有定力者才能有抵抗力，而定力來(lái)自正確的戰略定位。疫情當前，企業(yè)需重新梳理三者關(guān)系，蓄力再出發(fā)。

鼠年伊始爆發(fā)的“新冠肺炎”氣勢洶洶，大有超越17年前“非典”之勢，無(wú)數企業(yè)遲遲不能正常開(kāi)工。

清華、北大聯(lián)合調研了995家中小企業(yè)的現金流狀況，結果顯示：34%的企業(yè)只能維持1個(gè)月，33.1%的企業(yè)可以維持2個(gè)月，17.91%的企業(yè)可以維持3個(gè)月，只有9.96%的企業(yè)能維持6個(gè)月以上。

不難看出，企業(yè)之間的抵抗力相差懸殊，原因何在？

所謂有定力者才能有抵抗力，而定力必然來(lái)自正確的戰略定位。

2月9日，北京K歌之王宣布與全體員工解除勞動(dòng)合同；如有30%以上員工不能接受，公司則將走破產(chǎn)申請程序。這是鐵了心要關(guān)門(mén)的節奏。

回想2016年3月，K歌之王因“國民老公”王思聰一晚消費250萬(wàn)元瞬間“走紅”。這家集餐飲、酒吧和KTV等服務(wù)于一體的多功能頂級娛樂(lè )場(chǎng)所，營(yíng)業(yè)面積達5 500平方米，人均消費超過(guò)2 100元，卻終被“新冠疫情”擊垮。

實(shí)際上，面對近年來(lái)業(yè)績(jì)不振的局面，K歌之王曾聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，幫助梳理制度、流程，沒(méi)料想疫情呼嘯而來(lái)，業(yè)績(jì)預期與現實(shí)之間差距之大，令人咋舌。

人無(wú)遠慮，必有近憂(yōu)。

應對“疫情沖擊波”的當務(wù)之急，不外乎在端正心態(tài)的基礎上，精打細算地壓縮各類(lèi)成本開(kāi)支、千方百計地融資削債。但只有從戰略高度重新審視企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)格局，才有可能真正化危為機、實(shí)現基業(yè)常青。

所謂戰略，就是全局性、長(cháng)期性的競爭謀略與發(fā)展籌劃。

遺憾的是，此時(shí)各類(lèi)傳統的戰略理論和工具均潰不成軍。君不見(jiàn)，風(fēng)靡一時(shí)的“戰略地圖”徹底蒙圈，光鮮亮麗的“戰略解碼”輸掉底褲。

“戰略地圖”和“戰略解碼”大起底

“戰略地圖”和“戰略解碼”密切相關(guān)。簡(jiǎn)而言之，前者重在提出戰略目標，并在各個(gè)運營(yíng)維度上做路徑分解；后者擅長(cháng)通過(guò)會(huì )議討論、責任書(shū)簽訂等形式，將戰略指標在不同層級之間宣貫下去。

所謂戰略地圖，是在平衡計分卡基礎上發(fā)展起來(lái)的，它新增了兩個(gè)層次的內容，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是動(dòng)態(tài)層，可以結合戰略規劃過(guò)程來(lái)繪制。

具體而言，戰略地圖是以平衡計分卡的4個(gè)維度目標（財務(wù)、客戶(hù)、內部、學(xué)習與增長(cháng)）為核心，通過(guò)分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。

在操作步驟上，制定戰略地圖首先要確定股東價(jià)值差距（財務(wù)層面）。比如，股東期望5年之后銷(xiāo)售收入達到5億元，但目前只有1億元，那么4億元差距就是企業(yè)的總體目標。

為達到該戰略目標，企業(yè)需要運用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習與成長(cháng)），才能創(chuàng )新并建立戰略?xún)?yōu)勢和效率（內部流程），進(jìn)而把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶(hù)），從而彌合股東價(jià)值（財務(wù)）的預期差距。

所謂戰略解碼，則是指通過(guò)可視化的方式，將組織的戰略任務(wù)轉化為全體員工可理解、可執行的行為過(guò)程，具體而言包括以下五大要點(diǎn)。

第一，戰略解碼能有效地提升戰略執行力。

第二，解碼會(huì )議的重要產(chǎn)出，是基于對戰略重點(diǎn)的分析，擬定行動(dòng)計劃，并將責任落實(shí)到個(gè)人，簽訂個(gè)人績(jì)效合約。

第三，戰略解碼幫企業(yè)劃分職責邊界，確定績(jì)效考核指標，促使績(jì)效管理以戰略目標為導向，解決戰略實(shí)施中的管理障礙。

第四，解碼會(huì )議將企業(yè)高層召集在一起，就戰略性問(wèn)題進(jìn)行充分討論，實(shí)現企業(yè)發(fā)展壓力和對未來(lái)信心的傳導。

第五，通過(guò)戰略解碼、績(jì)效培訓等活動(dòng)，有利于增強合作伙伴和投資者的信心。

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，但無(wú)論是“戰略地圖”，還是“戰略解碼”，傳統的戰略制訂及執行模式均帶有先天致命缺陷。

首先，戰略目標的制訂有失公允。

雖然有主客觀(guān)環(huán)境分析做基礎，但戰略預測局限于直線(xiàn)式思維，目標確立帶有主觀(guān)性色彩。何況在不確定凸顯的時(shí)代，產(chǎn)業(yè)邊界相互交融，產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新不斷涌現，中短期的經(jīng)營(yíng)指標都“測不準”，何況長(cháng)期計劃？

其次，戰略計劃的宣貫過(guò)于剛性。

強調“自上而下”貫徹執行，逐層分解指標并簽訂責任書(shū)，并以強有力的績(jì)效考核獎懲來(lái)推動(dòng)。由于財務(wù)、客戶(hù)、內部、學(xué)習與成長(cháng)等維度環(huán)環(huán)相扣，動(dòng)態(tài)調整難度極大，即使調整也是滯后和被動(dòng)的。

最后，以運營(yíng)方法代替戰略方向。

不難理解，在行業(yè)發(fā)展出現拐點(diǎn)、市場(chǎng)運行爆發(fā)危機時(shí)，企業(yè)把握方向趨勢比關(guān)注方法改進(jìn)更重要。然而，幾乎所有的戰略工具均停留在方法論層面，癡迷于精益生產(chǎn)、供應鏈優(yōu)化、營(yíng)銷(xiāo)推廣及卓越績(jì)效，自然難敵大浪。

地圖越是精細、解碼越是深入，在“黑天鵝”或“灰犀牛”來(lái)臨時(shí)刻，卻越是離譜得驚人。

手持昨日的“舊船票”，如何登上今日的“客船”？

“京城第一銷(xiāo)金所”何以率先倒閉？請看K歌之王的行業(yè)大環(huán)境。

據統計，全國KTV數量在2014-2018年間復合增長(cháng)率為0.3%，預計2019-2023年間復合增長(cháng)率為1.2%；而KTV市場(chǎng)規模的復合增長(cháng)率，預計將從2014-2018年的2.2%，下降至2019-2023年的1.2%。

雖然在2018年，KTV行業(yè)市場(chǎng)規模超過(guò)1 280億元，但在線(xiàn)上唱歌、迷你KTV等新業(yè)態(tài)沖擊下，同質(zhì)化、單一性的傳統KTV風(fēng)光不再，店均收入更是難掩頹勢。2014年，KTV包廂均價(jià)為141元/時(shí)，近兩年僅維持在90元/時(shí)上下。

在這樣一個(gè)規模零增長(cháng)、盈利更艱難的市場(chǎng)領(lǐng)域，越是“貪大求洋”的企業(yè)越是脆弱，盡早關(guān)門(mén)大吉算是明智之舉。

輸在戰略定位起點(diǎn)上的K歌之王，低頭忙于梳理流程、制度有何意義？

當然了，在戰略定位正確、發(fā)展方向清晰的前提下，“戰略地圖”、“戰略解碼”不失為一種有效的輔助性分解和實(shí)施工具。

有正確的戰略指引，才能有定力和抵抗力

《從優(yōu)秀到卓越》是超級暢銷(xiāo)書(shū)《基業(yè)長(cháng)青》主要作者柯林斯的又一力作，被《福布斯》評為“20世紀20本最佳商業(yè)暢銷(xiāo)書(shū)”。

作者在該書(shū)中指出，“有無(wú)戰略已經(jīng)不是衡量一家公司能夠成功的依據。無(wú)論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰略，但戰略的執行力如何卻是區分它們的標志”。

這句話(huà)被很多人奉為圭臬，實(shí)際上卻是徹頭徹尾的謬論：企業(yè)興衰與執行力相關(guān)，但最重要的還是戰略方向是否正確，這是大前提。

細節決定成敗，敗了可以卷土重來(lái)；方向關(guān)乎生死存亡，出局了還有機會(huì )嗎？

在戰略合理、方向正確的前提下，方法當然很重要，它可以事半功倍。

如果方向不對，那么努力不僅僅是白費，而簡(jiǎn)直就是犯罪，所謂南轅北轍、適得其反。

受“疫情”沖擊較大的企業(yè)，往往有如下共同特點(diǎn)：大規模生產(chǎn)，集中性消費，直線(xiàn)式擴張，集權型管控。

所謂大規模生產(chǎn)，是指追求（單一）產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)總額及市場(chǎng)份額；所謂集中式消費，是指大容量、標準化的消費體驗；所謂直線(xiàn)式擴張，是指公司業(yè)績(jì)指標年年加碼，區別僅在于增長(cháng)速度高低不同；所謂集權式管控，是指動(dòng)力和壓力均來(lái)自公司總部，下屬企業(yè)難以靈活、自主地應對市場(chǎng)變化。

顯然，“戰略解碼”和“戰略地圖”等工具，都帶有以上四大典型色彩。特別是集權式管控，更是直接扼殺了業(yè)務(wù)單元的活力和創(chuàng )造力，危機來(lái)臨時(shí)唯有全軍覆沒(méi)。

與之相對，未來(lái)真正有抵抗力、有戰略競爭優(yōu)勢的企業(yè)，一定是訂制化生產(chǎn)、個(gè)性化/分布式消費、動(dòng)態(tài)式發(fā)展和分權型管控的企業(yè)。唯有如此，企業(yè)上下才能最大限度地規避、抵御和化解各類(lèi)風(fēng)險。

既然抵抗力來(lái)自定力，定力來(lái)自準確合理的戰略定位，那么對身處不確定時(shí)期的企業(yè)而言，如何破解戰略定位暨發(fā)展方向這一難題？

我們認為，戰略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向和擴張路徑，是在對外部競爭環(huán)境進(jìn)行系統判斷、對內部資源及能力進(jìn)行客觀(guān)評估的基礎上，確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位。

（一）產(chǎn)業(yè)邊界

產(chǎn)業(yè)邊界是指業(yè)務(wù)范疇的寬度和產(chǎn)業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)是“干什么”“做哪一行”的問(wèn)題，這是頭等大事。

需要指出的是，正確認知和界定產(chǎn)業(yè)邊界，就必須跳出傳統的專(zhuān)業(yè)技術(shù)特征，關(guān)注客戶(hù)價(jià)值主張，理解客戶(hù)的本質(zhì)需求。

美國西南航空堪稱(chēng)戰略卓越的代名詞，但其成功秘訣絕非低成本、低價(jià)格的循環(huán)論證。答案就在于他們自我定位為“大眾客運業(yè)”，而非傳統的航空公司，飛機不過(guò)是一種交通工具，客運服務(wù)才是真正的客戶(hù)價(jià)值主張。

（二）商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)“怎么干”，屬于哪一類(lèi)企業(yè)。有什么樣的商業(yè)形態(tài)，就會(huì )有什么樣的商業(yè)模式，它是企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)所在。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，按產(chǎn)業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開(kāi)發(fā)商、設計商、建筑商、裝飾商、分銷(xiāo)代理商和物業(yè)管理服務(wù)商等。

在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)一般可分為以下4類(lèi)：一是沒(méi)有品牌和渠道的代工商，二是雖有獨立的品牌和營(yíng)銷(xiāo)體系，但習慣于自產(chǎn)自銷(xiāo)的制造商，三是掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節，其余環(huán)節多借助分包或外協(xié)方式的提供商。

（三）競爭地位

即行業(yè)競爭位序，企業(yè)在市場(chǎng)領(lǐng)域中“算老幾”。

從企業(yè)實(shí)踐出發(fā)，我們將一般行業(yè)的競爭地位分為以下6大類(lèi)：

一是控制地位，一家獨霸則可以制定游戲規則；二是主導地位，寡頭壟斷決定產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格；三是領(lǐng)先地位，市場(chǎng)份額最高且引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢；四是優(yōu)勢地位，在市場(chǎng)競爭中掌握一定的主動(dòng)權；五是維持地位，在盈虧平衡點(diǎn)上下起伏；六是掙扎地位，企業(yè)瀕于倒閉、破產(chǎn)。

總之，真正的戰略定位，必須從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)與競爭策略層面躍升到產(chǎn)業(yè)戰略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng )新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質(zhì)，從側重市場(chǎng)競爭轉換到戰略合作聯(lián)盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴張路徑問(wèn)題。