白酒板塊題材近來廣受資本關(guān)注，前有貴州茅臺追漲至千元，五糧液股價(jià)逆襲，后有洋河利潤增速低于預(yù)期而遭遇暴跌……

今年上半年，總營收1 254.26億元，凈利潤436.5億元，19家白酒上市企業(yè)交出了一份漂亮的“成績單”。

貴州茅臺強(qiáng)勁，五糧液緊跟，洋河直追，營收分別達(dá)394.88億元、271.51億元、159.99億元，三甲陣營繼續(xù)領(lǐng)跑第一梯隊(duì)，瀘州老窖則以強(qiáng)勁的上升勢頭崛起，以88.13億元營收排在第4。

除了品牌、產(chǎn)品的優(yōu)勢之外，渠道建設(shè)一直是酒企極為關(guān)鍵的一環(huán)。渠道模式的不同，造就了白酒行業(yè)頭部企業(yè)不同的過往和現(xiàn)狀。

廠商主導(dǎo)：集權(quán)

傳統(tǒng)銷售體系一般為：廠商（可能還會下設(shè)銷售公司）-經(jīng)銷商（一級代理、二級代理……）-終端（專賣店、商超等）。根據(jù)合作關(guān)系的不同，便形成了不同的渠道模式。

就白酒渠道模式而言，主要分為廠商主導(dǎo)型和經(jīng)銷商主導(dǎo)型兩大類別。其中茅臺和洋河就是典型的廠商主導(dǎo)模式，即在整個(gè)銷售鏈條中廠商占據(jù)主導(dǎo)地位。

貴州茅臺：小商模式

作為如今白酒行業(yè)的“龍頭老大”，茅臺渠道模式卻是廠商主導(dǎo)下的“小商模式”，即渠道商主要以中小規(guī)模的經(jīng)銷商為主。

小商模式的優(yōu)點(diǎn)很明顯。

首先，增強(qiáng)渠道控制力。茅臺在整個(gè)銷售鏈條中占據(jù)主導(dǎo)地位，對下游渠道商的依賴性較低，在價(jià)格體系、渠道細(xì)化方面擁有絕對的話語權(quán)，因此對下游經(jīng)銷商形成了較強(qiáng)的掌控力。

其次，兼顧渠道覆蓋的深度和廣度。與大經(jīng)銷商相比，中小經(jīng)銷商雖然在資金實(shí)力、營銷能力方面存在欠缺，但因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)和庫存壓力比較小，不易造成壓貨、串貨等市場亂序行為，保證了茅臺對終端的掌控。

能做到這一點(diǎn)，仰仗于茅臺品牌的巨大影響力。借助茅臺品牌優(yōu)勢，渠道商不需要再耗費(fèi)太多資源和力量去進(jìn)行營銷和市場運(yùn)作。

而小商們之所以愿意聽茅臺的差遣，核心原因在于茅臺出廠價(jià)與各級批零價(jià)之間的巨大價(jià)差，保證了渠道商的基本利益。同時(shí)，中小經(jīng)銷商們由于實(shí)力有限，即便聯(lián)合起來也對抗不了廠商，不如乖乖聽話。

“小商模式+茅臺品牌”，兩者相得益彰，茅臺實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，成功超越五糧液，并逐漸拉開與五糧液的距離，發(fā)展成為白酒行業(yè)的“巨無霸”。

但商人逐利是本性。茅臺雖對渠道掌控力很強(qiáng)，擁有定價(jià)權(quán)，而提價(jià)容易，抑價(jià)難。在巨大利益驅(qū)使下，市場上仍不可避免地出現(xiàn)了渠道商和黃牛等市場投機(jī)炒作行為。經(jīng)銷商囤貨，供求關(guān)系失衡導(dǎo)致白酒終端價(jià)格攀升，形成了巨大的泡沫。

洋河：1+1模式

所謂“1+1模式”，即由洋河控制終端，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)物流和資金——渠道與終端被廠商人為割裂開來。直控終端、直供終端，強(qiáng)勢主導(dǎo)銷售渠道，考驗(yàn)的是洋河的市場精細(xì)化管理能力。

在洋河模式下，只存在一級經(jīng)銷商，且全部由廠商直接控制。廠商直接委派代表進(jìn)駐經(jīng)銷商處，負(fù)責(zé)協(xié)助市場開發(fā)，培訓(xùn)和管理經(jīng)銷商。而經(jīng)銷商的功能弱化，主要負(fù)責(zé)物流和回款，整體銷售更加扁平化。

這種模式有兩個(gè)關(guān)鍵：一是通過培訓(xùn)經(jīng)銷商，建立起統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，嚴(yán)控經(jīng)銷商；二是通過投入人力、資金資源進(jìn)行市場開發(fā)，掌握了終端。

不過，與茅臺依靠品牌力建立的廠商主導(dǎo)秩序不同，洋河建立的廠商主導(dǎo)秩序其代價(jià)就是真金白銀式的大規(guī)模投入，渠道成本開銷較大。而由洋河掌握區(qū)域終端優(yōu)勢后，渠道商儼然成為“物流代理”或“墊資人”，因此導(dǎo)致渠道商的積極性不夠突出。尤其是，一旦市場策略發(fā)生紕漏，回轉(zhuǎn)空間較小，就需要廠商花費(fèi)較長時(shí)間進(jìn)行調(diào)整。

渠道規(guī)模和管理能力是洋河的重要競爭力之一。但顯然，洋河的品牌力優(yōu)勢還不明顯。雖以159.99億元的營收穩(wěn)居第三，但要追趕“茅五”，擺在洋河面前的鴻溝仍然巨大。

伴隨中端酒市場增長紅利的逐漸消失，未來洋河的重點(diǎn)在于能否在高端酒市場找到突破，否則未來公司的增長空間將變得越來越小?；蚴窃诟叨司剖袌龅钠＼洷憩F(xiàn)也反映到了資本市場，洋河自7月以來，股價(jià)下跌25%，市值蒸發(fā)超百億元。

經(jīng)銷商主導(dǎo)：放權(quán)

在經(jīng)銷商主導(dǎo)模式中，廠商主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)和品牌宣傳，經(jīng)銷商則主要負(fù)責(zé)市場開發(fā)和運(yùn)作。五糧液和瀘州老窖給了經(jīng)銷商足夠大的權(quán)力。

五糧液：大商模式

五糧液曾穩(wěn)坐國內(nèi)白酒行業(yè)冠軍寶座10年之久，而大商模式也成為其走下神壇的重要原因之一。

大商模式，可以視作總代模式，具體指廠商以省或區(qū)為單位，指定實(shí)力較強(qiáng)的大經(jīng)銷商擔(dān)任總代，全權(quán)代理該區(qū)域內(nèi)下級經(jīng)銷商的管理、終端市場的開發(fā)和銷售活動。

多層級區(qū)域代理制度，有利于產(chǎn)品逐級消化、回籠資金，以低成本推進(jìn)渠道下沉，在市場拓展中用較小的代價(jià)快速占領(lǐng)市場。為此，五糧液在國內(nèi)發(fā)展了一套四大層級區(qū)域代理制度——全國總代、區(qū)域總代、省級總代、地級總代。

此種模式中，擁有較強(qiáng)實(shí)力的大經(jīng)銷商是關(guān)鍵，其在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，具有很強(qiáng)的主觀能動性。而廠商只需要出一點(diǎn)力，渠道商便能主動鋪陳市場，以此實(shí)現(xiàn)最大利益。在大商模式下，五糧液專注生產(chǎn)，市場開發(fā)人員占比極低，僅為2.3%，遠(yuǎn)低于洋河34%的銷售人員占比。

“大商制”讓五糧液輝煌了10年時(shí)間，銷售額、市值都碾壓當(dāng)時(shí)的茅臺，一時(shí)風(fēng)光無兩。但廠商和大經(jīng)銷商間依賴與掣肘并存，這種模式的短板也很明顯。

一是價(jià)格倒掛。大商制下，廠商對經(jīng)銷商控制力減弱，尤其在價(jià)格體系上無力控制大商，容易造成市場失序。當(dāng)銷售稍有壓力，代理商開始不斷壓價(jià)，競相降價(jià)，導(dǎo)致售價(jià)甚至比五糧液的出廠價(jià)更低。

二是形成對大經(jīng)銷商的嚴(yán)重依賴。五糧液授予大經(jīng)銷商們過多的權(quán)力，包括定價(jià)權(quán)，以及下級市場的招商權(quán)等，對大經(jīng)銷商嚴(yán)重依賴，財(cái)務(wù)表現(xiàn)為五糧液前五大客戶占比長期居高不下。

歷史上，五糧液的大商們曾自己開發(fā)子品牌，執(zhí)行“大商制+OEM”模式。由大商主導(dǎo)一個(gè)五糧液子品牌，五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，大商負(fù)責(zé)市場，利潤雙方共享。子品牌最多的時(shí)候達(dá)上千個(gè)。雖然躍出了佼佼者如“金六福”“瀏陽河”“五糧醇”等，但絕大多數(shù)子品牌都沒有取得很好的成績，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導(dǎo)致產(chǎn)品、渠道、價(jià)格體系混亂。2013年，“酒王”易主，五糧液被堅(jiān)持“大單品模式”的茅臺全面超越。

近幾年，五糧液借助互聯(lián)網(wǎng)+，向渠道體系輸入控盤系統(tǒng)，逐漸開始收回渠道主導(dǎo)權(quán)。伴隨子品牌大量削減，盈利能力逐步提高，股價(jià)開始回升。

瀘州老窖：品牌專營模式

瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”，屬于廠商和經(jīng)銷商合作共贏的模式。具體變現(xiàn)為：

1. 瀘州老窖按照品牌組建了國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別負(fù)責(zé)國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場運(yùn)作，專營公司下設(shè)各區(qū)域子公司，負(fù)責(zé)所在區(qū)域的銷售和宣傳推廣。

2. 品牌專營公司全部由經(jīng)銷商持股，銷售人員和管理層由瀘州老窖任命。

3. 品牌專營公司供貨至經(jīng)銷商或者直接供至終端，一般只有一級經(jīng)銷商。

這種模式下，首先，經(jīng)銷商和廠商之間形成了深度利益綁定關(guān)系，保證了經(jīng)銷商的積極性；其次，品牌專營通過分品授權(quán)，避免了經(jīng)銷商只銷售賺錢的產(chǎn)品，減少了不賺錢單品的庫存積壓問題；同時(shí)，經(jīng)銷商層級少，保證了對終端的控制。

但是，相對于廠商主導(dǎo)模式，這種模式下廠商對經(jīng)銷商的依賴性也較強(qiáng)，對渠道的掌控力不足，無法避免經(jīng)銷商低價(jià)甩貨、區(qū)域間串貨等情況發(fā)生，同樣容易造成價(jià)格體系混亂。

廠商主導(dǎo)模式與經(jīng)銷商主導(dǎo)模式在本輪白酒周期中的表現(xiàn)各有千秋。其最終決勝的關(guān)鍵，在于廠商和經(jīng)銷商力量博弈的平衡。當(dāng)本輪白酒周期開始步入下行階段，模式間的較量也將進(jìn)入決勝期。