供給不掉鏈子，門(mén)店分布精準，在現象級創(chuàng )新匱乏的咖啡零售業(yè)，“瑞幸模式”在疫期被廣泛點(diǎn)贊和肯定。3月10日，這家成立僅2年多的年輕公司，成為唯一入選“2020年度全球最具創(chuàng )新力公司排行榜”的中國企業(yè)，并領(lǐng)軍中國子榜。“瑞幸模式”在一次次實(shí)戰演練中，不斷打磨和完善著(zhù)自己科學(xué)合理的模型。

“瑞幸模式”斬獲國際大獎

瑞幸自誕生之日，就發(fā)起一場(chǎng)創(chuàng )新戰，只是當時(shí)很多人還看不懂。

把一家企業(yè)的核心實(shí)力和運營(yíng)模式放在一個(gè)特殊的窗口，我們會(huì )看到平時(shí)由于“過(guò)快”而被遮掩的一些長(cháng)處和短板。突發(fā)的新冠肺炎疫情，恰好給人們一個(gè)重新審視瑞幸的機會(huì )。

在賽龍舟般激烈的數字新零售賽道，瑞幸圍繞國家“新基建”和“供給側”改革大趨勢，持續推進(jìn)的平臺生態(tài)鏈戰略，為其創(chuàng )造了亮眼的表現，也為用戶(hù)提供超越預期的體驗。

3月10日，剛剛出爐的“2020年度全球最具創(chuàng )新力企業(yè)排行榜 & 中國最具創(chuàng )新力企業(yè)排行榜”顯示，瑞幸咖啡成為入選總榜的唯一一家中國企業(yè)。該榜單由美國知名商業(yè)雜志《Fast Company》創(chuàng )辦，與瑞幸一起入選榜單的還有微軟、特斯拉、蘋(píng)果等國際知名品牌。

《FastCompany》認為，瑞幸模式正被世界各地的企業(yè)所借鑒，其中包括星巴克，瑞幸面對不斷更迭的市場(chǎng)需求，有著(zhù)超強的應變能力和適應力。

幾乎同一時(shí)間，瑞幸在“餐飲行業(yè)抗疫戰”中的表現，得到中央電視臺等主流媒體的高度肯定。3月9日，央視多檔新聞結合疫情中企業(yè)提供的服務(wù)，專(zhuān)題報道了瑞幸在“點(diǎn)單”與“無(wú)人零售”等方面的突出表現，以瑞幸為代表的生活服務(wù)業(yè)的信息化、便利化發(fā)展趨勢，由此受到多方肯定，并引發(fā)廣泛思考。

當訂單激增、用戶(hù)需求如潮水般涌來(lái)時(shí)，最考驗企業(yè)“內功”：供給側能力、數字化能力、組織能力，哪一個(gè)環(huán)節出問(wèn)題都會(huì )影響用戶(hù)體驗。

瑞幸無(wú)論是“網(wǎng)上下單、即買(mǎi)即走”模式，還是已精準布局的4300多個(gè)線(xiàn)下門(mén)店，背后都離不開(kāi)其創(chuàng )新策動(dòng)力。成立2年多以來(lái)，瑞幸多項數據持續保持高速增長(cháng)態(tài)勢，它也開(kāi)始提速兌現自己“物種演進(jìn)”的戰略邏輯。

依靠“新基建”加速布局

依靠持續補貼和大力度促銷(xiāo)來(lái)吸引新用戶(hù)——瑞幸一直都站在風(fēng)暴眼。然而，高速增長(cháng)的門(mén)店數量、用戶(hù)下載量以及人均購買(mǎi)件數等數據，卻不斷佐證著(zhù)瑞幸模式詩(shī)意的精微和科學(xué)的直覺(jué)。

在產(chǎn)品層面，高性?xún)r(jià)比天然加深用戶(hù)粘性，瑞幸背后的資本力量和貼近地面的營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)方法論，是它因性?xún)r(jià)比被稱(chēng)為“價(jià)格屠夫”的根基。

在用戶(hù)體驗層面，開(kāi)國內互聯(lián)網(wǎng)咖啡先河，無(wú)論是門(mén)店選址、品類(lèi)開(kāi)發(fā)還是掃碼點(diǎn)單、即點(diǎn)即送，瑞幸在“促銷(xiāo)補貼”、“燒錢(qián)拉新”等表面瘋狂下，默默組建著(zhù)一個(gè)數字化新零售的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

據了解，瑞幸正在構建一個(gè)“自有流量+自有產(chǎn)品”的超級智慧零售平臺。年初，瑞幸瞄準現代企業(yè)辦公室的剛需標配，推出無(wú)人咖啡機“瑞即購”和無(wú)人售賣(mài)機“瑞劃算”。自此，充分利用中國互聯(lián)網(wǎng)新基礎設施的優(yōu)勢，瑞幸正式開(kāi)啟“無(wú)人零售”時(shí)代，大力驅動(dòng)零售行業(yè)再次升級。

根據近幾個(gè)季度的財報顯示，一方面持續穩增長(cháng)，一方面加速拓店，瑞幸沿著(zhù)2年前規劃的快車(chē)道穩健前行。不少人以為瑞幸只是一個(gè)短跑運動(dòng)員，誰(shuí)料它還能跑馬拉松？瑞幸在零售業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)維度上，都給同業(yè)制造了極強的降維打擊，并牢牢把守著(zhù)瑞幸式創(chuàng )新的最終解釋權。

市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)之一是增速。瑞幸選擇持續在供給側、數字化的核心能力上投入，保持“往前跑”。而如何做到奔跑中“不跌倒”，考驗的正是模式的穩健性和科學(xué)性。

說(shuō)到底，瑞幸在速度和穩定中找到了平衡。依賴(lài)于飛速發(fā)展的中國新基建和供給側改革大趨勢，瑞幸很可能是頭一批享用到紅利的幸運兒。取勢于國家“信息數字化基礎設施”的窗口期，新型“基建”為以瑞幸為代表的新商業(yè)組織提供了先天養分和土壤，注定了今日長(cháng)成的大廈模樣。

“以數據流量為基礎，瑞幸每開(kāi)一家新店，背后都有一套精準的算法。”瑞幸相關(guān)人士分析稱(chēng)，有別于傳統零售門(mén)店的老路子，瑞幸在產(chǎn)業(yè)鏈每個(gè)環(huán)節都保持輕量化的節奏和打法，用“悠享店”和“外賣(mài)廚房”探路、數據指導新店、“快取店”迭代的方式，實(shí)現“逐城擊破”?！禙ast Company》也盛贊和肯定瑞幸的城市布局和布店節奏，認為其是依賴(lài)于大數據實(shí)現精準發(fā)展的模式范本。

“精準”和“擴張”這對矛盾體，被瑞幸模式破解，從門(mén)店選址到銷(xiāo)售預測的大數據指引，成為了瑞幸得以快速發(fā)展的核心動(dòng)能，不僅能解決跑馬圈地階段的盲目，還能實(shí)現供應鏈的精準輸出和資源的精準利用。

“即買(mǎi)即走”的供給側啟示

無(wú)論何種模式，終極目標都是為用戶(hù)創(chuàng )造真正價(jià)值?；氐?年多前，瑞幸最值得稱(chēng)道的正是其制定戰略的能力——聚焦“精準”。

不管是星巴克還是線(xiàn)下其他同業(yè)，要從瑞幸身上學(xué)到“輕”，無(wú)異于畫(huà)虎畫(huà)皮難畫(huà)骨。瑞幸模式的精準，基于源代碼的全棧式布局，并非任何同行啟動(dòng)“智能化轉型”“數字化改造”的后天努力能替代和復制的。

依附互聯(lián)網(wǎng)架構長(cháng)出的瑞幸式“即買(mǎi)即走”模式，在這次疫情中成了很多人的救命稻草，在特殊時(shí)期更創(chuàng )造了非凡的用戶(hù)體驗。

不去店內排隊、也不用扎堆在前臺點(diǎn)餐，手機點(diǎn)單、進(jìn)店就能取走：疫情突襲，瑞幸發(fā)明的創(chuàng )新交互模式不僅適用于社恐人群，更高度滿(mǎn)足防控下的特殊消費場(chǎng)景。

最初，瑞幸創(chuàng )造該模式只為提升效率、最大程度壓縮人力成本，且便于數據采集，沒(méi)想到如今卻成了消費利器。偶然中孕育必然，事實(shí)上，越是緊急時(shí)刻，人欲即天理。從試營(yíng)業(yè)開(kāi)始，瑞幸就上線(xiàn)“即買(mǎi)即走”，在利用流量探針廣泛布局門(mén)店基站之上，創(chuàng )新驅動(dòng)的“互聯(lián)網(wǎng)交互式”收貨，是瑞幸戰略這片土壤必然會(huì )長(cháng)出來(lái)的產(chǎn)物。

2019年11月5日，星巴克效仿瑞幸模式的第一家“快取店”在紐約開(kāi)業(yè)，事實(shí)上同年 7月，星巴克全球首家快取店已在北京金融街開(kāi)業(yè)。距離該店 20 米左右，正是一家早在 2018 年就開(kāi)設的瑞幸門(mén)店。

從星巴克苦心孤詣造“第三空間”，轉向偷師瑞幸設快取店，在這場(chǎng)疫情之下，市場(chǎng)傳達出一個(gè)來(lái)自供給側的重要信號：更重的互聯(lián)網(wǎng)與更輕的門(mén)店將是未來(lái)趨勢。只可惜，企業(yè)發(fā)展架構決定了“瑞幸模式”難以照搬照抄。

1月8日，瑞幸放出大招——發(fā)布“無(wú)人零售”戰略計劃，昭示著(zhù)瑞幸加緊密布網(wǎng)點(diǎn)、離用戶(hù)更近的舉動(dòng)，正進(jìn)一步拉大它和追趕者的距離。

無(wú)人終端與公司智能系統無(wú)縫對接，運用IoT物聯(lián)網(wǎng)、大數據和人臉識別等先進(jìn)科技，創(chuàng )造全新客戶(hù)消費體驗。隨著(zhù)棋子一顆顆落定，瑞幸精準打擊的槍口再抬高一厘米，正以各個(gè)擊破之勢開(kāi)啟它的下一個(gè)射程。