8的面世異常隆重與奢華。蔚來(lái)花了8 000萬(wàn)元，包下8架飛機，60節高鐵車(chē)廂，19家五星級酒店，160輛大巴，還包下了整個(gè)五棵松會(huì )場(chǎng)和周?chē)牟糠謭?chǎng)地。

如果彼時(shí)的李斌知道蔚來(lái)在兩年之后，資金鏈將會(huì )嚴重吃緊，他還會(huì )在一場(chǎng)發(fā)布會(huì )上投這么多錢(qián)嗎？

可能還會(huì )。

地處王府井的東方廣場(chǎng)，北京城的中心位置，蔚來(lái)的旗艦店—蔚來(lái)中心就坐落于此。3 000平方木的面積、7 000萬(wàn)~8 000萬(wàn)元的年租金，對如今的蔚來(lái)無(wú)疑是沉重的負擔。但李斌堅稱(chēng)蔚來(lái)“不會(huì )關(guān)店”。

因為“汽車(chē)產(chǎn)生100多年以來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈分工沒(méi)有進(jìn)行過(guò)任何改變，沒(méi)有人對用戶(hù)體驗負責”，這就是李斌給予蔚來(lái)的核心商業(yè)邏輯。

對李斌來(lái)說(shuō)，蔚來(lái)一定要是與用戶(hù)接觸的第一入口。他很早就敲定了換電模式。

不同車(chē)型要延續一個(gè)規格的電池。這很考驗前期設計能力，但也意味著(zhù)電池迭代的可能和電池殘值的想象空間。

為了體驗，最后蔚來(lái)選擇了“換電站+移動(dòng)充電車(chē)+充電樁”的模式。

李斌為這套充電網(wǎng)絡(luò )命名為NIO Power，目前，NIO Power在全國一二線(xiàn)城市已經(jīng)部署超過(guò)100座換電站、500多輛充電車(chē)。

2018年算是蔚來(lái)高光的一年。雖然經(jīng)歷了幾次交付時(shí)間的跳票，但隨著(zhù)6月ES8開(kāi)始交付用戶(hù)，蔚來(lái)跑在了所有造車(chē)新勢力的最前面。

隨后的9月，蔚來(lái)成功登陸紐交所，上市當日，其總市值超過(guò)60億美元。

但蔚來(lái)的虧損，絲毫沒(méi)有停歇的跡象。9月24日，蔚來(lái)發(fā)布2019年第二季度財報，數據顯示，蔚來(lái)第二季度凈虧損32.85億元。財報公布后，蔚來(lái)股價(jià)暴跌28%。

李斌對困難早有預料，9月13日，易車(chē)網(wǎng)發(fā)布公告，已經(jīng)在和騰訊商討私有化交易。而李斌，大概能從這筆交易中套現1.24億美元。

另有消息稱(chēng)，蔚來(lái)將拆分NIO Power，尋求在今年四季度完成獨立融資，規模為數十億元。

對李斌來(lái)說(shuō)，灰暗的2019年里，最好的消息可能是ES6的量產(chǎn)。10月，蔚來(lái)的銷(xiāo)量達到2 526輛，同比增長(cháng)61%，環(huán)比增長(cháng)25.1%，其中有2 220輛都是ES6。而ES6也憑借10月的表現，成為當月純電動(dòng)SUV市場(chǎng)銷(xiāo)量冠軍。

從“出行教父”到“最慘的人”，這是李斌在自己篤信的道路上埋頭向前的結果。當然，蔚來(lái)連續多年的虧損，李斌也要負最大的責任。

但蔚來(lái)已經(jīng)把車(chē)造出來(lái)，賣(mài)出去，并且得到了絕大多數用戶(hù)的肯定。

甚至連競爭對手何小鵬也在微博力挺李斌，“不要因為某一個(gè)節點(diǎn)的得失而下結論，為李斌鼓掌，也一起加電”。