從理論上講，公司應(yīng)該通過有風險的投資為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。而且，只要不是一次失敗就會拖垮企業(yè)，投資規(guī)?？梢院艽?。哪怕投資中很大一部分都失敗也沒關(guān)系，只要其他部分的成功足以彌補損失（通常都是如此）。支持這種投資方法的經(jīng)濟學理論，可以追溯到20世紀50年代諾貝爾獎獲得者哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）關(guān)于投資組合優(yōu)化的研究成果。

但在當前的實踐中，大型公司的高管卻不愿提出和支持有風險的項目。他們壓制新想法，支持小幅度的改善、削減成本和“安全的”投資。很久以前的研究就發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。舉例來說，錫拉丘茲大學教授拉爾夫·斯沃姆（Ralph O. Swalm）在發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇經(jīng)典文章中，介紹了一項關(guān)于100位企業(yè)高管風險態(tài)度的研究結(jié)果。

他總結(jié)說，研究結(jié)論“并未描繪出我們在業(yè)界經(jīng)常聽說的那種風險承擔者形象。結(jié)論顯示，決策者非常不愿意承擔對于公司而言似乎相當有吸引力的風險”。我們的研究證實，這種現(xiàn)象如今并未改變。

在本文中，我們研究了厭惡風險和逃避風險的現(xiàn)象，并揭示出企業(yè)激勵機制和決策制定實踐加劇這一問題的原因。我們分析了在這種現(xiàn)象下高管們最終錯過了多大的價值，并提出一些建議，減輕人們對低風險投資的偏見。

厭惡虧損心理

厭惡虧損現(xiàn)象的普遍存在。麥肯錫在2012年進行的一項全球調(diào)查中，向1500名管理者提出了以下情境假設(shè)：你正在考慮一筆1億美元的投資，有可能在三年內(nèi)按現(xiàn)值計算收回4億美元，也可能在第一年就虧掉全部投資；你愿意承受并繼續(xù)進行投資的最大損失率是多少？

風險中性的管理者愿意接受75％的虧損概率和25％的獲利概率；4億美元的四分之一是1億美元，這正是初始投資金額，因此25％的獲利概率會產(chǎn)生風險中性值零。但是，調(diào)查中大多數(shù)管理者都表現(xiàn)出極大的厭惡虧損情緒。他們只愿意接受18％的虧損概率，遠低于風險中性者回答的75％。實際上，只有9％的人愿意接受40％或更大的虧損概率。

更重要的是，投資規(guī)模對厭惡虧損心理的程度影響不大。當初始投資金額降低到1000萬美元，并可能獲得4000萬美元的收益時，管理者們同樣謹慎：平均而言，如果虧損概率高于19％，他們就不會進行投資。這一次仍然只有9％的人愿意接受大于40％的虧損概率。對投資規(guī)模的無視似乎不合情理，因為相對較小的投資不太可能對企業(yè)構(gòu)成生存威脅，管理者承擔風險的空間更大。

為什么在等級森嚴的大型組織中，管理者如此厭惡風險？斯沃姆的初步結(jié)論是，企業(yè)的激勵機制和控制流程會嚴重阻礙部門管理者承擔風險。當他采訪的管理者承認，盡管厭惡風險對公司不利，但對自己的職業(yè)生涯有利時，他認為自己的結(jié)論是站得住腳的。我們認同他的觀點。CEO的績效評估在長期跨度內(nèi)進行，但較低級別的管理者實質(zhì)上將自己的職業(yè)生涯賭在自己做出的每個決策上，哪怕結(jié)果對于整個公司而言微不足道。

錯過的價值

從經(jīng)濟學理論上講，除非投資失敗會導致財務(wù)困境或破產(chǎn)，否則公司應(yīng)以風險中性為目標，因為投資者可以在不同公司之間分散風險。當然，即使對于CEO而言，純粹的風險中性也是不現(xiàn)實的。與我們其他人一樣，他們也不想因為一次糟糕的巨額投資而失去工作。但是對于不威脅公司生存能力的投資，CEO傾向于保持相對風險中性，這不僅是因為考慮到了投資規(guī)模相對于公司資源的大小，還因為他們認識到，一個多元化投資組合的整體風險低于單個項目的平均風險。

不幸的是，正如我們所揭示的，由于管理者對風險的厭惡情緒，公司經(jīng)常會放棄一些明智的投資。假設(shè)公司20條產(chǎn)品線中的每條都有機會投資1000萬美元，有50％的機會賺到3000萬美元，也有50％的機會虧掉全部1000萬美元。換句話說，每筆投資的預(yù)期價值為500萬美元：（總收益3000萬美元×50％）+（總虧損0萬美元×50％）-初始投資1000萬美元。在典型的投資過程中，盡管期望值是正值，但每個部門負責人都可能會放棄這個機會，因為他們不愿意承擔50％的失敗風險，也不愿意承受虧損1000萬美元的痛苦。

管理者由于風險厭惡錯過了多大的價值呢？假設(shè)公司適合的風險水平就是CEO的風險偏好。CEO愿意做出的選擇與下級管理者實際做出的選擇之間的價值差異，就是公司的隱性稅負，我們稱其為風險規(guī)避稅（risk aversion tax，簡稱RAT）。公司可以進行調(diào)查，了解CEO和各級別、各部門管理者的風險承受能力，簡單評估本公司的RAT。

在我們合作過的一家高業(yè)績公司，我們評估了某一年的所有投資，計算出其RAT為32％。注意一下：只要消除自己強加的RAT，該公司就可以將業(yè)績提高近1/3——不需要發(fā)掘令人興奮的新機會，出售某個部門或改組管理層，只需要根據(jù)CEO的風險承受能力而非初級管理者的風險承受能力來做出投資決策。

建立聚合式投資體系

我們該如何改變投資決策相關(guān)的做法和激勵機制，讓管理者不那么厭惡風險呢？更直白地說，如何確保管理者在做決策時不顧忌投資失敗給個人（或當?shù)兀淼暮蠊?/p>

分批做出有風險的決策。第一步，建立一個流程，根據(jù)各項目的共同價值和風險同時評估多個項目。理想狀態(tài)下，公司可以采用一個投資組合優(yōu)化模型，將各潛在投資項目的風險相關(guān)性納入其中。如果有可用的投資機會，這種方法將根據(jù)總體目標回報率和風險確定一個風險最低的投資組合。

另一種更簡單的方法是，根據(jù)整個公司所有項目的預(yù)期凈現(xiàn)值或PV/I（現(xiàn)值除以投資額）等其他類似指標，對項目進行排名。公司管理部門將所有項目按預(yù)估價值從最高到最低排名，風險不談。隨后從能創(chuàng)造最大價值的項目開始依次向下批準，將各項目所需投資額相加，一旦達到公司可以接受的最大支出金額，剩下的所有項目無論屬于哪個業(yè)務(wù)部門，一律不予考慮。

企業(yè)還可以采用一種混合方法，將業(yè)務(wù)部門和關(guān)鍵戰(zhàn)略項目的資源分配組合在一起（尤其是針對潛在巨大威脅或重大機遇的新項目，對于這些項目一定程度的風險厭惡可能是合理的）。在這種方法下，戰(zhàn)略項目——無論是否屬于某個特定部門——要與業(yè)務(wù)部門的申請一起參與排名。這種方法可確保關(guān)鍵項目引起公司領(lǐng)導層的重視，并確保其資金投入是放在整個公司背景下加以考慮的。

要區(qū)分正常項目和戰(zhàn)略項目，可以讓首席財務(wù)官（CFO）與CEO一起確定一個項目規(guī)模標準，規(guī)模在此標準以下的項目力求保持風險中等，大于這個標準的項目將被視為具有戰(zhàn)略意義。

公開風險信息。我們建議公司考慮四個甚至五種情境假設(shè)，以更好地了解風險。公司還應(yīng)該放棄提供正常水平和好、壞結(jié)果選項的做法，因為正常水平很容易被視為默認或最有可能的選項，導致其他情境未得到充分考慮。設(shè)置偶數(shù)個情境的做法很有用，因為這樣減少了將中間數(shù)情境視為默認情況的概率。

風險評估的第一步是估計每個結(jié)果的總體概率。接下來，團隊應(yīng)明確確定可能影響結(jié)果的關(guān)鍵風險因素。例如，如果團隊投資一家開創(chuàng)性的加工廠，就要考慮產(chǎn)品價格風險、環(huán)境風險、技術(shù)風險、貨幣風險，當然還有執(zhí)行風險。最后一點值得強調(diào)，因為大多數(shù)公司沒有明確考慮執(zhí)行風險，即執(zhí)行項目的管理者的人為失誤，例如決策緩慢導致未能如期交付等。沒有任何組織能夠避免人為錯誤，因此必須加以考慮。

如果風險被預(yù)先明確并得到整個團隊的認可，高管就能更好地確定項目失?。ê统晒Γ┑脑?。他們可以更容易確定一項投資決策是好是壞，無論結(jié)果如何；反過來這又使得他們從一開始就更容易承擔風險。重要的是，不要懲罰不好的結(jié)果，懲罰錯誤的決策就好。這兩者的混淆是讓部門管理者厭惡風險的重要原因。

降低風險的個人色彩。減輕厭惡風險心理的最后一步，是要減少員工提出創(chuàng)新型項目時的個人風險。最簡單的方法就是不管項目最終結(jié)果如何，只要獲得高管層批準，就獎勵提出該項目的人。另一個更復雜、更可取的方法則是將批準項目與執(zhí)行項目分離開。

用這種方法，如果一個新建的工廠由于需求低于預(yù)期而未能獲得足夠的回報，項目的失敗要歸因于建造工廠的決策；如果工廠因項目負責人犯錯導致建造成本增加，最終使得項目失敗，這樣的失敗則歸因于執(zhí)行。

將決策與執(zhí)行分開后，企業(yè)可以將責任分配給不同的人員，并實行適當?shù)尼槍π约?。決策的責任可以由高管或投資委員會成員承擔，他們有動機最大化投資組合的價值，不會過度擔心單個項目的風險。執(zhí)行風險（例如啟動和運行工廠所需的成本和時間風險）可以由項目負責人承擔，后者的風險大部分可由自己控制。

認識到失敗不可避免或慶祝失敗是另一種可以培養(yǎng)冒險精神的做法。例如在戈爾公司（W.L. Gore），如果非產(chǎn)品開發(fā)部門的管理者能發(fā)現(xiàn)項目團隊忽略的潛在障礙并否定項目，就會獲頒“神射手”（Sharp Shooter）獎杯。然后，項目團隊會寫下從開發(fā)中得到的經(jīng)驗，以及怎樣才能更快做出終止項目的決定。

最后，聰明的公司總是將事后分析作為管理制度的一個重要部分。我們知道的一家公司對其收購項目進行了事后分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，盡管戰(zhàn)略通常都很合理，但負責整合被收購公司、執(zhí)行戰(zhàn)略的高管通常缺乏成功所需的資源。事后分析還可以防止公司錯誤地懲罰相關(guān)高管——那些即使外部環(huán)境不符合公司預(yù)期但執(zhí)行依舊出色的高管。

管理者可以控制自身行為影響投資決策的程度，但是結(jié)果在很大程度上取決于其他人的決定——競爭對手、監(jiān)管機構(gòu)和消費者的決定。影響項目成敗的還有人類無法控制的因素，如自然災(zāi)害、大宗商品價格飆升、經(jīng)濟周期等。這意味著任何投資過程中都有很大的偶然因素，要讓管理者對此負責是不合理的。因此，在某個特定時候，企業(yè)需要從基于管理結(jié)果來預(yù)測的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭詈侠碛嬎愀怕实牧鞒?。這種轉(zhuǎn)變可以迅速帶來回報，那些上下層級風險選擇不一致的組織正在錯失大量的財富。

作者

丹·洛瓦洛（DanLovallo）蒂姆·科勒（Tim Koller）羅伯特·烏蘭納（Robert Uhlaner） 丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）| 文

丹·洛瓦洛是悉尼大學商學院商業(yè)戰(zhàn)略教授、麥肯錫高級顧問。蒂姆·科勒是麥肯錫康涅狄格州斯坦福德辦公室合伙人。羅伯特·烏蘭納是麥肯錫舊金山辦公室高級合伙人。丹尼爾·卡內(nèi)曼是普林斯頓大學Eugene Higgins教席心理學榮休教授、心理學和公共事務(wù)榮休教授。