二十世紀以前，講求產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)異或差異是非常重要的，但是現在的時(shí)代已經(jīng)難以用產(chǎn)品的優(yōu)異或差異決勝負，因為現在是數位時(shí)代，類(lèi)比時(shí)代的產(chǎn)品差異已經(jīng)變得越來(lái)越小了。

以家電來(lái)說(shuō)，現在已經(jīng)很少人會(huì )堅持哪家廠(chǎng)商的產(chǎn)品就一定比較好，而是講究產(chǎn)品本身的差異化。若是如此，如果沒(méi)有人做出如戴森吸塵器這種具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品，就毫無(wú)獲勝的可能。

那么，在這樣的時(shí)代中，成功企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是什么？針對這個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)回答是“不負擔成本”的第一解決要件。

感測器在目前受到市場(chǎng)關(guān)注的IoT領(lǐng)域里，是非常重要的技術(shù)項目。KEYENCE公司以前就以效率極高而聞名，最主要的因素之一就是公司內部沒(méi)有制造部門(mén)，他們很早就實(shí)踐共享經(jīng)濟的經(jīng)營(yíng)模式，公司不擁有實(shí)體物品而且有效地運用閑置資源。如果公司需要制作這種感測器，只要委托這個(gè)技術(shù)人員、這家廠(chǎng)商就好。他們熟知這樣的運作模式，委請外部的廠(chǎng)商制作，然后進(jìn)貨?？傊?，他們知道客戶(hù)的需求以及制作者的能力，并且確保兩者結合。

透過(guò)網(wǎng)絡(luò )提供印刷服務(wù)的Raksul既是實(shí)現共享經(jīng)濟的先鋒，也是不負擔成本的成功企業(yè)之典型范例。這家公司內部沒(méi)有制造設備，也就是沒(méi)有印刷工廠(chǎng)?；旧?，印刷工廠(chǎng)所擁有的機器數量一定要能夠印制所需印量的一倍以上，因為設備很容易發(fā)生故障。Raksul活化了行業(yè)內平時(shí)閑置的印刷機器，匹配設備和訂單，由此確保實(shí)現低成本策略。

目前，日本企業(yè)（對中國企業(yè)同樣適用），特別是多數廠(chǎng)商面臨的根本問(wèn)題就是必須努力讓自己擁有的生產(chǎn)設備與人員持續運作，再設法努力賣(mài)掉制造出來(lái)的產(chǎn)品。這是產(chǎn)品導向的做法，優(yōu)先重視企業(yè)的想法，而非重視客戶(hù)或市場(chǎng)的需求。一旦公司擁有生產(chǎn)設備，就會(huì )重視生產(chǎn)設備的運作效率，以至于無(wú)法清楚看到客戶(hù)的需求。明明客戶(hù)說(shuō)想要這樣的商品，但是廠(chǎng)商卻一味地強調請買(mǎi)我們制作的產(chǎn)品。賣(mài)家買(mǎi)家想法不一致，商品就賣(mài)不掉，若真要說(shuō)，這也是理所當然的結果。當你思考成功企業(yè)的商業(yè)模式為何時(shí)，像這樣擁有生產(chǎn)設備的經(jīng)營(yíng)模式、產(chǎn)品導向思維等，都是大幅偏離時(shí)代的軌道，換言之，也可以說(shuō)是失敗企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式。

在21世紀的時(shí)代中，要重視的是從客戶(hù)現在想要什么的想法出發(fā)，而不是一味地銷(xiāo)售制造出來(lái)的產(chǎn)品。還有，這世上有無(wú)數多的人能夠做出客戶(hù)想要的產(chǎn)品，Apple就算掌握研發(fā)、設計，制造卻幾乎完全委托給鴻海公司。然而，使用Apple手機的人，幾乎沒(méi)有人知道他們的手機是Apple委托鴻海的子公司富士康制造的吧。

未來(lái)，成功企業(yè)的必要條件是公司不負擔制造設備或人員，同時(shí)又能夠了解客戶(hù)的需求，傾聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)，并且找出實(shí)現客戶(hù)想法的解決方式。如果無(wú)法在最開(kāi)始的階段思考并執行解決方案，也沒(méi)打算在全世界之中尋找有利公司的第一解決要件，就不可能成為成功企業(yè)。

顯然，由前面的綜述，我們會(huì )發(fā)現，成功企業(yè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的第二解決要件，就是掌握客戶(hù)。

掌握客戶(hù)的什么？我們可以舉幾個(gè)例子。

近年來(lái)，車(chē)商或IT相關(guān)企業(yè)陸續投入資本在Uber這類(lèi)使用手機叫車(chē)的App上。

其中的緣由非常簡(jiǎn)單，未來(lái)汽車(chē)將會(huì )朝電動(dòng)汽車(chē)以及自動(dòng)駕駛的方向發(fā)展。另外，使用自動(dòng)停車(chē)場(chǎng)的共享汽車(chē)服務(wù)也會(huì )不斷增加。在這樣的時(shí)代中，再也不是注重擁有自己的汽車(chē)，而是應該與他人共享汽車(chē)。

到了那時(shí)，對于現今的汽車(chē)制造商而言，最大的瓶頸將是不知道客戶(hù)在哪里。舉例來(lái)說(shuō)，我自己到目前為止開(kāi)過(guò)各種廠(chǎng)牌的汽車(chē)，但沒(méi)有任何一家車(chē)商正確掌握了客戶(hù)的資訊。例如，我到目前為止開(kāi)過(guò)哪家廠(chǎng)商的哪款汽車(chē)？哪種車(chē)開(kāi)了幾年后，什么時(shí)候換了別種車(chē)？還有，我目前開(kāi)的是哪家廠(chǎng)商的哪款汽車(chē)等。隨著(zhù)未來(lái)會(huì )更進(jìn)一步地成為前述共享汽車(chē)的時(shí)代，車(chē)商將會(huì )更看不到客戶(hù)吧，也就是說(shuō)，車(chē)商并沒(méi)有掌握客戶(hù)。

然而，叫車(chē)App公司或提供共享汽車(chē)服務(wù)的公司欲通過(guò)手機與客戶(hù)連接，擁有客戶(hù)使用汽車(chē)的詳細相關(guān)資訊，就像這樣，與客戶(hù)直接連接的公司、掌握客戶(hù)資訊的公司，在21世紀將會(huì )擁有強大的優(yōu)勢。

掌握客戶(hù)者勝，不只套用在制造商，也適用于通信或金融等各種領(lǐng)域。日本國內有數家掌握客戶(hù)資料的大型企業(yè)，其中一家就是NTT（日本電信電話(huà)株式會(huì )社）。NTT幾十年來(lái)收取固定客戶(hù)的電話(huà)費，因此哪個(gè)人幾年之內從未延遲繳費，哪個(gè)人曾經(jīng)延遲繳費幾次、金額分別是多少等，所有資訊都掌握得一清二楚。換句話(huà)說(shuō)，NTT透過(guò)電話(huà)繳費的收取，公司不僅擁有支付功能，同時(shí)也擁有龐大的客戶(hù)信用資訊（支付能力）。因此，NTT具有轉型為銀行的潛力。如果以他們掌握的客戶(hù)資料、信用資訊為基礎，再加強平臺 （客戶(hù)管理、支付）功能的話(huà)，應該就能夠成為一家龐大的專(zhuān)業(yè)支付銀行了。

戰勝21世紀的企業(yè)就是緊緊抓住客戶(hù)的企業(yè)。企業(yè)若想活用掌握客戶(hù)的這個(gè)強項而變得更為強大，就必須重整業(yè)界本身的體制。當然，重整業(yè)界體制需要政府的決策力，但是企業(yè)自己也要先在腦中思考這件事情。