開(kāi)欄

人言商場(chǎng)如戰場(chǎng)，做企業(yè)如同行軍打仗，但將帥齊備、糧草充裕、軍士威武、裝備精良之后，就能打一場(chǎng)漂亮的戰役？非也，企業(yè)也要有自己的兵法。

孫子云：“用兵之法，無(wú)恃其不來(lái)，恃吾有以待也；無(wú)恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”此句若用于企業(yè)之中，亦可。企業(yè)如果不能解決發(fā)展過(guò)程中所遇到的問(wèn)題，將很難面對復雜多變的商業(yè)風(fēng)云變幻。

自2020年1月刊起，本專(zhuān)欄將推出實(shí)用性系列文章以及工具包，以真實(shí)的案例加方法，幫助企業(yè)著(zhù)重解決：品牌營(yíng)銷(xiāo)、組織變革、企業(yè)管理、區域經(jīng)濟等方面的具體問(wèn)題。

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企業(yè)的法人治理機制是公司制的關(guān)鍵核心。本文在各國治理機制的對比中，發(fā)現各種模式的缺陷和問(wèn)題，為營(yíng)造富有張力的治理結構，探索優(yōu)化法人治理機制的有效路徑。

“當當內亂”引發(fā)的社會(huì )焦慮

11月29日，當當網(wǎng)創(chuàng )始人李國慶與妻子俞渝離婚案在北京開(kāi)庭，李稱(chēng)其訴求是離婚并平分股權。

回想一個(gè)月前，夫妻二人在社交網(wǎng)絡(luò )上翻臉開(kāi)撕，令人瞠目結舌。這家曾令人艷羨不已的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)“明星夫妻檔”，何至于此？

2010年，當當在美國紐交所成功上市；股東結構中，管理層持股32%，李國慶持股27.5%，俞渝持股5%。6年后，當當完成私有化，夫妻二人持股比例變成了五五開(kāi)。后來(lái)俞渝建議，雙方各自拿出一半股權給兒子，自己又代持了兒子手中的全部股權，公司最后變?yōu)橛嵊宄止?4%、李國慶持股27.5%。

長(cháng)期以來(lái)，同為當當聯(lián)席總裁的李國慶與俞渝，不僅在公司管理決策上沖突不斷，在家庭生活中也是苦惱不已。據說(shuō)，2018年底海航收購當當泡湯之后，李國慶被趕出管理決策層，所以有了怒發(fā)沖冠的“摔杯子”鏡頭。

追根溯源，公眾公司的背后都是家族控制（國企也未必例外）。企業(yè)如何優(yōu)化治理機制，堪稱(chēng)具有普遍意義的“頂層設計”難題。

主要國家的法人治理模式分析

現代股份制公司的主要標志，一是自身具有獨立的法人資格，這使得投資股東的原始所有權與公司法人產(chǎn)權（含控制權與經(jīng)營(yíng)權）隔離開(kāi)來(lái)；二是公司僅承擔有限責任，因而公司如何規范治理、防范運營(yíng)風(fēng)險具有社會(huì )意義。

從主要國家公司法人治理實(shí)踐來(lái)看，往往推行決策權、監督權和執行權相互分離，并形成了各具特色的治理模式。

1. “重效率、輕監管”的美國模式

在2019“世界500強”榜單中，虧損大王竟是被譽(yù)為“美國商業(yè)象征”的通用電氣，它在2018年巨虧223.55億美元。

應當承認，這一悲劇在很大程度與美國“重效率、輕監管”的公司治理模式有關(guān)，其背后則是股權結構過(guò)度分散的難題。

據調查，美國50%公司的第一大股東持股比例不超過(guò)5%；道·瓊斯工業(yè)平均指數30家成分股中，除沃爾瑪之外，第一大股東平均持股僅為7%。

在美國，由于沒(méi)有監事會(huì )或獨立監察人制度，各項權力均集中于董事會(huì )暨下設的若干專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，包括監督權在審計委員會(huì )、決策權與執行權在執行委員會(huì )，因而總體上呈現“一鍋煮”格局。

該模式雖然運作高效，但缺乏監控和制衡，容易形成內部人控制與資本短期導向；聘任的獨立董事不僅往往形同虛設，甚至同流合污。

2. “安全第一、職工共決”的德國模式

2018年2月，吉利控股以約90億美元代價(jià)收購奔馳母公司戴姆勒9.69%股份，一舉成為其最大股東，但至今未見(jiàn)李書(shū)福進(jìn)入監事會(huì )（決策機構）的公開(kāi)報道。

德國公司的治理機制非常特殊，簡(jiǎn)單講就是實(shí)行監事會(huì )領(lǐng)導下的董事會(huì )負責制，而且職工代表的地位很高。奔馳監事會(huì )現有20名成員，其中社會(huì )名流與職工代表各占一半，絕非簡(jiǎn)單的“資本說(shuō)了算”。

在德國，對總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)班子其他成員的任命，由前任總經(jīng)理、監事會(huì )主席和副主席（職工代表）組成的常務(wù)會(huì )提名，再由監事會(huì )審批；而且，德國經(jīng)理會(huì )實(shí)行一致決策制度。

3. “平行環(huán)狀”的日本模式

最初，日本企業(yè)的發(fā)展路徑同樣遵循母子公司垂直繁衍的模式。二戰后，限于“獨占禁止法”約束，企業(yè)之間相互持股比例不得超過(guò)5%，因而傳統的壟斷財閥要復活，只能靠相互之間的“環(huán)狀”平行持股而聚集。由此一來(lái)，終極投資股東變得非常模糊，常務(wù)委員會(huì )（又稱(chēng)社長(cháng)會(huì )）至關(guān)重要，它是由集團內若干核心企業(yè)總經(jīng)理們組成的最高協(xié)調決策機構。董事會(huì )與經(jīng)理層功能差異不大，因為董事長(cháng)（社長(cháng)）基本由前任總裁出任。

另外，日本的監察人制度獨具特色，不實(shí)行監事會(huì )式的合議制，而由各位監察人獨立行使相應職權。

4.“大而全”的中國模式。

選擇并行董事會(huì )、監事會(huì )“雙軌制”的國家，均未設立獨立董事制度，而我國的法人治理模式明顯帶有“大雜燴”特征：

第一，股份制企業(yè)均要求設立董事會(huì )、監事會(huì )；其中，經(jīng)營(yíng)規模較小或股東數量較少的有限責任公司可僅設執行董事、監事各1名，分別向股東會(huì )負責。

第二，對上市公司與“新三板”掛牌企業(yè)等公眾公司，要求董事會(huì )內部設立各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，而且對獨立董事制度非常重視。

第三，監事會(huì )職權較弱，且與董事會(huì )下設的審計委員會(huì )分工不清。沒(méi)有兢兢業(yè)業(yè)的董事會(huì )，何來(lái)專(zhuān)業(yè)、敬業(yè)的經(jīng)理人？

如何重組、改良（家族）企業(yè)的“基因密碼”？

世界上最健康長(cháng)壽的家族企業(yè)，當推美國杜邦DuPont。創(chuàng )立于1802年的杜邦從制造火藥起家，并在歷次戰爭中大發(fā)橫財。杜邦家族始終堅持“企業(yè)利益高于一切”，家族男性成員須從公司基層崗位做起，五六年后對其表現做出全面評估，如認為難堪大用就將其請出公司。

1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地交給了非杜邦家族的馬可。1971年，科普蘭又將董事長(cháng)職務(wù)拱手讓出。1997年，杜邦家族持有公司22%的股份，而釀酒商西格雷姆持股24.5%。

2015年底，杜邦與陶氏化學(xué)達成平等合并協(xié)議，一舉成為全球最大的化學(xué)公司，杜邦家族依然財源滾滾。

值得注意的是，通過(guò)設立（公益）基金信托方式既可以規避沉重的遺產(chǎn)稅，又可以防范“富不過(guò)三代”現象。所以，“不將財富帶進(jìn)棺材”也是一種無(wú)奈。

反觀(guān)我國企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)，為什么總是難以基業(yè)長(cháng)青？

首先，沒(méi)有認識或不肯承認現代公司的社會(huì )屬性，仍沿用個(gè)人或家族治理習慣。

其次，公司法人產(chǎn)權的獨立性不夠，漠視侵犯公司權益的危害性，總以為是“左口袋與右口袋”的問(wèn)題。

最后，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)育空間狹窄，導致公司決策權、監督權與執行權混為一談。老爸做董事長(cháng)、老媽任監事長(cháng)、兒子當總經(jīng)理，就是典型的“連體嬰”。

不難發(fā)現，當當在美國上市期間，第一大股東是相對理性和穩定的管理層，夫妻二人誰(shuí)能贏(yíng)得管理層的支持，也就掌握了公司的控制權，就能將對方趕出公司。

家族控制的上市公司一旦退市，公司治理結構就會(huì )在一夜之間退化到原始的混沌狀態(tài)。

“公司”者，公眾、公開(kāi)治理之謂也，“私心”當戒之。

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