廠(chǎng)商主導、經(jīng)銷(xiāo)商主導、廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商共贏(yíng)。

白酒，是世上最好的生意之一。毛利高，把“水”賣(mài)出高價(jià)；護城河深，砸錢(qián)砸不出名酒；資本青睞，出現了18家上市公司。

而作為一種特殊的消費品，白酒企業(yè)最重要的商業(yè)模式是渠道模式。

白酒企業(yè)的銷(xiāo)售體系

一般意義上的白酒銷(xiāo)售體系與快消品銷(xiāo)售體系相通，包括3個(gè)部分。

第一個(gè)部分是廠(chǎng)商體系，以廠(chǎng)商自身為主，同時(shí)可能下設一家銷(xiāo)售公司。廠(chǎng)商與銷(xiāo)售公司之間以“內部?jì)r(jià)”結算。

設立銷(xiāo)售公司有助于管理專(zhuān)業(yè)化。同時(shí)，“內部?jì)r(jià)”一般都要比“出廠(chǎng)價(jià)”更低，從而降低稅基實(shí)現避稅。

如果銷(xiāo)售公司存在于上市公司體系外，那么則存在利益輸送、虛增業(yè)績(jì)的可能。

第二個(gè)部分是渠道體系，即經(jīng)銷(xiāo)商體系，由一批商、二批商、三批商……N批商組成。N越小，可稱(chēng)為渠道往扁平化發(fā)展；N越大，可稱(chēng)為渠道向精細化發(fā)展。

借助經(jīng)銷(xiāo)商體系進(jìn)行鋪貨，對廠(chǎng)商而言相當于使用了杠桿，由經(jīng)銷(xiāo)商承擔了部分資金，而廠(chǎng)商占用了經(jīng)銷(xiāo)商的資金。相反，不使用杠桿、由廠(chǎng)商直接連接終端的渠道模式，一般被稱(chēng)作渠道完全的扁平化，是讓利消費者的商業(yè)模式，比如直銷(xiāo)模式、工廠(chǎng)店模式，或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的B2C、C2C、C2M模式。

毛利高、凈利高，留給各級經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間大，白酒更適合使用杠桿。比如貴州茅臺，按2019年的價(jià)格，出廠(chǎng)價(jià)為969元，零售指導價(jià)為1 499元，帶給渠道體系的利潤空間就有530元。

第三個(gè)部分是終端體系，由商超、餐飲渠道、煙酒專(zhuān)賣(mài)店、政企團購客戶(hù)等組成。

3個(gè)部分中，廠(chǎng)商體系與渠道體系的模式關(guān)系是需要重點(diǎn)研究的課題。歷史上，中國白酒企業(yè)的渠道模式經(jīng)歷了數次變遷。

渠道模式變遷

第一個(gè)階段是計劃經(jīng)濟時(shí)期，渠道模式為國家主導模式。白酒的銷(xiāo)售歸各級國營(yíng)糖酒公司，統購統銷(xiāo)，基本處于供不應求的階段，廠(chǎng)商只管生產(chǎn)。

第二個(gè)階段是1988年以后，國家放開(kāi)價(jià)格管制，市場(chǎng)經(jīng)濟趨于主導，廠(chǎng)商開(kāi)始主導銷(xiāo)售，發(fā)展渠道體系。

第三個(gè)階段大致在1996年以后，以餐飲渠道為主的經(jīng)銷(xiāo)商崛起，買(mǎi)方市場(chǎng)出現。以五糧液為代表，廠(chǎng)商傾向于低成本快速擴張市場(chǎng)，渠道模式向經(jīng)銷(xiāo)商主導發(fā)展。

第四個(gè)階段在2004年以后，經(jīng)銷(xiāo)商主導的渠道模式開(kāi)始反噬廠(chǎng)商利益，借助對終端的直接干預和控制，廠(chǎng)商開(kāi)始重獲主導權。

第五個(gè)階段在2011年以后，商業(yè)模式創(chuàng )新興起，廠(chǎng)商借助股權、產(chǎn)品或現金分紅等模式，與經(jīng)銷(xiāo)商合作共贏(yíng)，渠道模式進(jìn)入合作階段。

白酒渠道模式的主導權，經(jīng)歷了從國家到廠(chǎng)商，到經(jīng)銷(xiāo)商，再到廠(chǎng)商，最后到共同主導的變遷。背后的作用力是市場(chǎng)的變化，終端為王到消費者為王的變遷。

經(jīng)銷(xiāo)商主導模式：五糧液大商模式+OEM

眾人拾柴火焰高，大商制有力地助推了五糧液的全國擴張，2003年前后其營(yíng)銷(xiāo)市占率曾達到41%的歷史高點(diǎn)。1985-1988年，我國逐漸放開(kāi)白酒價(jià)格管制。五糧液并未像其他酒企一樣采取降價(jià)提振銷(xiāo)量的措施，而是選擇不斷提價(jià)，價(jià)格逐漸超過(guò)瀘州老窖、汾酒、貴州茅臺，在1994年前后成為當時(shí)中國最名貴的白酒。

品牌檔次的提升、市場(chǎng)的激烈追捧，擺在五糧液當時(shí)領(lǐng)導層面前的課題，就是如何低成本迅速擴張、制霸全國市場(chǎng)。

大商制由此應運而生。

大商模式，可理解為總代模式。以一省、一區為單位，廠(chǎng)商在全國范圍內招募總代，廠(chǎng)商借助總代的資金、資源實(shí)現低成本快速擴張。

總代模式是一種由經(jīng)銷(xiāo)商主導的渠道模式，總代經(jīng)銷(xiāo)商一般實(shí)力較強，全權代理所轄區域內的銷(xiāo)售，并掌握定價(jià)權。

五糧液共設置了五級總代，其中包括全球總代、全國總代、區域總代、省級總代和地級總代。

其中，國內市場(chǎng)最重要的是區域總代、省級總代和地級總代。五糧液依托區域總代將產(chǎn)品快速導入空白市場(chǎng)，提高鋪貨區域面積；又通過(guò)省級總代、地級總代將產(chǎn)品下沉至市、縣，提高滲透率。

伴隨市場(chǎng)擴張，五糧液產(chǎn)能亦有所突破，尤其是1992-1997年的史上第四次擴建，新增產(chǎn)能3萬(wàn)噸。

為消化產(chǎn)能，進(jìn)一步擴張市場(chǎng)，從1996年起五糧液依托大商制獨創(chuàng )了OEM授權貼牌模式。具體就是，由總代新創(chuàng )一個(gè)品牌，五糧液負責生產(chǎn)，總代負責銷(xiāo)售，利潤協(xié)商分配。

比如，五糧液在福建省的總代邵武糖酒副食品公司，在市場(chǎng)調研中發(fā)現低度優(yōu)質(zhì)白酒的市場(chǎng)空間，與五糧液合作開(kāi)發(fā)新品牌五糧醇。五糧液負責生產(chǎn)五糧醇，邵武糖酒副食品公司負責買(mǎi)斷五糧醇的全國總經(jīng)銷(xiāo)權。

大商制加上OEM模式，五糧液可謂將杠桿放大到極致，充分占用、利用了經(jīng)銷(xiāo)商的資金、資源以擴充市場(chǎng)規模。同時(shí)，OEM模式極大提升了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，使他們自己也擁有和實(shí)現了“品牌夢(mèng)”。最高峰的時(shí)候，五糧液旗下有上千個(gè)子品牌，五糧醇、瀏陽(yáng)河、金六福等都是OEM模式下的產(chǎn)物。

但是，如今回顧大商制+OEM模式的歷史，其缺陷還是很多的，后來(lái)甚至成為五糧液被貴州茅臺逆襲的重要原因。

大商制+OEM模式的第一個(gè)問(wèn)題，是依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)甚，在財報中的表現是前五大客戶(hù)占比過(guò)高。2005-2008年，前五大經(jīng)銷(xiāo)商對五糧液總營(yíng)收的貢獻已經(jīng)超過(guò)70%，而同期貴州茅臺只有7.5%左右。

第二個(gè)問(wèn)題，由于五糧液OEM授權的品牌過(guò)多，買(mǎi)斷品牌間的價(jià)格、品質(zhì)并未產(chǎn)生有效的錯位、差異，導致內部競爭激烈，未能產(chǎn)生品牌協(xié)同效應。

而當個(gè)別買(mǎi)斷品牌做大后，開(kāi)始在地域、價(jià)格帶上對五糧液自身形成競爭，反制五糧液系列酒的發(fā)展。

比如，當時(shí)一些總代對下級經(jīng)銷(xiāo)商執行零利潤的一批價(jià)，通過(guò)沖量從總部獲取銷(xiāo)量獎勵?；靵y的批發(fā)價(jià)嚴重沖擊了五糧液的市場(chǎng)價(jià)格體系，暴露了大商制中廠(chǎng)商對經(jīng)銷(xiāo)商的管控不力。

第三個(gè)問(wèn)題，大量低廉買(mǎi)斷品牌逐漸產(chǎn)生諸多虛假宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，開(kāi)始稀釋主品牌五糧液的品牌價(jià)值。

大商制+OEM模式的弊端終于產(chǎn)生惡果——2005年，五糧液凈利潤被貴州茅臺反超；2008年，五糧液營(yíng)收被貴州茅臺反超；此后，五糧液市值被貴州茅臺完全甩開(kāi)……

直到2017年李曙光上臺后，五糧液才開(kāi)始對大商制+OEM模式展開(kāi)刮骨療傷式的改革，主要體現在3個(gè)方面。

第一，五糧液明確了1+3及系列酒4+4的產(chǎn)品體系，同時(shí)對OEM買(mǎi)斷品牌設置銷(xiāo)售紅線(xiàn)，不達標的將被砍掉。

第二，借助IBM實(shí)現數字化營(yíng)銷(xiāo)系統，通過(guò)廠(chǎng)家、經(jīng)銷(xiāo)商、終端、消費者層層掃碼，跟蹤每一瓶產(chǎn)品，由此實(shí)現對銷(xiāo)售情況、庫存情況的實(shí)時(shí)監控。

同時(shí)，上馬“控盤(pán)分利”系統，可以事先建立一個(gè)“利潤池”，再根據一個(gè)利益分配規則，在各級經(jīng)銷(xiāo)商間進(jìn)行合理分配。

由此，五糧液逐漸從經(jīng)銷(xiāo)商手中收回了定價(jià)權。

第三，五糧液親自部署“百城千縣萬(wàn)店”計劃，即渠道下沉，直接掌控部分終端。截至2018年底，五糧液已完成超過(guò)10 000個(gè)終端建設，基本建成由廠(chǎng)家可直接管控的終端網(wǎng)絡(luò )。

李曙光的改革如今已經(jīng)見(jiàn)到成效，近3年五糧液營(yíng)收增長(cháng)超過(guò)30%，利潤增長(cháng)超過(guò)100%。

昔日強盛的大商制+OEM模式已經(jīng)名不副實(shí)。

廠(chǎng)商主導模式：貴州茅臺小商模式

1998年以前，貴州茅臺基本沒(méi)有渠道體系，仍停留在“批條—生產(chǎn)”的坐商模式。

1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，貴州茅臺銷(xiāo)量急劇下滑，當時(shí)的領(lǐng)導層轉而開(kāi)始發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，建立經(jīng)銷(xiāo)商+專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售體系。

但是，與五糧液依賴(lài)大商模式、充分利用杠桿不同，貴州茅臺對經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)程度不高，奉行的主要還是小商模式。這體現在三個(gè)方面。

第一，主要選擇小規模的經(jīng)銷(xiāo)商。

小經(jīng)銷(xiāo)商在資金、資源方面不如大經(jīng)銷(xiāo)商，但更便于廠(chǎng)商管理，不易產(chǎn)生壓貨、竄貨等行為，能夠更好地執行渠道精細化。

第二，貴州茅臺堅持對終端持續施加影響。

貴州茅臺的專(zhuān)賣(mài)店并不是由經(jīng)銷(xiāo)商完全掌控的，它雖然是由經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設和經(jīng)營(yíng)，但是由貴州茅臺負擔員工的工資和店面裝修費用。這樣的模式減少了貴州茅臺的一次性投入，也有利于強化公司對終端價(jià)格及銷(xiāo)售工作的控制。

因此，貴州茅臺的小商模式，本質(zhì)上是一種廠(chǎng)商主導模式。

廠(chǎng)商的強勢，體現在財務(wù)報表中，即應收票據及賬款的規模小，嚴格的先款后貨；預收賬款的規模大，占用經(jīng)銷(xiāo)商資金規模大。

第三，貴州茅臺重視直銷(xiāo)。

貴州茅臺通過(guò)自營(yíng)店、線(xiàn)上電商等形式實(shí)現直銷(xiāo)。近年來(lái)，伴隨飛天茅臺的“一瓶難求”，貴州茅臺的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)非?；鸨?。

由財報可知，近年來(lái)貴州茅臺經(jīng)銷(xiāo)份額仍接近90%，2018年其經(jīng)銷(xiāo)商數量突破3 300家，達到歷史最高點(diǎn)。

貴州茅臺的新舉措，就是有意加強直銷(xiāo)份額，并裁剪經(jīng)銷(xiāo)商數量。這里有2個(gè)原因。

第一個(gè)原因，有助于打擊囤貨。

貴州茅臺溢價(jià)高，渠道利潤高企，導致經(jīng)銷(xiāo)商樂(lè )于囤貨，造成終端市場(chǎng)和價(jià)格的波動(dòng)。2014年，貴州茅臺設立電商公司，曾要求專(zhuān)賣(mài)店、特約經(jīng)銷(xiāo)商、自營(yíng)公司須將30%以上未執行合同量通過(guò)云商平臺銷(xiāo)售，這相當于把經(jīng)銷(xiāo)商重金囤積的產(chǎn)品強制賣(mài)掉，導致了部分經(jīng)銷(xiāo)商的抵制。

為進(jìn)一步管控渠道體系，2018年以后貴州茅臺開(kāi)始整頓經(jīng)銷(xiāo)商，一年裁撤近1 000家經(jīng)銷(xiāo)商。從2019年上半年財報可知，貴州茅臺國內經(jīng)銷(xiāo)商數量減少至2 415家。

第二個(gè)原因，有助于利歸公司和股東。

貴州茅臺的利益方可拆解為公司股東和經(jīng)銷(xiāo)商。雖然貴州茅臺的毛利率可以達到90%以上，但是真正的終端市場(chǎng)價(jià)要遠比出廠(chǎng)價(jià)、市場(chǎng)指導價(jià)更高，導致公司利潤不及渠道利潤。

如果能把50%的產(chǎn)品劃歸直銷(xiāo)，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤占比就會(huì )下降，而分配給貴州茅臺公司和股東的利潤占比就會(huì )上升。

而掌握50%以上的渠道利潤，相當于再造一個(gè)茅臺。

渠道模式變遷廠(chǎng)商主導模式：洋河1+1模式

貴州茅臺組建由小商構成的渠道體系從而掌握主導權，但仍然受困于經(jīng)銷(xiāo)商囤貨等問(wèn)題。相比之下，同樣為廠(chǎng)商主導模式的洋河股份，對渠道體系的管控要更為有力。

洋河建立了1+1的渠道模式，即在經(jīng)銷(xiāo)商體系之上，廠(chǎng)家委派業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷(xiāo)商，或在經(jīng)銷(xiāo)商轄區設立辦事處或分公司。

其中，辦事處或分公司占“大頭”。辦事處或分公司在經(jīng)銷(xiāo)商轄區直接做市場(chǎng)，承擔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、品牌推廣等責任，而經(jīng)銷(xiāo)商只負責物流和資金周轉。

在1+1模式下，廠(chǎng)商利用了經(jīng)銷(xiāo)商的資金杠桿，但市場(chǎng)開(kāi)發(fā)仍然掌握在廠(chǎng)商手中。這體現在3個(gè)方面。

第一，洋河的辦事處、分公司遍及全國主要市場(chǎng)，通過(guò)3萬(wàn)名地推人員直接控制市場(chǎng)，由廠(chǎng)家承擔市場(chǎng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險。體現在財報中，即洋河的營(yíng)銷(xiāo)人員數量最多，銷(xiāo)售費用較高。

第二，經(jīng)銷(xiāo)商全部是由廠(chǎng)商直接點(diǎn)對點(diǎn)對接和管控的，不同級別的經(jīng)銷(xiāo)商之間不存在管理關(guān)系，即不存在類(lèi)似市級經(jīng)銷(xiāo)商管理縣級經(jīng)銷(xiāo)商的現象，廠(chǎng)商對終端具有絕對領(lǐng)導力。

第三，在產(chǎn)品導入期，洋河會(huì )選擇當地優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商展開(kāi)合作，后期則會(huì )培育另一個(gè)“二等經(jīng)銷(xiāo)商”。“二等經(jīng)銷(xiāo)商”隨時(shí)可以取代“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商”，從而激勵經(jīng)銷(xiāo)商提升品牌忠誠度。

在1+1模式的基礎上，洋河靈活運用盤(pán)中盤(pán)模式、4×3模式、配額制，持續加強對市場(chǎng)的管控。

盤(pán)中盤(pán)模式，即利用二八原理，把資源優(yōu)先投入到少數重要的酒店終端和少數重要的核心消費者身上，通過(guò)對這些重要目標的掌控和有效開(kāi)發(fā)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的啟動(dòng)。

洋河在中高端產(chǎn)品的導入上，早期充分使用了盤(pán)中盤(pán)模式，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)核心酒店，以此影響核心人群，帶動(dòng)整體市場(chǎng)。

當酒店的進(jìn)場(chǎng)費、開(kāi)瓶費上升到一定水平后，洋河又提出“消費者盤(pán)中盤(pán)”的概念，將“終端”從核心酒店前移到核心消費者，由此啟動(dòng)4×3后終端營(yíng)銷(xiāo)模式。

4×3模式，即四個(gè)三位一體。

三方聯(lián)動(dòng)的銷(xiāo)售方式：核心消費者公關(guān)、核心酒店、媒體公關(guān)。

三位一體的銷(xiāo)售組織：設廠(chǎng)商指導管理的重點(diǎn)客戶(hù)部、酒店直銷(xiāo)部、品牌推廣部。

三大標準選擇的經(jīng)銷(xiāo)商：品牌理念、社會(huì )背景、資金實(shí)力。

三種關(guān)系下的廠(chǎng)商聯(lián)合：廠(chǎng)家主要承擔廣告、公關(guān)等風(fēng)險投入，經(jīng)銷(xiāo)商負責關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的維護和無(wú)風(fēng)險投入，權利是誰(shuí)執行誰(shuí)投入誰(shuí)主管誰(shuí)負責。

4×3模式有效助推洋河將營(yíng)銷(xiāo)資源“轟炸”到核心消費者的身上，并順利地把影響力從酒店開(kāi)發(fā)到各區域核心企事業(yè)單位，進(jìn)入團購渠道。

2017年，洋河又推出并執行配額制。簡(jiǎn)單說(shuō)就是經(jīng)銷(xiāo)商申報計劃，廠(chǎng)商每月根據經(jīng)銷(xiāo)商上月實(shí)際開(kāi)票確定配額，只有在有配額和有計劃的情況下才安排出貨。如果超出配額強行下單，需要執行計劃外價(jià)格。

配額制可以保證終端合理庫存，實(shí)現動(dòng)銷(xiāo)，并堅挺終端價(jià)格，以滿(mǎn)足終端商的利潤空間，成為企業(yè)拉攏終端，實(shí)現市場(chǎng)占有的有效途徑。

同時(shí)，配額制的執行過(guò)程中，有助于廠(chǎng)商掌握各個(gè)區域的終端數量，以及有多少個(gè)代理商可以在這個(gè)區域內與終端商同時(shí)實(shí)現盈利，從而較準確地決策產(chǎn)品投放量和招商計劃。

借助1+1模式及一系列渠道創(chuàng )新，洋河實(shí)現了廠(chǎng)商主導的最大化。但是，1+1模式的缺陷還是非常明顯的，即經(jīng)銷(xiāo)商退化為“配貨商”，主觀(guān)能動(dòng)性不強，且渠道利潤較低，當出現利潤更高的產(chǎn)品時(shí)容易發(fā)生倒戈。

2019年，洋河發(fā)生渠道危機：渠道庫存高，渠道利潤率不及競品，廠(chǎng)商關(guān)系出現矛盾。

洋河已經(jīng)對其1+1模式進(jìn)行了微調，即建立各個(gè)區域“一商為主，多商為輔”的新型廠(chǎng)商關(guān)系。這包括兩個(gè)層面的解讀。

第一，改變過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商之間互相壓價(jià)競爭的局面，而是明確一個(gè)實(shí)力最強的經(jīng)銷(xiāo)商主導市場(chǎng)。

第二，在第一條的基礎上，明確兩類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的定位：一類(lèi)主導市場(chǎng)，剩下的則定位為配送者。保證兩類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的利潤，滿(mǎn)足他們不同的訴求。

一商為主，多商為輔的模式調整，表明洋河開(kāi)始承認“主要經(jīng)銷(xiāo)商”的利益訴求，并適當提高了其市場(chǎng)主觀(guān)能動(dòng)性。

可以預見(jiàn)的是，1+1模式，正在向1+1+N模式發(fā)展。

廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商共同主導模式：瀘州老窖柒泉模式

柒泉模式，是瀘州老窖借助股權方法論，創(chuàng )造的一種廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商共同主導的渠道模式。

在柒泉模式下，瀘州老窖以區域為單位，設置區域柒泉公司，由瀘州老窖銷(xiāo)售團隊與區域內的核心經(jīng)銷(xiāo)商共同出資，原片區經(jīng)理做總經(jīng)理，經(jīng)銷(xiāo)商做董事長(cháng)。

柒泉公司，可以理解為區域內的一批商，負責區域內的銷(xiāo)售，由瀘州老窖直接對接，片區內的其他經(jīng)銷(xiāo)商則從柒泉公司拿貨。

柒泉模式主要具有兩個(gè)方面的優(yōu)勢。

第一，柒泉模式仍是一種分銷(xiāo)機制，是廠(chǎng)商利用、占用經(jīng)銷(xiāo)商資金的杠桿模式，而且更甚。這是因為，經(jīng)銷(xiāo)商除了向柒泉公司拿貨、提供貨款以外，還要以資金形式入股并支付一定的保證金。

而且，需要注意的是，瀘州老窖原片區的銷(xiāo)售人員入股柒泉公司后，是要與瀘州老窖解除勞動(dòng)合同的，這就相當于“銷(xiāo)售人員外包”，降低了瀘州老窖的銷(xiāo)售費用。

由財報可知，瀘州老窖的銷(xiāo)售費用率長(cháng)期低于友商，尤其是2010-2014年，其銷(xiāo)售費用率比同期友商低5個(gè)點(diǎn)左右。

第二，經(jīng)銷(xiāo)商之所以愿意投入資金成立柒泉公司，在于柒泉模式以股權長(cháng)期綁定了廠(chǎng)商、經(jīng)銷(xiāo)商的利益。經(jīng)銷(xiāo)商除了賺取差價(jià)，還可以享受柒泉公司盈利帶來(lái)的分紅，無(wú)疑激發(fā)了經(jīng)銷(xiāo)商的積極性，也助力瀘州老窖實(shí)現更快發(fā)展。

通過(guò)柒泉模式、以分股建立客戶(hù)聯(lián)盟，瀘州老窖還在此基礎上祭出“品牌專(zhuān)營(yíng)模式”，打造“大單品”。

2015年，瀘州老窖按照品牌組建國窖、窖齡、特曲三大品牌專(zhuān)營(yíng)公司，分別負責國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場(chǎng)運作，專(zhuān)營(yíng)公司下設各區域子公司，負責所在區域的銷(xiāo)售和宣傳推廣。

其中，柒泉模式被復制在品牌專(zhuān)營(yíng)公司，且全部由經(jīng)銷(xiāo)商持股，其銷(xiāo)售人員、管理層則由瀘州老窖任命。

柒泉模式+品牌專(zhuān)營(yíng)，與純粹的柒泉模式主要有兩點(diǎn)不同。

第一點(diǎn)不同，多品牌運營(yíng)和單品牌運營(yíng)。

柒泉模式運營(yíng)的是所有品牌產(chǎn)品，由于側重推廣利潤率更高的產(chǎn)品而有可能存在厚此薄彼的情況。

柒泉模式+品牌專(zhuān)營(yíng)，相當于單拎一個(gè)品牌專(zhuān)項運營(yíng)，更能梳理出符合品牌特性的市場(chǎng)策略。

瀘州老窖規定，品牌專(zhuān)營(yíng)公司的股東以原柒泉公司的股東為主，入股方式為把柒泉公司的股份轉換為品牌專(zhuān)營(yíng)公司的股份。新的經(jīng)銷(xiāo)商如要入股品牌專(zhuān)營(yíng)公司，則要按照產(chǎn)品銷(xiāo)量以現金入股。

第二點(diǎn)不同，渠道多層級與單層級。

柒泉模式下，經(jīng)銷(xiāo)商層級仍有4~5層，層層加價(jià)。

在品牌專(zhuān)營(yíng)模式下，經(jīng)銷(xiāo)商層級被限定為3層，以便于瀘州老窖對終端的管控力度。

相對應的，品牌專(zhuān)營(yíng)公司的銷(xiāo)售人員由瀘州老窖任命，銷(xiāo)售費用開(kāi)始抬頭，體現瀘州老窖對終端的重視程度。

尤其是2016年以后，瀘州老窖加強了銷(xiāo)售人員的擴充，且在全國建立了20余家品牌區域專(zhuān)營(yíng)子公司，以期打造控盤(pán)能力更強的直分銷(xiāo)體系。

相較大商模式、小商模式、1+1模式，瀘州老窖的柒泉模式自2010年創(chuàng )立以來(lái)仍保持相對穩定，這或標志著(zhù)廠(chǎng)商共同主導渠道模式時(shí)代即將到來(lái)。