巨頭們并未止步于為合作方提供線(xiàn)上渠道的展示，拓寬本土品牌商的銷(xiāo)售渠道，他們作為零售行業(yè)的推動(dòng)者，在向“基礎設施建造者”轉型。大平臺正在通過(guò)精準用戶(hù)畫(huà)像、賦能供應鏈、連接低線(xiàn)城市。社區用戶(hù)逐漸成為消費主力，他們的消費增速也成為商家必爭之地，前途必然是不可估量的……

文/ 馬 冬

100000000家、6000萬(wàn)。

《2019中國小店經(jīng)濟溫度圖譜》中相關(guān)數據顯示，像小區門(mén)口這樣的網(wǎng)店、街邊店、路邊攤組成的小店軍團有約1億家，以小超市、便利店模樣出現的“夫妻店”，數量近6000萬(wàn)。

老張做夢(mèng)也沒(méi)想到自己的小店會(huì )和萬(wàn)億級別的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)藍海緊緊聯(lián)系在一起。他只知道自己就是小區樓下一個(gè)十來(lái)平米的小店店主，開(kāi)超市賣(mài)菜，每天迎來(lái)送往，方便社區鄰里之外，賺點(diǎn)小錢(qián)過(guò)著(zhù)小日子已經(jīng)足矣。

一直以來(lái)，老張都不覺(jué)得這是什么大生意，但也算一個(gè)好生意。穩定的客流，和諧的關(guān)系，沒(méi)有客人關(guān)心單價(jià)，靠“近、信、熟”這一理念來(lái)經(jīng)營(yíng)，小店雖沒(méi)有賺到大錢(qián)，但他也是萬(wàn)億市場(chǎng)里不可或缺的一部分……

當京東阿里蘇寧這些武林盟主放下攻城略地，開(kāi)展宏圖偉業(yè)的大刀，把戰場(chǎng)轉移到城市的神經(jīng)末梢，又會(huì )有怎樣的風(fēng)云變幻？

戰場(chǎng)里的普通人老張

頂著(zhù)“開(kāi)店”的名號，50歲的老張在重慶榮華小區租了一間車(chē)庫，開(kāi)了一家彩票店。這店開(kāi)了一段時(shí)間，基本都是虧損狀態(tài)，實(shí)在不濟。于是把車(chē)庫倒騰出來(lái)一半地方，變成了便利店。像老張經(jīng)營(yíng)的這類(lèi)小店駐扎在中國城市、鄉鎮、農村等各個(gè)角落，因為直達消費者，被稱(chēng)作零售界的“神經(jīng)末端”。

你只知道老張是身邊隨處可見(jiàn)的普通人，但是你卻不知道，以他們?yōu)榇淼?ldquo;下沉社區”“下沉市場(chǎng)”，有多大的商業(yè)潛力……巨頭們也已把世界“戰場(chǎng)”，挪到了普通人身邊。

在老張所在的小區，百米之內小超市數量在3-4家左右，競爭異常激烈。品牌便利店越來(lái)越多，在經(jīng)營(yíng)、管理、供應鏈方面要比小店有優(yōu)勢得多，很多小老板也切身感覺(jué)到了生意越來(lái)越難做，是繼續任人打劫還是墨守成規？是轉型升級還是關(guān)門(mén)歇業(yè)？

對于轉型升級，一般有幾種選擇：一是諸如阿里、京東、蘇寧的加盟連鎖陣營(yíng)，對于小店來(lái)說(shuō)最大的好處就是沾品牌的光。

另外一種是低成本、快速轉型策略，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以智能終端為載體，集中一點(diǎn)發(fā)力給小店“賦能”，幫助小店快速提升管理經(jīng)營(yíng)水平，開(kāi)拓新的增長(cháng)點(diǎn)。

不可忽略的是，像老張的小店，能夠更快觸達消費者，發(fā)展前景很大。如果將更多線(xiàn)下的服務(wù)和體驗場(chǎng)景整合在1公里的半徑內，成為一個(gè)消費者服務(wù)中心，價(jià)值可能會(huì )更大。而且對小店來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)巨大的線(xiàn)下流量入口，這種入口的價(jià)值是有溫度的，消費者的固定轉化率將極高，復購率也會(huì )很高，因為它是通過(guò)人與人、與物打交道之后沉淀的。

然而在碎片化經(jīng)濟時(shí)代，小店如何發(fā)展，就成了老張每晚都在思考的事情。巨頭也恰在這時(shí)候出現，開(kāi)始爭奪無(wú)數個(gè)商業(yè)世界里，以老張為代表的最小經(jīng)營(yíng)單位。

巨頭們的游戲，搶小店大戰

目前社區周邊“夫妻小店”，“姐妹小店”大多以日雜百貨為主，但“便利店+生鮮果蔬”模式逐漸改變了以往的格局，巨頭們在小店爭奪戰中的關(guān)鍵點(diǎn)也在這個(gè)“小”字上。

無(wú)論是河馬鮮生還是其他連鎖品牌，生鮮果蔬線(xiàn)上線(xiàn)下的場(chǎng)景變幻，都依舊改變不了“小店”在巨頭們心中的地位。

小店生意并不是什么大買(mǎi)賣(mài)，但是在巨頭們爭奪當中，帶給我們最新思考的是，這一次，為什么瞄準了“小店”？大佬眼中的“小店”又有哪些價(jià)值？

2017年互聯(lián)網(wǎng)公司都很忙，其中相當一部分都忙著(zhù)開(kāi)線(xiàn)下店。蘇寧、小米之外，京東、天貓兩大電商巨頭也進(jìn)場(chǎng)了，而且一開(kāi)口都是百萬(wàn)規模：京東新通路計劃5年內開(kāi)設100萬(wàn)家京東便利店，阿里零售通計劃2018年覆蓋100萬(wàn)家線(xiàn)下便利店。面對京東的線(xiàn)下店動(dòng)作，不僅反應遲緩4個(gè)月，阿里最后還有些慌亂應戰的味道。

即便慌亂，阿里、京東、蘇寧為什么也要強撐著(zhù)在線(xiàn)下便利店的資源爭奪上展開(kāi)一場(chǎng)新的廝殺？

主要還在于線(xiàn)上流量已經(jīng)被瓜分殆盡，天花板效應日益明顯。電商正在不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)下沉，希望把觸角延展到更多的具體生活領(lǐng)域。不同于大型超市滿(mǎn)足消費者計劃性購物需求，“夫妻店”、社區小店更多滿(mǎn)足的是社區居民的即時(shí)性生活需求，這也正是京東、天貓過(guò)去很難抓住的市場(chǎng)，通過(guò)連接這些小店，電商才能輻射到更多更細分的消費群體。龐大的小店市場(chǎng)、零售業(yè)的高天花板，加之需要解決的傳統經(jīng)銷(xiāo)商痛點(diǎn)，成為眾多玩家入局想要盤(pán)活小店的原因。

但是以老張的小店為例，作為零售業(yè)的最終端，上游的供應鏈眾多。傳統的供貨通路至少有六個(gè)層級，環(huán)節越多，利潤被分食掉的就越多，以至于商品售價(jià)和出廠(chǎng)價(jià)差別很大，最后到老張手里的利潤是很低的，再加上還存在經(jīng)銷(xiāo)商分散，以及物流配送跟不上等諸多痛點(diǎn)。

其實(shí)在三年前，新零售狂風(fēng)一經(jīng)刮起，玩家一涌而上，“小店”一詞便頻繁出現在人們的視線(xiàn)中。

初期，張近東曾表示，蘇寧2018年要新開(kāi)5000家門(mén)店，其中蘇寧小店要有1500家，未來(lái)三年蘇寧門(mén)店將達15000家。蘇寧小店隨即在戰場(chǎng)中露出了鋒芒。

而在2018年3月，京東便利店每周新開(kāi)1000-1200家門(mén)店；同年9月，阿里零售通宣布覆蓋小店突破100萬(wàn)家；蘇寧小店這一年自營(yíng)店超過(guò)4000家。

幾乎在一瞬間，人們發(fā)現，各大社區周邊的小店，戴上了以“天貓、京東、蘇寧”為主的帽子，并且除了經(jīng)營(yíng)日常所需商品以外，店里的服務(wù)種類(lèi)也增加了許多。

盡管看似勢頭如此迅猛，但早期的“國系小店”和羅森，7-11等日系便利店相比，同質(zhì)化現象嚴重，且在生鮮、快餐、熟食等品類(lèi)上缺乏優(yōu)勢。同時(shí)，在激烈競爭環(huán)境下，小店和傳統便利店掀起價(jià)格戰，為了爭奪用戶(hù)使出了渾身解數。在各種外因的干擾下，過(guò)去兩年多，小店們的情況似乎并沒(méi)有想象中的那么樂(lè )觀(guān)。

去年，京東便利店傳出關(guān)店的消息，“百萬(wàn)目標”不知何時(shí)能達成；天貓小店自去年公布新計劃后，也不再急于拓展。在業(yè)內人士看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭賦能傳統小店的實(shí)際效果，依舊停在“換門(mén)頭，打品牌”階段。

雖然蘇寧小店的打法不同于阿里、京東的“收編改造”，但依靠自營(yíng)孵化的路子，必然要面對拓店成本較高的問(wèn)題。

蘇寧此前公告顯示，截至去年7月31日，蘇寧小店全國門(mén)店達878家，凈虧損 2.96 億。對此，蘇寧在公告中解釋為“拓店加速，門(mén)店處于培育期，且在人員、店面、推廣及供應鏈等前期投入較多”。

蘇寧將其剝離出上市主體，亦在一定程度上暴露出蘇寧小店正在經(jīng)歷的運營(yíng)困境。

在跌宕起伏的劇情當中，各家巨頭似乎都沒(méi)有擠上第一的位置。但是打破“便利店+社區服務(wù)”邊界，仍然是第一步。

有行業(yè)人士說(shuō)，在爭搶小店的過(guò)程當中，“賣(mài)菜”無(wú)疑是新的突破口。但除此之外，它還會(huì )長(cháng)成什么樣子呢？

小店，“模式”為王or”渠道”為王？

在便利店這一領(lǐng)域，國外入行較早。像日本的便利店已經(jīng)徹底融入了生活當中，其重要性對于消費者來(lái)說(shuō)僅次于家，商品極其齊全，能想到的都能買(mǎi)到。還能與品牌合作設立專(zhuān)柜，另外交易自動(dòng)化程度高，香煙機、咖啡機、ATM機等是標配。而且，提供的服務(wù)幾乎涵蓋了生活的方方面面，除了快遞、郵政、干洗，還有票務(wù)、打印、繳費，其中甚至包括日常的非公共事業(yè)繳費。

很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，日系小店里的時(shí)令生鮮會(huì )及時(shí)供應而且品質(zhì)很高。那么這又會(huì )給國系小店的“小店+賣(mài)菜”，“一店多店”理念帶來(lái)些靈感嗎？

國內來(lái)看，從垂直電商，到后來(lái)的前置倉、店倉一體、菜店代運營(yíng)，一店多店等模式，爭奪小店版圖的巨頭們不斷探索出新的概念。

記者通過(guò)走訪(fǎng)，以及搜集相關(guān)數據發(fā)現，前置倉主攻線(xiàn)上，菜店代運營(yíng)是與本身具備生鮮供應鏈優(yōu)勢的公司進(jìn)行合作，提供流量平臺。而店倉一體模式，背后均有小店做依托，兼顧到家和到店。消費者可到店消費，也可在軟件或小程序下單，提供配送服務(wù)，或到店自提。店倉一體既能為線(xiàn)上訂單配送提速，也能保證用戶(hù)的線(xiàn)下消費體驗，同時(shí)方便售后。

“店倉一體”模式中，小店主要有這幾個(gè)優(yōu)勢：1.利用小店點(diǎn)位優(yōu)勢，跑馬圈地；2.小店提供流量入口，是天然的獲客渠道。城市中，小店大多開(kāi)在核心商圈或社區，周邊寫(xiě)字樓、住宅林立，瞄準白領(lǐng)客群和居民，占據天然的流量入口。而前置倉之所以獲客較難，是因為缺乏線(xiàn)下場(chǎng)景，其拉新渠道基本靠線(xiàn)上推廣或線(xiàn)下地推。另一方面，小店通過(guò)高頻剛需的生鮮商品，可提升到店率和用戶(hù)粘性，帶來(lái)關(guān)聯(lián)消費，這點(diǎn)前置倉亦無(wú)法兼顧。

綜上，前置倉明顯不如小店?？蛦蝺r(jià)上不去、損耗無(wú)法控制、毛利率難以保證，正是前置倉核心弊端。

如此看來(lái)，“小店賣(mài)菜，一店多店”有其天然優(yōu)勢，但不足之處同樣明顯，且競爭激烈。

相關(guān)人士告訴記者，小店的單店覆蓋區域較窄，注定不能涵蓋較全的生鮮品類(lèi)和庫存，選擇少、缺貨問(wèn)題無(wú)法避免。蘇寧菜場(chǎng)主營(yíng)肉禽蛋、水產(chǎn)、蔬菜、水果四大品類(lèi)，SKU大約150-200個(gè)，即使按照計劃擴充至1000個(gè)，也遠遠不及同樣瞄準了社區的盒馬，以及送貨上門(mén)的天貓超市等。

最要緊的，在買(mǎi)菜這件事情上，愿意在線(xiàn)上消費的群體還不夠多，消費者還是無(wú)法拋棄傳統菜市場(chǎng)。傳統農貿市場(chǎng)依然是居民購買(mǎi)生鮮的主要渠道，占比約73%。其次是超市渠道占22%，生鮮消費被電商渠道分流的并不多，約占3%。

誰(shuí)會(huì )成為巨頭？

在記者前期的走訪(fǎng)中發(fā)現，已經(jīng)布局的部分線(xiàn)下店鋪，有很大的不同：

京東便利店：主要是夫妻店翻新，所以走訪(fǎng)了幾家店發(fā)現，每個(gè)店都不一樣。從直觀(guān)感受來(lái)說(shuō)過(guò)，無(wú)論是內部裝修，選品，貨物擺放，業(yè)務(wù)模塊組合都不是標準化，統一的只有店面門(mén)頭。

天貓小店：走訪(fǎng)的兩家天貓小店都是全新店，所以在整潔度上來(lái)說(shuō)相對較好；其中一家有鮮食，以包子和關(guān)東煮為主，位置就在小區門(mén)口。另一家是原本的小超市，環(huán)境較好，加盟后內部并為大改。

蘇寧小店：也是全新店，選址相對比較有優(yōu)勢，店主表示，從選址到經(jīng)營(yíng)、配送等都是蘇寧一手操辦的，管控力度很高。

搶灘小店市場(chǎng)的硝煙并未停息，小店戰爭中所面臨的問(wèn)題依然存在，是否解決好這些問(wèn)題，就會(huì )出現新的曙光？有相關(guān)專(zhuān)家表示，前景雖好，但是困難重重。首先，經(jīng)銷(xiāo)商利益難以協(xié)調。京東和天貓自建B2B直接就是搶經(jīng)銷(xiāo)商的地盤(pán)，奪人家的飯碗，他們一定對使出渾身解數來(lái)抗爭。在巨頭們爭奪不下的情況下，誰(shuí)能保證半路上不會(huì )忽然殺出一批黑馬。

再者，品牌商渠道難以改變。品牌商現有經(jīng)銷(xiāo)渠道，都是花費了巨大的資金人力成本以及時(shí)間成本才建立起來(lái)的，如果盈利模式上發(fā)生變化，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有動(dòng)力去更換渠道或者變更模式；相反如果將全國經(jīng)銷(xiāo)權交由京東或者阿里、蘇寧，那么品牌商自己必將喪失自主地位。

價(jià)格優(yōu)勢不再。由于資金流和稅務(wù)的原因，多數商品的經(jīng)銷(xiāo)價(jià)格或批發(fā)價(jià)格，由于經(jīng)銷(xiāo)商快速流轉的目的，加價(jià)率極低，使得其價(jià)格低于兩家電商B2B的通路價(jià)，這對于本就薄利的小店來(lái)說(shuō)價(jià)格就是其選擇進(jìn)貨渠道的第一要素。

盡管三家一直宣稱(chēng)自己得益于其強大的供應鏈體系，能為小店提供有競爭力的價(jià)格，也不排除兩家在合作初期會(huì )給小店不少補貼，但是三家標的超過(guò)100萬(wàn)家小弟，這么大一個(gè)龐大的體系需要投入多少錢(qián)？即使投錢(qián)又能達到一個(gè)怎么樣的效果？這里得打個(gè)一個(gè)問(wèn)號。

綜上，小店征戰之路屬實(shí)難走，將來(lái)哪家能率先占高地，還是個(gè)未知數。

如果把中國經(jīng)濟比喻成一艘大船，大企業(yè)就像是高聳入云的桅桿和船帆，而私營(yíng)單位和個(gè)體戶(hù)就像是沉沒(méi)在水下的船艙，前者象征著(zhù)體面和競爭力，后者象征著(zhù)基座和穩定，誰(shuí)還敢輕視那微如螻蟻的小店經(jīng)濟？

生活在一二線(xiàn)城市的人都明白，賺的錢(qián)挺多，可支配的收入是少的。三線(xiàn)及以下城市的消費者是真正的有錢(qián)有閑，只是過(guò)去渠道的下沉沒(méi)有跟得上消費需求的變化。

巨頭們并未止步于為合作方提供線(xiàn)上渠道的展示，拓寬本土品牌商的銷(xiāo)售渠道，他們作為零售行業(yè)的推動(dòng)者，在向“基礎設施建造者”轉型。大平臺正在通過(guò)精準用戶(hù)畫(huà)像、賦能供應鏈、連接低線(xiàn)城市。社區用戶(hù)逐漸成為消費主力，他們的消費增速也成為商家必爭之地，前途必然是不可估量的……

從根本上說(shuō)，這三種小店都是在供應鏈和引流上對傳統便利店進(jìn)行改進(jìn)，差別在于三者各自依托的渠道資源不同。

中國的小店僅僅只需要供應鏈和引流的改進(jìn)嗎，當然不是，便利店最核心的要素還是要落腳在“便利”，只要有滿(mǎn)足消費者不斷變化成長(cháng)的便利需求的便利店誕生，就不缺市場(chǎng)。

但是，巨頭們千里迢迢，大張旗鼓的走來(lái)，直抵家門(mén)口的最后這一口奶該怎么搶?zhuān)耘f是一個(gè)謎……

部分數據素材來(lái)源：商業(yè)地產(chǎn)頭條/盧致珍，及互聯(lián)網(wǎng)