“英雄”在短短10年間，用無(wú)與倫比的想象力和勇氣，永遠改變了中國的零售進(jìn)程，讓現在的我們享受著(zhù)前所未有的便利，中國零售業(yè)也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創(chuàng )新的中心。

過(guò)去的10年，是中國零售突飛猛進(jìn)，風(fēng)云變幻的10年。

這個(gè)過(guò)程，誕生了很多風(fēng)云人物，出現過(guò)很多戲劇性的場(chǎng)景，不管是蘇寧自我革命，向死而生，最終涅槃成功，收購了當年的霸主中國家樂(lè )福；還是大潤發(fā)苦戰飛牛網(wǎng)失敗，最終“賣(mài)身”阿里巴巴后，掌門(mén)人黃明端那句：“我戰勝了所有對手，卻輸給了這個(gè)時(shí)代”，都讓人唏噓不已。

在這10年中，我們享受到了快速進(jìn)步帶來(lái)的無(wú)數便利。而又正因為發(fā)展過(guò)于迅速和順利，很多人習慣于以競爭的視角看待零售，用PK思維解決問(wèn)題，人們都想成為某個(gè)階段類(lèi)似家樂(lè )?；蛘甙⒗锇桶瓦@樣的武林霸主。

有人說(shuō)，零售已死，更多的人認為，零售不死，一成不變的零售才會(huì )死。當流量紅利已過(guò)，零售返璞歸真，新的一個(gè)輪回已經(jīng)開(kāi)始。2020年初的黑天鵝事件，或許若干年后又將成為這個(gè)輪回開(kāi)始的標志性事件。

英雄不問(wèn)出身

1998年，一批影響中國零售今后10余年的重要人物，悉數出場(chǎng)。他們中的有些人，血液中生來(lái)就有著(zhù)冒險家的氣質(zhì)。

各路零售英雄

臺灣人中黃明端帶著(zhù)駱建中，在1998年7月開(kāi)出了大潤發(fā)第一家門(mén)店閘北店。實(shí)際上，黃明端是被潤泰集團少東家安排前往中國發(fā)展量販店業(yè)務(wù)，于是他受命前往大陸開(kāi)拓市場(chǎng)，成為中國區的執行長(cháng)。

在北京，物美的張文中最開(kāi)始只是想做個(gè)零售戰場(chǎng)的“軍火商”，他賣(mài)超市管理軟件。但張文中發(fā)現自己的超市管理軟件太超前，國人不買(mǎi)單。于是在1994年自己一頭扎進(jìn)流通領(lǐng)域，開(kāi)出北京第一家現代超市，取名“物美”。

同樣在北京，貧苦出身的黃光裕出手快準狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中心的小門(mén)店，在當時(shí)尚屬偏遠地帶的三環(huán)線(xiàn)附近開(kāi)設了2 000平方米以上的大型家電賣(mài)場(chǎng)，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，令業(yè)界嘩然。

而南方的蘇寧正在實(shí)施二次創(chuàng )業(yè)。1993年，南京八大國有商場(chǎng)聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱(chēng)八家將統一采購，若有人供貨給蘇寧，他們將全部不銷(xiāo)售該產(chǎn)品。這是中國商界第一次在供不應求的市場(chǎng)格局下，計劃經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟的一場(chǎng)正面碰撞。

張近東不得不通過(guò)“淡季訂購，反季節打款”的策略，打破南京八大國有商場(chǎng)對蘇寧3年的圍剿。但元氣尚未恢復，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業(yè)又紛紛提出“細分市場(chǎng)、精耕細作、封殺大戶(hù)”，蘇寧再遭封殺。于是張近東干脆放棄了占整個(gè)業(yè)務(wù)80%的批發(fā)業(yè)務(wù)，徹底轉型綜合電器連鎖經(jīng)營(yíng)。

同時(shí)，1998年福建人張軒松剛剛為人生中最大的一個(gè)錯誤決定買(mǎi)單。他做啤酒批發(fā)逆襲成功，但他信心爆棚，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬(wàn)元本金，連本來(lái)勢頭很好的“古樂(lè )微利超市”也保不住了，奮斗7年就這樣一夜歸零。他回顧過(guò)去，發(fā)現還是開(kāi)店靠譜，于是從親戚家借了200萬(wàn)元，在福州火車(chē)站永輝大廈下開(kāi)出了一個(gè)新店，取名為“永輝超市”。

1.2001 年 12 月 11 日，中國正式成為 WTO 成員，中國零售市場(chǎng)向世界敞開(kāi)大門(mén)。

2.2002 年，中國銀聯(lián)推出第一代手機支付模式，通過(guò)短信互動(dòng)完成交易，可實(shí)現手機話(huà)費查詢(xún)和繳納等多種服務(wù)。

3.2004 年 7 月 21 日，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌交易，成為 IPO 家電連鎖第一股。

4.2004 年 11 月，沃爾瑪資助清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院成立中國零售研究中心，這是國內第一家專(zhuān)業(yè)性零售學(xué)術(shù)研究機構。

5.2006 年，中國銀聯(lián)便推出一項基于金融 IC卡芯片的移動(dòng)支付方案。

6.2004 年 12 月，中國零售業(yè)全面開(kāi)放，不再對外資做數量、地域、股權比例的要求，世界排名前 50 的零售商，80%已進(jìn)入中國。

7.2006 年 1 月，蘇寧電器通過(guò)中國質(zhì)量認證中心（CQC）審核，成為了國內首家通過(guò) ISO9000 服務(wù)體系國際質(zhì)量認證的家電連鎖企業(yè)。

8.2006 年 3 月 1 日，蘇寧啟動(dòng)“1+1 陽(yáng)光行—蘇寧社工志愿者行動(dòng)”，成為中國第一家將社會(huì )公益長(cháng)期化、制度化推進(jìn)的企業(yè)。

9.2008 年淘寶啟動(dòng) B2C 模式，成立了淘寶商城。2009 年11 月 11 日，第一次實(shí)施“雙 11 ”大促。經(jīng)過(guò) 9 年發(fā)展，“雙 11”銷(xiāo)售額從 5 000 萬(wàn)元躍升到 1 682 億元。2014 年蘇寧 818、2010年京東 618、天貓“雙 12” 等電商促銷(xiāo)活動(dòng)紛紛加入到電商大戰中來(lái)。

10.2009 年 6 月 24 日，蘇寧電器和日本 LAOX 公司聯(lián)合召開(kāi)媒體通報會(huì )，宣布認購 LAOX 定向增發(fā)股份，持有 LAOX公司27.36%的股權，成為其第一大股東，正式入主日本LAOX電器連鎖企業(yè)，這也是中國企業(yè)首次收購日本上市公司。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭密集登場(chǎng)

1998年6月18號，24歲的劉強東工作兩年，好不容易攢下12 000塊錢(qián)，在中關(guān)村海開(kāi)市場(chǎng)租下4平方米的攤位，買(mǎi)了一臺二手電腦、一輛二手三輪車(chē)，一個(gè)人開(kāi)始了自己的創(chuàng )業(yè)之旅，京東多媒體——京東的前身成立。

當時(shí)中關(guān)村的賣(mài)場(chǎng)正是中國銷(xiāo)售渠道現狀最好的寫(xiě)照：正品與山寨貨齊飛，消費者能否以合適的價(jià)格買(mǎi)到對的產(chǎn)品，取決于自己的眼力和砍價(jià)能力。誰(shuí)也想不到這個(gè)不起眼的京東多媒體，日后會(huì )成為幾乎所有線(xiàn)下電腦城的“終結者”。

隨后1999年3月，在杭州的湖畔花園，馬云帶領(lǐng)“十八羅漢”，正式成立阿里巴巴。“湖畔”兩個(gè)字從此變成了中國商界的某種精神圖騰。

也是在1999年，張朝陽(yáng)到深圳做演講，眾人像膜拜搖滾歌星般地崇拜他，其中有一個(gè)叫馬化騰正苦苦掙扎的小伙子特別受感染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才成立，巧合的是，11年后的這個(gè)日子會(huì )成為他最大競爭對手每年最風(fēng)光的日子。

馬化騰當時(shí)競標廣州電信一個(gè)即時(shí)通訊項目失敗，但他還是決定先把產(chǎn)品做出來(lái)，1999年2月10日正式上線(xiàn)，當時(shí)叫做OICQ。

事實(shí)上，這個(gè)時(shí)代的互聯(lián)網(wǎng)雖然種子已經(jīng)種下，但和零售還是兩個(gè)遙遠的世界。

跑馬圈地

1999年，國務(wù)院批準把零售業(yè)中外合資合作范圍擴大；中美兩國政府簽署了關(guān)于中國加入世界貿易組織的雙邊協(xié)議。于是中國市場(chǎng)才徹底對英雄們開(kāi)放，這猶如扣響了競爭的發(fā)令槍?zhuān)髀酚⑿?，開(kāi)始跑馬圈地，這10年是中國零售的黃金時(shí)代，主旋律只有一個(gè)字：快！

瘋狂地跑馬圈地，瘋狂地搶錢(qián)。對所有零售人而言，這10年都是一個(gè)幸福無(wú)比的年代。只不過(guò)，不同的玩家選擇了不同的奔跑方式，而當時(shí)的選擇或多或少就已經(jīng)決定了故事的結尾。

家樂(lè )福：大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者

家樂(lè )福認為天下武功，唯快不破，頗有武當風(fēng)采。

1999年，家樂(lè )福從中國臺灣市場(chǎng)轉調至征戰中國大陸，在2004—2010年期間新增的門(mén)店數達141家，是前9年所開(kāi)門(mén)店的3倍多。同時(shí)，家樂(lè )福覆蓋領(lǐng)域也從2004年之前的14個(gè)省區拓展至23個(gè)省份。

這也使得在相當長(cháng)的一段時(shí)間里，家樂(lè )福在外資零售始終保持門(mén)店數第一，成為中國市場(chǎng)上名副其實(shí)的大賣(mài)場(chǎng)巨頭。“開(kāi)心購物家樂(lè )福”的口號也伴隨著(zhù)家樂(lè )福的開(kāi)疆拓土一路傳遍國內的一二線(xiàn)城市。

家樂(lè )福作為大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者，在征服中國消費者的同時(shí)，也為中國最早一批零售商打開(kāi)了新世界的大門(mén)，被譽(yù)為零售界的“黃埔軍校”。行業(yè)內都在向家樂(lè )福學(xué)習，并且開(kāi)始挖角家樂(lè )福的管理人員。甚至不少日后馳騁零售界的高管，都有在家樂(lè )福“臥底”打工學(xué)習的經(jīng)歷。

沃爾瑪：三好友助力

作為家樂(lè )福老對手的沃爾瑪，當時(shí)在國內有3個(gè)合作伙伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀(guān)商業(yè)城有限公司，這3家合作伙伴都以兼具地產(chǎn)與商業(yè)的模式設置，在沃爾瑪的擴張中積極充當馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪的合作最為密切，而中信和大觀(guān)則分別是沃爾瑪在華東和西南地區的合作伙伴。

與家樂(lè )福不同，堅持采用集采模式、依靠系統驅動(dòng)業(yè)務(wù)的沃爾瑪，更加像個(gè)少林弟子。內功的養成需要時(shí)間，再加上其他方面的種種考慮，沃爾瑪仍寄希望于中國全面取消政策壁壘，因而擴張速度遠遠比不上競爭對手家樂(lè )福。

大潤發(fā)：進(jìn)軍二三線(xiàn)城市空白市場(chǎng)

當時(shí)的大潤發(fā)前有強敵，后有追兵。家樂(lè )福和沃爾瑪風(fēng)頭正盛，頂著(zhù)跨國企業(yè)主角光環(huán)的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發(fā)先行2年，但2年就足以讓物美成為北京市場(chǎng)的霸主。

一番權衡之下，大潤發(fā)認為自己的突破口在二三線(xiàn)城市，這些市場(chǎng)潛力巨大，而巨頭們正忙著(zhù)在一線(xiàn)市場(chǎng)跑馬圈地還顧不上這些空白市場(chǎng)。隨后的10余年中，大潤發(fā)無(wú)時(shí)不展示著(zhù)對市場(chǎng)的敏銳判斷力和適應力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應鏈方面，大潤發(fā)推動(dòng)源頭采購制度──直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓東西“便宜再便宜”。并且為確保生鮮大宗的貨源穩定和品質(zhì)，透過(guò)制度化的“包山、包海、包場(chǎng)和包養”采購而來(lái)生鮮商品，很快就達到營(yíng)業(yè)額的10%。

通過(guò)整合供應鏈和精細化運營(yíng)，化身價(jià)格殺手，直接將毛利率做到了8%，而當時(shí)多數大賣(mài)場(chǎng)平均毛利率基本都是13%。價(jià)格優(yōu)勢成為大潤發(fā)在二三線(xiàn)城市攻城略地的核心武器。

拓店方面，大潤發(fā)也是行業(yè)里公認狼性文化最強。他們新店開(kāi)業(yè)，會(huì )先派出最精干的開(kāi)店小組運營(yíng)3個(gè)月，快速解決問(wèn)題，提升業(yè)績(jì)。3個(gè)月后交給店長(cháng)，按照頭3個(gè)月的最佳業(yè)績(jì)定指標。頗有阿里那句“今天最好的表現是明天最低要求”的風(fēng)采。

永輝：揚長(cháng)避短，選擇生鮮農產(chǎn)品

1999年，臺灣零售業(yè)巨頭好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州市場(chǎng)，福州的超市行業(yè)進(jìn)入了新一輪的洗牌。面對資本雄厚的外資巨頭，當地的中小型超市紛紛倒下。

顯然，與這些零售業(yè)巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚長(cháng)避短。在深思熟慮之后，永輝的張軒松決定避開(kāi)占據優(yōu)勢的日用百貨領(lǐng)域，轉而選擇生鮮農產(chǎn)品作為發(fā)展方向。中國的農副產(chǎn)品市場(chǎng)當時(shí)還是零散性的，張軒松希望可以充分發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢，整合市場(chǎng)，填補空白。

主營(yíng)方向確定后，永輝超市的經(jīng)營(yíng)策略都圍繞生鮮產(chǎn)品來(lái)展開(kāi)。

首先，為了最大程度上貼近顧客每日的生鮮購買(mǎi)需求，在選址上避開(kāi)了傳統的鬧市區、商業(yè)中心，選擇了居民區和次干道的城鄉結合部。

其次，為了給顧客營(yíng)造干凈、有序的購物環(huán)境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區域的面積，而“生鮮區”的面積則擴大到50%~70%，主營(yíng)海鮮、蔬菜水果、農副產(chǎn)品等，最大程度保證生鮮產(chǎn)品的新鮮和低價(jià)。

最后，為將新鮮的食品第一時(shí)間提供給顧客，永輝采取“直采直營(yíng)”模式，建立了采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個(gè)農產(chǎn)品生產(chǎn)基地。同時(shí)，永輝直接向農場(chǎng)下訂單、與農戶(hù)建立長(cháng)期合作關(guān)系的模式，既獲得了穩定的貨源又可提高農民生產(chǎn)積極性。永輝的生鮮價(jià)格優(yōu)勢就源于此。

恰在那時(shí)，福建省政府開(kāi)展治理餐桌污染的行動(dòng)劍指果蔬農藥殘留等食品問(wèn)題。永輝抓住了這個(gè)機遇，開(kāi)創(chuàng )“農改超”模式，將小商販分散經(jīng)營(yíng)的傳統農貿市場(chǎng)，改造為統一管理的農貿超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開(kāi)業(yè)，這也是福州首家“農改超”超市。

永輝在自建供應鏈這條路上，苦戰10年后，供應鏈最終變成了參天大樹(shù)。永輝憑借供應鏈體系終于造就自己堅強的護城河，不僅抵御住了家樂(lè )福等一干外資超市的攻擊，還吹響了進(jìn)攻的號角，在業(yè)績(jì)上斬對手于馬下。

中國加入WTO，“狼”真要來(lái)了

2001年中國正式加入WTO，并承諾3年內放開(kāi)國內零售市場(chǎng)，不限地域、股權和數量。

于是，在2001年這一年時(shí)間內，沃爾瑪在中國新增的店鋪數，幾乎是過(guò)去5年所開(kāi)店數的總和。家樂(lè )福更是嗅覺(jué)敏銳動(dòng)作頻頻，以致2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂(lè )?？焖贁U張開(kāi)店做法緊急叫停。

除了沃爾瑪、家樂(lè )福這兩大巨頭引人關(guān)注的擴張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個(gè)批準的外資便利店牌照后沒(méi)多久的香港7—11便利店，一天之內在廣州同時(shí)新開(kāi)張11間分店。

2001年11月1日，臺灣地區最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中心和香港電訊盈科，在北京開(kāi)設了第一家百貨店，隨著(zhù)2001年12月西單店以及2002年亞運村店的相繼亮相，攜3 600萬(wàn)美金進(jìn)京的太平洋百貨已經(jīng)成為北京零售業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

全球第三大零售商麥德龍，2000年年底在中國已經(jīng)發(fā)展了8家門(mén)店，2001年則在中國的發(fā)展速度明顯加快，和入世前幾年局限在上海周遍地區開(kāi)設門(mén)店不同的是，麥德龍已經(jīng)將觸角延伸到全國各地。

當然，這個(gè)過(guò)程，也有人掉隊：2004年，英國最大的零售企業(yè)Tesco通過(guò)收購樂(lè )購50%股份，一夜之間進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，但創(chuàng )造了1年后就開(kāi)始虧損的“奇跡”。

有人選擇放棄：萬(wàn)科在房產(chǎn)和零售中二選一，最終選擇了聚焦房地產(chǎn)主業(yè)，將旗下的萬(wàn)佳百貨的股份全部轉給了華潤。

有人看好此行業(yè)，壓上了自己的一切：2003年，因成功打造樂(lè )購而名聲顯赫的沈建國參與組建樂(lè )客多商業(yè)發(fā)展集團，而大股東追求的只是投資回報。3年后樂(lè )可多資金鏈斷裂，當時(shí)中國零售三劍客之一的沈建國折戟沙場(chǎng)，從此消失在江湖。

淘寶和京東的橫空出世

2003年是個(gè)分水嶺，電商從一個(gè)小眾渠道，開(kāi)始走向大眾。

在B2B市場(chǎng)站穩腳跟后，馬云決定殺向C2C市場(chǎng)。2003年4月7日，馬云在杭州成立了一個(gè)神秘的組織并讓他們辭職去做一個(gè)絕對保密神秘的項目。而這個(gè)神秘項目，就是在最短的時(shí)間內做出一個(gè)C2C的商品交易的網(wǎng)站。于是在2003年5月10日，淘寶上線(xiàn)。

在接下來(lái)的大半年時(shí)間里，這個(gè)網(wǎng)站迅速顯示出了它讓人嘆為觀(guān)止的爆發(fā)力。但為了不引起eBay的注意，淘寶網(wǎng)在2003年7月前一直聲稱(chēng)自己是一個(gè)“個(gè)人網(wǎng)站”。

雖“個(gè)人網(wǎng)站”的身份雖替淘寶爭取了一點(diǎn)時(shí)間，但第一場(chǎng)電商大戰還是以出人意料的方式爆發(fā)，一方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，一方是還非常草根的本土選手淘寶。

eBay財大氣粗，直接全面封堵淘寶。不僅買(mǎi)下了搜索引擎中關(guān)于“淘寶”的關(guān)鍵詞，還與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告合同。合同注明，一旦發(fā)現這些網(wǎng)站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網(wǎng)產(chǎn)生任何有關(guān)宣傳和推廣的合作，就要支付高額的罰款。

所以淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，但只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒(méi)幾天，eBay易趣就會(huì )用兩三倍的價(jià)格獨家買(mǎi)斷該網(wǎng)站所有關(guān)于在線(xiàn)交易的廣告。走“投”無(wú)路的馬云只好將廣告投放在公交車(chē)、電梯和地鐵列車(chē)上。

不過(guò)，eBay易趣在交易模式上卻存在著(zhù)致命的弱點(diǎn)。C2C的交易當時(shí)本身在中國不是主導，淘寶的Small B2C才是適合本土的流派。eBay為了收交易抽成，禁止買(mǎi)賣(mài)雙方私下聯(lián)系的做法，讓買(mǎi)賣(mài)雙方怨聲載道；而糟糕的系統體驗，更是讓這種負面體驗進(jìn)一步惡化。

而阿里的免費模式，以及系統的快速迭代，迅速扭轉戰局，當2003年10月上線(xiàn)支付寶原型——“安全交易”功能后，其實(shí)已經(jīng)鎖定了勝局。

短短5個(gè)月，淘寶如砍瓜切菜一般吃下了41%的市場(chǎng)份額，不到3年，阿里鐵軍把eBay這家跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出了中國市場(chǎng)。

這場(chǎng)電商之戰，已經(jīng)證明了零售的根本在于用戶(hù)，能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)才會(huì )最終勝出，這成為了今后每一次戰斗判斷勝負的終極定律。

2003電商大戰其實(shí)不算大事，畢竟當時(shí)電商占據社會(huì )總零售的比例微不足道。但這場(chǎng)大戰卻一不小心打出了個(gè)“支付寶”，這個(gè)當時(shí)微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售世界的超級武器。

另外，劉強東在2003年的時(shí)候，京東多媒體已經(jīng)有了6家店面，形勢喜人。劉強東正要大展拳腳時(shí)，SARS突然暴發(fā)，北京無(wú)人上街購物。劉強東害怕員工感染“非典”，把京東多媒體的12個(gè)柜臺全部關(guān)閉。

21天就虧了800萬(wàn)元，公司賬面資金只有兩三千萬(wàn)元。面對公司虧損厲害問(wèn)題，有位同事直接提出，客戶(hù)不能見(jiàn)面交易，為什么不通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交易呢？

于是京東多媒體員工開(kāi)始在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)帖子，推銷(xiāo)光盤(pán)。在CDbest這個(gè)論壇上，版主留言說(shuō)，京東多媒體是他認識的唯一一家不賣(mài)假光盤(pán)的公司。5年的正品堅持，5年的口碑積累，換來(lái)了版主的一句話(huà)，才有了21名網(wǎng)友的初步信任。

由此，京東邁出了線(xiàn)上零售的第一步。他們的做法很簡(jiǎn)單，在論壇上發(fā)起團購活動(dòng)，公布該期團購的產(chǎn)品參數、價(jià)格以及截止日期，留下QQ號做聯(lián)系方式。隨后擁紙記錄下客戶(hù)名單，收到客戶(hù)匯款之后，按照客戶(hù)要求挨個(gè)到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發(fā)貨給客戶(hù)。如果是附近的客戶(hù)，就由司機開(kāi)著(zhù)金杯小貨車(chē)送貨上門(mén)。

做了半年團購后，劉強東決定做獨立網(wǎng)站賣(mài)產(chǎn)品，一來(lái)想獨立掌握客戶(hù)來(lái)源，二來(lái)CDbest論壇索要的提成越來(lái)越高。2004年1月1日，京東多媒體網(wǎng)站正式上線(xiàn)。

物美、國美和蘇寧的輝煌時(shí)代

那個(gè)年代的主角還是物美、國美和蘇寧。

2003年11月，發(fā)展迅速的物美在香港聯(lián)交所創(chuàng )業(yè)板上市，成為第一家在香港上市的大陸民營(yíng)零售企業(yè)。

2004年7月，蘇寧緊隨其后，在A(yíng)股上市。

2004年9月，國美香港借殼上市成功。

而國美上市后，物美和國美馬上開(kāi)啟資本運作，張文中與黃光裕一起被評為北京兩大“并購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發(fā)、京北大世界、天津大榮等20多家企業(yè)的400多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一度占據了北京1/3的零售市場(chǎng)份額。到2005年物美商業(yè)營(yíng)收達39億元，凈利潤增至1.65億元，成為全國最大的民營(yíng)流通企業(yè)之一。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先后收編了深圳易好家、常州金太陽(yáng)、哈爾濱黑天鵝、武漢中商。2006年7月25日，國美要約收購永樂(lè )，這起并購案在當時(shí)成為中國電器連鎖業(yè)最大的并購案。收購案完成后，國美電器旗下門(mén)店數量突破800家，年銷(xiāo)售額突破800億元，遠超蘇寧電器的360家門(mén)店和397億元的銷(xiāo)售額。

于是黃光裕將目光瞄準蘇寧，對他而言，國美的高光時(shí)刻或許不是在港交所上市，而是把旗子插在蘇寧大本營(yíng)的那一天。

但是，在國美與物美兩個(gè)零售明星在這些年瘋狂出擊時(shí)，身后其實(shí)已經(jīng)埋下了隱患。

2006年11月，張文中被中紀委帶走，后被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發(fā)成為新一代的明星。

黃光裕也實(shí)現了2004年定下的目標——2008年，國美將實(shí)現1 200億元的年銷(xiāo)售。不過(guò)奧運會(huì )開(kāi)完，他也出事兒了，獲刑14年。國美從此被蘇寧拉開(kāi)差距，止步世界500強。

后發(fā)制人的大潤發(fā)和被傲慢絞殺的家樂(lè )福

最開(kāi)始站在內資零售企業(yè)C位的其實(shí)不是大潤發(fā)。但黃明端有一個(gè)強大的特性，相比經(jīng)驗的積累、直覺(jué)的修煉，他更擅長(cháng)將經(jīng)驗和直覺(jué)化為標準和紀律。這種標準和紀律性很快將大潤發(fā)從邊緣推到了C位。

為了競爭，大潤發(fā)經(jīng)營(yíng)模式介于美式中央集權體系和歐式以門(mén)店為主的模式之間，采取“均權制度”。該集權的由總部集權，該由門(mén)店做主的由門(mén)店拍板。例如商品價(jià)格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價(jià)，各店總有權自己更改價(jià)格，快速決策。

大潤發(fā)已明白，同文同種的優(yōu)勢正逐步減弱，因為外資競爭對手雇傭的也都是當地人，反倒是貼近市場(chǎng)、快速決策、不斷修正，或是機會(huì )。

在大潤發(fā)，有一套業(yè)內所謂的“葵花寶典”——SOP標準作業(yè)程序，即“營(yíng)運人員規范手冊”，它被視為大潤發(fā)的最高機密。在嚴格按照標準作業(yè)情況下，大潤發(fā)僅以100多家門(mén)店，就稱(chēng)霸中國實(shí)體零售業(yè)，并一舉奪得“最受顧客歡迎、最受供應商歡迎，單店業(yè)績(jì)最高的”三個(gè)行業(yè)第一名。

相比風(fēng)光的大潤發(fā)和永輝，新世紀第一個(gè)10年還沒(méi)過(guò)完，家樂(lè )福的麻煩就已經(jīng)開(kāi)始了。

早年，為了在國內快速擴張，家樂(lè )福給到各區域負責人極大的決策權，他們可以決定商品選品、定價(jià)，甚至門(mén)店的選址。家樂(lè )福沒(méi)有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò )，門(mén)店很多的商品都是由當地的員工自行采買(mǎi)，然后由供貨商將貨品直接送到門(mén)店。

這樣導致了兩個(gè)后果：

首先是絕對的權利導致了不可避免的傲嬌和腐敗。

逐年增長(cháng)的銷(xiāo)售返點(diǎn)以及極具創(chuàng )新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應商苦不堪言，甚至直接退出。很多次博弈都直接鬧到家樂(lè )?？偛?，但仍毫無(wú)改善。直到現在，很多當年的供應商談到家樂(lè )福，仍然忿忿不平。

其次，唾手可得的業(yè)績(jì)增長(cháng)導致了家樂(lè )福的不思進(jìn)取，特別是供應鏈的長(cháng)期缺失。

它沒(méi)有建立自己的配送中心和物流環(huán)節，所以沒(méi)有自己的供應系統，家樂(lè )福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面。在大賣(mài)場(chǎng)的黃金時(shí)代，供應商處于相對弱勢，愿意配合。這樣固然降低了家樂(lè )福的運營(yíng)難度，但也導致家樂(lè )福并沒(méi)有對優(yōu)質(zhì)上游企業(yè)進(jìn)行并購或者投資而產(chǎn)生供應鏈協(xié)同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995年到2009年，家樂(lè )福有充足的時(shí)間調整，但是它并沒(méi)有付諸行動(dòng)。

直到2015年唐嘉年上任，他才開(kāi)啟家樂(lè )福在中國的最大變革。這些變革主要包括3個(gè)較大的方向——集中采購權、開(kāi)建配送中心、上半年上線(xiàn)電商業(yè)務(wù)。但一切已經(jīng)太晚了，大潤發(fā)和永輝、供應商、消費者已經(jīng)不會(huì )再給家樂(lè )福任何機會(huì )。

傳統零售業(yè)最后的輝煌

這10年間，本土選手們都在飛速成長(cháng)。

2010年，奮斗了10多年的張軒松，帶領(lǐng)著(zhù)擁有140多家分店的永輝上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。

華潤不斷擴張的腳步越來(lái)越快，胃口越來(lái)越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇集團旗下28家門(mén)店，2007年收購天津家世界超市，2011年收購江西洪客隆。

此時(shí)的電商仍然微不足道。2007年資本寒冬，劉強東好不容易拿到投資，開(kāi)始全品類(lèi)擴張，在人們的一片懷疑中開(kāi)始自建物流，他壓力巨大，額頭前的那些白發(fā)，就是這時(shí)候一夜長(cháng)出。

一切看似美好，但風(fēng)起于清萍之末，顛覆的鐘聲隱約可聞。2008年，當國美銷(xiāo)售額達到匪夷所思的1 200億元時(shí)，阿里的“雙11”還沒(méi)開(kāi)始，京東還只是蘇寧眼中的一個(gè)小孩子。

誰(shuí)又會(huì )想到，那是傳統零售業(yè)最后的輝煌。