白酒板塊題材近來(lái)廣受資本關(guān)注，前有貴州茅臺追漲至千元，五糧液股價(jià)逆襲，后有洋河利潤增速低于預期而遭遇暴跌……

今年上半年，總營(yíng)收1 254.26億元，凈利潤436.5億元，19家白酒上市企業(yè)交出了一份漂亮的“成績(jì)單”。

貴州茅臺強勁，五糧液緊跟，洋河直追，營(yíng)收分別達394.88億元、271.51億元、159.99億元，三甲陣營(yíng)繼續領(lǐng)跑第一梯隊，瀘州老窖則以強勁的上升勢頭崛起，以88.13億元營(yíng)收排在第4。

除了品牌、產(chǎn)品的優(yōu)勢之外，渠道建設一直是酒企極為關(guān)鍵的一環(huán)。渠道模式的不同，造就了白酒行業(yè)頭部企業(yè)不同的過(guò)往和現狀。

廠(chǎng)商主導：集權

傳統銷(xiāo)售體系一般為：廠(chǎng)商（可能還會(huì )下設銷(xiāo)售公司）-經(jīng)銷(xiāo)商（一級代理、二級代理……）-終端（專(zhuān)賣(mài)店、商超等）。根據合作關(guān)系的不同，便形成了不同的渠道模式。

就白酒渠道模式而言，主要分為廠(chǎng)商主導型和經(jīng)銷(xiāo)商主導型兩大類(lèi)別。其中茅臺和洋河就是典型的廠(chǎng)商主導模式，即在整個(gè)銷(xiāo)售鏈條中廠(chǎng)商占據主導地位。

貴州茅臺：小商模式

作為如今白酒行業(yè)的“龍頭老大”，茅臺渠道模式卻是廠(chǎng)商主導下的“小商模式”，即渠道商主要以中小規模的經(jīng)銷(xiāo)商為主。

小商模式的優(yōu)點(diǎn)很明顯。

首先，增強渠道控制力。茅臺在整個(gè)銷(xiāo)售鏈條中占據主導地位，對下游渠道商的依賴(lài)性較低，在價(jià)格體系、渠道細化方面擁有絕對的話(huà)語(yǔ)權，因此對下游經(jīng)銷(xiāo)商形成了較強的掌控力。

其次，兼顧渠道覆蓋的深度和廣度。與大經(jīng)銷(xiāo)商相比，中小經(jīng)銷(xiāo)商雖然在資金實(shí)力、營(yíng)銷(xiāo)能力方面存在欠缺，但因為資金周轉和庫存壓力比較小，不易造成壓貨、串貨等市場(chǎng)亂序行為，保證了茅臺對終端的掌控。

能做到這一點(diǎn)，仰仗于茅臺品牌的巨大影響力。借助茅臺品牌優(yōu)勢，渠道商不需要再耗費太多資源和力量去進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)運作。

而小商們之所以愿意聽(tīng)茅臺的差遣，核心原因在于茅臺出廠(chǎng)價(jià)與各級批零價(jià)之間的巨大價(jià)差，保證了渠道商的基本利益。同時(shí)，中小經(jīng)銷(xiāo)商們由于實(shí)力有限，即便聯(lián)合起來(lái)也對抗不了廠(chǎng)商，不如乖乖聽(tīng)話(huà)。

“小商模式+茅臺品牌”，兩者相得益彰，茅臺實(shí)現快速擴張，成功超越五糧液，并逐漸拉開(kāi)與五糧液的距離，發(fā)展成為白酒行業(yè)的“巨無(wú)霸”。

但商人逐利是本性。茅臺雖對渠道掌控力很強，擁有定價(jià)權，而提價(jià)容易，抑價(jià)難。在巨大利益驅使下，市場(chǎng)上仍不可避免地出現了渠道商和黃牛等市場(chǎng)投機炒作行為。經(jīng)銷(xiāo)商囤貨，供求關(guān)系失衡導致白酒終端價(jià)格攀升，形成了巨大的泡沫。

洋河：1+1模式

所謂“1+1模式”，即由洋河控制終端，經(jīng)銷(xiāo)商負責物流和資金——渠道與終端被廠(chǎng)商人為割裂開(kāi)來(lái)。直控終端、直供終端，強勢主導銷(xiāo)售渠道，考驗的是洋河的市場(chǎng)精細化管理能力。

在洋河模式下，只存在一級經(jīng)銷(xiāo)商，且全部由廠(chǎng)商直接控制。廠(chǎng)商直接委派代表進(jìn)駐經(jīng)銷(xiāo)商處，負責協(xié)助市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，培訓和管理經(jīng)銷(xiāo)商。而經(jīng)銷(xiāo)商的功能弱化，主要負責物流和回款，整體銷(xiāo)售更加扁平化。

這種模式有兩個(gè)關(guān)鍵：一是通過(guò)培訓經(jīng)銷(xiāo)商，建立起統一的標準規范，嚴控經(jīng)銷(xiāo)商；二是通過(guò)投入人力、資金資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，掌握了終端。

不過(guò)，與茅臺依靠品牌力建立的廠(chǎng)商主導秩序不同，洋河建立的廠(chǎng)商主導秩序其代價(jià)就是真金白銀式的大規模投入，渠道成本開(kāi)銷(xiāo)較大。而由洋河掌握區域終端優(yōu)勢后，渠道商儼然成為“物流代理”或“墊資人”，因此導致渠道商的積極性不夠突出。尤其是，一旦市場(chǎng)策略發(fā)生紕漏，回轉空間較小，就需要廠(chǎng)商花費較長(cháng)時(shí)間進(jìn)行調整。

渠道規模和管理能力是洋河的重要競爭力之一。但顯然，洋河的品牌力優(yōu)勢還不明顯。雖以159.99億元的營(yíng)收穩居第三，但要追趕“茅五”，擺在洋河面前的鴻溝仍然巨大。

伴隨中端酒市場(chǎng)增長(cháng)紅利的逐漸消失，未來(lái)洋河的重點(diǎn)在于能否在高端酒市場(chǎng)找到突破，否則未來(lái)公司的增長(cháng)空間將變得越來(lái)越小?；蚴窃诟叨司剖袌?chǎng)的疲軟表現也反映到了資本市場(chǎng)，洋河自7月以來(lái)，股價(jià)下跌25%，市值蒸發(fā)超百億元。

經(jīng)銷(xiāo)商主導：放權

在經(jīng)銷(xiāo)商主導模式中，廠(chǎng)商主要負責生產(chǎn)和品牌宣傳，經(jīng)銷(xiāo)商則主要負責市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和運作。五糧液和瀘州老窖給了經(jīng)銷(xiāo)商足夠大的權力。

五糧液：大商模式

五糧液曾穩坐國內白酒行業(yè)冠軍寶座10年之久，而大商模式也成為其走下神壇的重要原因之一。

大商模式，可以視作總代模式，具體指廠(chǎng)商以省或區為單位，指定實(shí)力較強的大經(jīng)銷(xiāo)商擔任總代，全權代理該區域內下級經(jīng)銷(xiāo)商的管理、終端市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售活動(dòng)。

多層級區域代理制度，有利于產(chǎn)品逐級消化、回籠資金，以低成本推進(jìn)渠道下沉，在市場(chǎng)拓展中用較小的代價(jià)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。為此，五糧液在國內發(fā)展了一套四大層級區域代理制度——全國總代、區域總代、省級總代、地級總代。

此種模式中，擁有較強實(shí)力的大經(jīng)銷(xiāo)商是關(guān)鍵，其在市場(chǎng)中占據主導地位，具有很強的主觀(guān)能動(dòng)性。而廠(chǎng)商只需要出一點(diǎn)力，渠道商便能主動(dòng)鋪陳市場(chǎng)，以此實(shí)現最大利益。在大商模式下，五糧液專(zhuān)注生產(chǎn)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員占比極低，僅為2.3%，遠低于洋河34%的銷(xiāo)售人員占比。

“大商制”讓五糧液輝煌了10年時(shí)間，銷(xiāo)售額、市值都碾壓當時(shí)的茅臺，一時(shí)風(fēng)光無(wú)兩。但廠(chǎng)商和大經(jīng)銷(xiāo)商間依賴(lài)與掣肘并存，這種模式的短板也很明顯。

一是價(jià)格倒掛。大商制下，廠(chǎng)商對經(jīng)銷(xiāo)商控制力減弱，尤其在價(jià)格體系上無(wú)力控制大商，容易造成市場(chǎng)失序。當銷(xiāo)售稍有壓力，代理商開(kāi)始不斷壓價(jià)，競相降價(jià)，導致售價(jià)甚至比五糧液的出廠(chǎng)價(jià)更低。

二是形成對大經(jīng)銷(xiāo)商的嚴重依賴(lài)。五糧液授予大經(jīng)銷(xiāo)商們過(guò)多的權力，包括定價(jià)權，以及下級市場(chǎng)的招商權等，對大經(jīng)銷(xiāo)商嚴重依賴(lài)，財務(wù)表現為五糧液前五大客戶(hù)占比長(cháng)期居高不下。

歷史上，五糧液的大商們曾自己開(kāi)發(fā)子品牌，執行“大商制+OEM”模式。由大商主導一個(gè)五糧液子品牌，五糧液負責生產(chǎn)，大商負責市場(chǎng)，利潤雙方共享。子品牌最多的時(shí)候達上千個(gè)。雖然躍出了佼佼者如“金六福”“瀏陽(yáng)河”“五糧醇”等，但絕大多數子品牌都沒(méi)有取得很好的成績(jì)，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導致產(chǎn)品、渠道、價(jià)格體系混亂。2013年，“酒王”易主，五糧液被堅持“大單品模式”的茅臺全面超越。

近幾年，五糧液借助互聯(lián)網(wǎng)+，向渠道體系輸入控盤(pán)系統，逐漸開(kāi)始收回渠道主導權。伴隨子品牌大量削減，盈利能力逐步提高，股價(jià)開(kāi)始回升。

瀘州老窖：品牌專(zhuān)營(yíng)模式

瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專(zhuān)營(yíng)模式”，屬于廠(chǎng)商和經(jīng)銷(xiāo)商合作共贏(yíng)的模式。具體變現為：

1. 瀘州老窖按照品牌組建了國窖、窖齡、特曲三大品牌專(zhuān)營(yíng)公司，分別負責國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場(chǎng)運作，專(zhuān)營(yíng)公司下設各區域子公司，負責所在區域的銷(xiāo)售和宣傳推廣。

2. 品牌專(zhuān)營(yíng)公司全部由經(jīng)銷(xiāo)商持股，銷(xiāo)售人員和管理層由瀘州老窖任命。

3. 品牌專(zhuān)營(yíng)公司供貨至經(jīng)銷(xiāo)商或者直接供至終端，一般只有一級經(jīng)銷(xiāo)商。

這種模式下，首先，經(jīng)銷(xiāo)商和廠(chǎng)商之間形成了深度利益綁定關(guān)系，保證了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；其次，品牌專(zhuān)營(yíng)通過(guò)分品授權，避免了經(jīng)銷(xiāo)商只銷(xiāo)售賺錢(qián)的產(chǎn)品，減少了不賺錢(qián)單品的庫存積壓?jiǎn)?wèn)題；同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商層級少，保證了對終端的控制。

但是，相對于廠(chǎng)商主導模式，這種模式下廠(chǎng)商對經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)性也較強，對渠道的掌控力不足，無(wú)法避免經(jīng)銷(xiāo)商低價(jià)甩貨、區域間串貨等情況發(fā)生，同樣容易造成價(jià)格體系混亂。

廠(chǎng)商主導模式與經(jīng)銷(xiāo)商主導模式在本輪白酒周期中的表現各有千秋。其最終決勝的關(guān)鍵，在于廠(chǎng)商和經(jīng)銷(xiāo)商力量博弈的平衡。當本輪白酒周期開(kāi)始步入下行階段，模式間的較量也將進(jìn)入決勝期。