在西貝這場(chǎng)大游戲里，賈國龍稱(chēng)自己是編劇、導演兼總設計師，他獨創(chuàng )了一套分錢(qián)哲學(xué)：“先給錢(qián)，再干活”“不能陷入精算邏輯”“要想好，大讓小”……

今年五月，西貝帶著(zhù)“小吃夢(mèng)”再次出發(fā)，其第五代店—西貝酸奶屋，在北京市朝陽(yáng)區中駿世界城落地運營(yíng)。

西貝從麥香村到西貝肉夾饃，再到如今的酸奶屋，一直不斷地創(chuàng )造出新的品種。其創(chuàng )始人賈國龍說(shuō)過(guò)，西貝的使命是創(chuàng )造喜悅人生，創(chuàng )造才是關(guān)鍵詞，是超越各種艱難險阻，創(chuàng )造全新的可能。所以酸奶屋是西貝為了創(chuàng )造出一個(gè)更輕量化、可加盟出數萬(wàn)門(mén)店并保證品質(zhì)的第一步。

在中餐領(lǐng)域，除了海底撈，也就西貝能以較高客單價(jià)、較重服務(wù)做到開(kāi)出數百家乃至上千家店面。面對餐飲業(yè)4萬(wàn)億元大市場(chǎng)，年增速10%的形勢下，年營(yíng)收達56億元的西貝表示，“把利分給奮斗者，西貝永遠不上市。”

對個(gè)人：先分錢(qián)，再賺錢(qián)

西貝在2018年營(yíng)收達56億元，是海底撈之外中國餐飲的另一面旗幟，他人都認為它只是很會(huì )賺錢(qián)，但實(shí)際上更會(huì )分錢(qián)。

西貝激勵個(gè)體的邏輯是“幼兒園”邏輯，即有創(chuàng )造性地、“巧立名目”地發(fā)獎金——如果發(fā)成固定工資就起不到效果了。說(shuō)直白一點(diǎn)，就是要學(xué)會(huì )賺錢(qián)之前先分錢(qián)，而不是賺了錢(qián)之后再分錢(qián)，善于分錢(qián)，才能越賺越多。

這是賈國龍送他女兒去幼兒園時(shí)受到的啟發(fā)，他發(fā)現幼兒園的老師會(huì )以各種理由獎勵孩子，這樣一來(lái)，孩子進(jìn)了幼兒園就會(huì )很開(kāi)心，會(huì )產(chǎn)生想上學(xué)的欲望。

來(lái)自王龍龍分部、李權章支部的金牌店長(cháng)李陽(yáng)，將這方面展示的非常完美。

2017年9月22日，在濟南開(kāi)的第一家西貝店—恒隆廣場(chǎng)店，一直火爆，開(kāi)業(yè)8天營(yíng)收80萬(wàn)元，季度營(yíng)收750萬(wàn)元，至今保持著(zhù)西貝第三代店月均營(yíng)收紀錄。這都是源于店長(cháng)李陽(yáng)的絕活兒爆款營(yíng)銷(xiāo)—“賣(mài)大菜”，每天銷(xiāo)售額前3的3道菜，可占當天營(yíng)收的1/3。

在2017年圣誕節，恒隆廣場(chǎng)賣(mài)的大菜是149元的套餐，李陽(yáng)將自己管轄的3個(gè)區門(mén)店銷(xiāo)售目標從50份追加到60份，共180份。平時(shí)都是每晚閉餐后統計銷(xiāo)售，第二天發(fā)提成，但這次李陽(yáng)變了個(gè)玩法，先發(fā)提成。每份提成10元，每區600元，每區散服5人，每人任務(wù)12份，開(kāi)賣(mài)前，先將120元發(fā)到手。一天結束后，再將3個(gè)門(mén)店進(jìn)行PK，第一名獎勵100元，第二名則只有0.5元。獲獎?wù)卟⒉辉诤?00元與0.5元，關(guān)鍵是好玩，畢竟100元與0.5元相比，翻了200倍。

這是西貝的組織基礎邏輯—“賽”，以比賽的形式，激發(fā)員工的積極性。當然，這也是管理者對員工的信任，如果對員工產(chǎn)生了懷疑，那員工的潛能往往激發(fā)不出來(lái)。

同時(shí)，公司在分錢(qián)的時(shí)候，千萬(wàn)不要陷入精算邏輯。

張慧，今天的西貝首席運營(yíng)官。他曾為西貝菜品標準化做出重大貢獻，早年是西貝一家大店的總經(jīng)理。6年奮斗，張慧顯著(zhù)提升了門(mén)店業(yè)績(jì)，其間賈國龍送給張慧該店15%股份。而因前期項目投資過(guò)大，始終不賺錢(qián)。

但當2011年總部回購股份的時(shí)候，張慧萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，公司一次性把600萬(wàn)元現金打到自己賬戶(hù)。

這就是西貝領(lǐng)導力的一條原則：“要想好，大讓小”。賈國龍解釋說(shuō)：“跟下邊人算賬，壓在中線(xiàn)上的利，給你；壓在中線(xiàn)上的害，我攬回來(lái)。當領(lǐng)導的如果能把這個(gè)問(wèn)題解決好，下邊人就服氣。”賈國龍堅信，價(jià)值是創(chuàng )造出來(lái)的。越是高級干部，越是要激發(fā)他的創(chuàng )造性，他為你創(chuàng )造了更大價(jià)值然后分走一部分，這才是公平的。

西貝不僅對高層“舍得”，對基層員工一樣“舍得”。賈國龍表示，基層員工市場(chǎng)價(jià)月薪5 000元，就要給他6 000元，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他干出7 000元的活來(lái)。如果是等到他能力漲上來(lái)再提高收入，理就不通，西貝就成了人才洼地。

并且，2018年西貝年會(huì )，4天會(huì )議，100多位年輕干部分組上臺述職，光PK獎金就發(fā)了300多萬(wàn)元。只要上臺參與PK就有獎，每組第一名獎金4萬(wàn)元，最后一名獎金1萬(wàn)元。此外，各創(chuàng )業(yè)分部、總部職能部門(mén)報上來(lái)的年度獎項，100%全批。

這背后就是對員工的分利，不陷入精算邏輯，西貝不是省錢(qián)省出來(lái)的，而是通過(guò)激勵讓員工創(chuàng )造出更多的增量。

對組織：共享共創(chuàng )，互利互贏(yíng)

2015年，為了激勵門(mén)店員工，西貝獨創(chuàng )了一套“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機制，也就是西貝的“合伙人計劃”。

到如今，新西貝全國有13個(gè)創(chuàng )業(yè)分部和60多個(gè)創(chuàng )業(yè)支部。這種局面有3個(gè)特點(diǎn)：

第一，創(chuàng )業(yè)分部和西貝總部是利益共同體，創(chuàng )業(yè)分部占40%股份，總部占60%。創(chuàng )業(yè)分部下設立創(chuàng )業(yè)支部，分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理和分部骨干都持有公司股份。其定位是總部賦能，分部各自創(chuàng )造，老板兜底。

第二，創(chuàng )業(yè)分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理的名字命名，如李鳳蘭分部、魏通支部阜成門(mén)店。經(jīng)理的名字和每家門(mén)店、員工的榮辱綁在一起，這樣帶來(lái)的“威力”會(huì )很大。

第三，西貝創(chuàng )業(yè)分部打破傳統企業(yè)按地域劃分的方式，即使在同一區域，也可以有多個(gè)創(chuàng )業(yè)分部同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。如華北地區就有李鳳蘭、王龍龍、高澤平、張慧琴等四大創(chuàng )業(yè)分部。

西貝分部區域不獨占，而是引入競爭機制，讓西貝內部相互比、學(xué)、趕、幫、超。

賈國龍駕馭整個(gè)組織的管理哲學(xué)不是管控，而是德魯克提出的“目標管理，自我控制”。在西貝這臺戲上，不是老板賈國龍在“單挑”，而是一群創(chuàng )業(yè)總經(jīng)理在市場(chǎng)上“打群架”，是“集體創(chuàng )作”。

對于西貝內部的賽場(chǎng)，西貝有一套獨特的績(jì)效考核體系。它不是簡(jiǎn)單的上級評價(jià)，而是從店長(cháng)、廚師長(cháng)到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個(gè)人都被卷進(jìn)賽場(chǎng)，為創(chuàng )造極致的顧客體驗而努力，處于和同店乃至全國其他門(mén)店同崗位的競爭之中，成績(jì)實(shí)時(shí)可見(jiàn)。

根據賽場(chǎng)成績(jì)，按比例從自家門(mén)店營(yíng)收中提取獎金。后來(lái)的玩法更加刺激，賽場(chǎng)獎金按一定比例從每家門(mén)店季度營(yíng)收中提取，統一到西貝賽場(chǎng)獎金中。成績(jì)好的門(mén)店不光能賺回自己的投入，還能“搶”來(lái)成績(jì)不好門(mén)店的投入，這也正是西貝激勵的魅力所在。

同時(shí)，賽場(chǎng)成績(jì)還直接與員工晉升以及門(mén)店牌照掛鉤。將成績(jì)分為A+、A、B、C、C-五檔，比例分別為15%、45%、30%、5%和5%。實(shí)行牌照制，一個(gè)A+等于2個(gè)A，累計4個(gè)季度A，總部頒發(fā)一張開(kāi)店牌照。

所以在西貝，無(wú)處不賽場(chǎng)。

“賽”，是西貝管理的底層邏輯：第一，西貝內部間的競賽，最終是為了成就西貝市場(chǎng)上的競爭力；第二，賽場(chǎng)上，爭的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎金；第三，通過(guò)競賽導向的員工自我驅使，使員工能夠做到“無(wú)須揚鞭自?shī)^蹄”。

如果不夠拼，肯定出不了成績(jì)，所以西貝賽場(chǎng)可以防懶怠，讓組織永遠緊張起來(lái)。但組織過(guò)度疲勞把人們嚇跑了也不行，所以西貝把利分給奮斗者，平時(shí)就吃好、喝好、福利好，讓西貝的奮斗三有—有力、有趣、有意義，西貝人稱(chēng)之為“喜悅奮斗”。

通過(guò)“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”相結合，西貝將可行的商業(yè)模式不斷地復制粘貼，新的門(mén)店遍地開(kāi)花，但賈國龍說(shuō)永不上市。

永遠不上市并無(wú)對錯，只是組織的一種選擇。因為不上市，西貝就可以玩兒一個(gè)“高投入、高費用推動(dòng)高收入，產(chǎn)生合理利潤”的大游戲。

多年來(lái)，西貝一直把錢(qián)投在人的學(xué)習培訓上，讓人試錯成長(cháng)。彎路也是路，試錯本身就是一種成功—成功地知道此路不通。

西貝這30年，就是一場(chǎng)奮斗者的游戲，是折騰出來(lái)的。

在折騰中質(zhì)疑，在質(zhì)疑中折騰，一路創(chuàng )新，一路超越。