阿里、騰訊等大企業(yè)的文化很厲害，但中小企業(yè)也能落地嗎？5月30日，銳思科集團副總裁、優(yōu)稅貓聯(lián)合創(chuàng )始人唐曄受邀參與創(chuàng )業(yè)酵母的線(xiàn)上直播，分享了《中小企業(yè)如何造文化》。

銳思科作為創(chuàng )業(yè)酵母組織創(chuàng )新大課一期的優(yōu)秀學(xué)員企業(yè)，發(fā)展出了獨有的“七曜”文化，并于2019年5月發(fā)布了首部文化手冊《你好，銳思科人》。手冊共收集了1500個(gè)來(lái)源于員工真實(shí)工作生活的案例，這些案例與企業(yè)文化緊密結合，形成了包括“客戶(hù)為先”、“執行”、“坦誠”、“創(chuàng )新”、“協(xié)作”、“激情”和“尊重”的“七曜價(jià)值觀(guān)”。

在此次直播中，唐曄分享了銳思科是如何讓文化理念轉變?yōu)閱T工言行，如何通過(guò)“文化的法治”解決員工流失率問(wèn)題，以及文化是如何驅動(dòng)優(yōu)稅貓全國業(yè)務(wù)擴張的，也給中小企業(yè)提供了不少文化落地方法。

【觀(guān)點(diǎn)提煉】

轉化為言行的，才能稱(chēng)為文化。企業(yè)文化不止是使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，也不是喊在嘴上的口號、貼在墻上的標語(yǔ)。一個(gè)公司所有員工表現出來(lái)的一言一行，才能稱(chēng)為文化。

文化理念最重要的應該是驅動(dòng)業(yè)務(wù)。文化理念傳遞到員工言行，而這種言行能夠讓公司實(shí)現戰略，甚至實(shí)現使命、愿景，讓公司能夠存活下來(lái)。這是整個(gè)文化落地要形成的閉環(huán)。

小企業(yè)靠人治，中型企業(yè)靠法制，大型企業(yè)靠文化，并不是說(shuō)小企業(yè)或者初創(chuàng )公司不需要做文化。所謂“人治”，是說(shuō)創(chuàng )始人要以身作則，通過(guò)自己的個(gè)人行為來(lái)傳遞內心真實(shí)的理念；所謂“法制”，是說(shuō)建立一些制度，把文化理念傳遞給更多人看到且相信，并能夠成為他們的一言一行。

文化理念到員工言行的鴻溝如何消除？虛事實(shí)做，實(shí)事虛做。把虛的文化理念通過(guò)一場(chǎng)場(chǎng)活動(dòng)或一些實(shí)實(shí)在在的載體去落地執行，把落地的文化活動(dòng)做虛，通過(guò)高逼格、高顏值的包裝傳播，讓實(shí)事更容易被團隊接受。

【以下為直播口述】

銳思科（優(yōu)稅貓）是誰(shuí)？

正式分享前，我簡(jiǎn)短介紹一下我們公司，因為今晚的分享全部是我們的實(shí)操案例。

我們稅務(wù)籌劃的品牌叫優(yōu)稅貓，整個(gè)集團叫銳思科。我們真正重組成立是在2014年12月，目前人員規模在700多人。最大的特點(diǎn)是我們700多人分布在接近30個(gè)城市，復雜度非常高，可能比1500人在一個(gè)城市難度要大很多。

第二個(gè)特點(diǎn)，我們幾乎所有業(yè)務(wù)線(xiàn)的干部都是從一線(xiàn)員工晉升培養起來(lái)的，比如業(yè)務(wù)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理。外部引進(jìn)的干部主要是專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)，包括hr、運營(yíng)等管理干部。

第三個(gè)特點(diǎn)，沒(méi)有融資。我們一直靠自己的盈利能力去發(fā)展，我們自詡是一家文化驅動(dòng)的公司。

以上就是我們公司的情況，在這樣的背景下，我正式開(kāi)始分享。今晚的話(huà)題是作為一個(gè)中小企業(yè)如何造文化。

什么是企業(yè)文化？

使命、愿景、價(jià)值觀(guān)？口號、標語(yǔ)、儀式？我們的定義非常簡(jiǎn)單，就是一個(gè)公司所有員工表現出來(lái)的一言一行是什么？這才能稱(chēng)為文化。

文化理念最重要的應該是驅動(dòng)業(yè)務(wù)。在驅動(dòng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，首先它一定要從理念傳遞到言行，而這種言行的表現能夠讓公司實(shí)現它的戰略，甚至實(shí)現它的使命愿景，讓它的業(yè)務(wù)做得不錯，能夠存活下來(lái)，這是整個(gè)文化落地要形成的閉環(huán)。

那么，到底什么樣的文化理念是符合我們公司的？我們又是如何將理念轉化為員工言行？接下來(lái)我用我們公司的成長(cháng)經(jīng)歷，來(lái)聊聊我們是怎么做這兩個(gè)部分的。

文化理念，就是創(chuàng )始人的初心。

第一個(gè)階段是在2015年，那時(shí)候我們團隊不到100人。一起創(chuàng )業(yè)的這幫人都是十幾年前的同事，我們非常懷念年輕時(shí)成為同事的那種簡(jiǎn)單的工作氛圍。我們共同創(chuàng )業(yè)時(shí)，就期待能夠經(jīng)營(yíng)一家公司，公司的同事能夠像我們當年一樣成為一生的朋友。

所以我們一起提煉寫(xiě)下，成立銳思科的初心：希望一定要讓員工覺(jué)得是公正、平等、充滿(mǎn)快樂(lè )的，而且最好是讓大家能夠不斷地得到成長(cháng)，擁有公平的發(fā)展機會(huì )，同時(shí)讓大家感受到尊重。

文化理念，如何轉化為員工言行？

這樣的初心，怎么轉化到員工言行？其實(shí)在人少的時(shí)候沒(méi)有很難。

我們用了一個(gè)最簡(jiǎn)單直接的辦法，就是我們所有的高管、創(chuàng )始人自己踐行，一個(gè)人影響幾個(gè)人，就可以做到理念轉化了。在整個(gè)過(guò)程中，我們不斷去回顧我們的初心，到現在我們每一次重大的決策，依然要回頭看初心是不是一直在踐行的。

比如說(shuō)困難的時(shí)候，每個(gè)月虧損好幾十萬(wàn)，但我們依然用50多萬(wàn)去給員工做培訓。那時(shí)候30多個(gè)人擠在200平方米的地方，搬辦公室一個(gè)月才增加2萬(wàn)塊的費用，但我們都要省下來(lái)去給員工做培訓。為什么？因為我們的初心希望能夠讓員工不斷得到成長(cháng)。

小企業(yè)靠人治，所謂的“人治”是什么？“人治”是說(shuō)創(chuàng )始人以身作則，通過(guò)自己的個(gè)人行為來(lái)傳遞他內心真實(shí)的理念，從而帶動(dòng)全體員工而已。

第二階段是在2016年，我們擴張到了5個(gè)子公司，但在發(fā)展過(guò)程中，我們遇到了很?chē)乐氐膯?wèn)題：文化傳不出去，發(fā)展受阻于人。最典型的一個(gè)數據是新人流失率非常高，整個(gè)全年總人數都沒(méi)有超過(guò)140人，留不住人怎么辦？

這時(shí)候，我們怎么把初心文化傳遞出去，讓更多的人能夠看到、能夠相信，并且能夠轉化為他們的一言一行？

一、建制度。

我們在那一年形成了好多制度，比如講師制度。我們要求所有的管理層會(huì )講課，不同的職級，需要成為對應級別的講師，讓講師去給員工傳播理念、傳播思想、傳播方法論。

再比如合伙人制度：什么樣的崗位，滿(mǎn)足什么條件，會(huì )成為合伙人，合伙人能夠享受什么樣的股權待遇。員工看到清晰的制度，而且發(fā)現這個(gè)制度是真的在執行，他會(huì )知道公司確實(shí)有這樣的理念，老板的初心是怎么樣的。

由文化理念延伸出來(lái)的制度、組織能力，是可以外延影響到業(yè)務(wù)的。舉個(gè)例子，我們行業(yè)需要在全國各地建立園區合作關(guān)系。到目前為止，只有我們公司做到全國大規模的園區自營(yíng)。這里面的難點(diǎn)是什么？很多友商的精兵強將建立了政府關(guān)系，就想辦法出去單干了。而我們很早就建立了一起奮斗的合伙人機制。

中型企業(yè)靠法治，“法”是什么？是指我們建立一些制度，老板、高管自己以身作則，不別親疏、不殊貴賤。

接著(zhù)說(shuō)到第三個(gè)階段，2017年之后的這幾年，我們發(fā)展到700多人的規模，是一個(gè)快速發(fā)展的階段。我們現在有18個(gè)子公司，員工分布在接近30個(gè)城市，對管理提出了非常大的挑戰。

從組織能力而言，光靠過(guò)去的初心已經(jīng)不夠，我們一定要去打造更能驅動(dòng)業(yè)務(wù)的文化。所以我們提取了很多能夠支撐業(yè)務(wù)的重要基因，把它提煉成我們文化的一部分。

比如創(chuàng )新。2017年我們把整個(gè)年度主題定義為“探索者”，我們也樹(shù)立很多典型，講很多故事，不斷地去傳播探索創(chuàng )新精神。再比如2018年是“走心”：走進(jìn)客戶(hù)去追求極致，提供超越客戶(hù)預期的服務(wù)，方能打動(dòng)客戶(hù)的心。這實(shí)質(zhì)是提倡客戶(hù)為先的文化理念。

2019年年初，我們正式推出了“七曜價(jià)值觀(guān)”——日月金木水火土，每一個(gè)星球代表一個(gè)價(jià)值觀(guān)。我們發(fā)布了文化手冊，里面有“初心”、“七曜價(jià)值觀(guān)”，以及每一條價(jià)值觀(guān)1分到5分的解讀，并且把它加入了績(jì)效管理體系，讓驅動(dòng)業(yè)務(wù)的文化有法可依，讓員工知道做好價(jià)值觀(guān)是可以驅動(dòng)績(jì)效的。

二、做培訓。

員工分散在全國各地了，不同的管理層在帶了，怎么傳遞出公司的文化理念呢？

除了建立制度，我們還不斷地強化培訓。每推出一個(gè)驅動(dòng)業(yè)務(wù)的價(jià)值理念，比如“探索者”、“走心”，我們都會(huì )培訓，讓每個(gè)人知道：為什么要走心，走心之后能帶來(lái)什么，怎么樣做到才能說(shuō)我走心。每一個(gè)團隊甚至回去分拆“我應該要做什么”。

我們還建立了新人啟航訓，第一期我記得是在2016年10月，到現在已經(jīng)35期了，基本上一個(gè)月一期的頻率，全國各地的新人到總部重慶來(lái)進(jìn)行一周的集訓，CEO親自分享、傳遞我們的理念。還有遠航、領(lǐng)航培訓，目前我們形成了三百多門(mén)不同類(lèi)型的課程，囊括銷(xiāo)售、產(chǎn)品、技能、行業(yè)調研等各個(gè)板塊。

通過(guò)培訓鍛造的組織能力，是可以很好地外延到業(yè)務(wù)的。

過(guò)去我們的很多競爭對手，比如四大或者一些稅所，他們給到企業(yè)的稅籌方案是要跑到企業(yè)內部去調研定制，我們覺(jué)得這樣對中小企業(yè)而言成本是很高的。

于是我們借助培訓和知識提煉的能力，我們去觀(guān)察各個(gè)行業(yè)企業(yè)的涉稅場(chǎng)景，比如說(shuō)股權交易、股東分紅、靈活用工，這些場(chǎng)景其實(shí)每個(gè)企業(yè)都會(huì )有一些通病，我們針對這些痛點(diǎn)，給出標準化的解決方案，并快速賦能給運營(yíng)團隊、銷(xiāo)售團隊，最后呈現給客戶(hù)。

現在我們給客戶(hù)咨詢(xún)是免費的，這就是把解決方案相對標準化后，邊際成本降低的一個(gè)非常重要的貢獻。

三、做活動(dòng)。

在活動(dòng)組織上面，非常重要的是關(guān)聯(lián)度，你一定要知道你最后需要達到什么效果，產(chǎn)生什么價(jià)值。

舉個(gè)案例，我們當年為了推“走心”?；顒?dòng)怎么融入走心？我們分小組，每組抽取我們公司內部某個(gè)員工、某個(gè)崗位，抽完之后提前兩個(gè)禮拜去深度訪(fǎng)談這些人，了解他們的喜怒哀樂(lè )是什么，然后把劇本寫(xiě)好，最后請話(huà)劇老師指導完成整個(gè)話(huà)劇的制作創(chuàng )作，最后上映。

這種活動(dòng)給員工帶來(lái)的價(jià)值是什么？你真的走入別人身邊，知道別人有喜怒哀樂(lè )，然后你從一個(gè)完全不會(huì )話(huà)劇的小白，變成了能夠讓臺下觀(guān)眾感動(dòng)到哭的演員。

活動(dòng)從開(kāi)始到最后，我們一直貫穿“走心”，讓員工自己去領(lǐng)悟“走心”。怎么把活動(dòng)設計好，并且好傳播，其實(shí)也是在通過(guò)一種手段讓文化理念更加有內涵、有意義。

文化本身是虛事，但是虛事你不能虛做，否則他就真的虛了。所以你要把它延伸到你自己作為高管或者作為核心團隊的一言一行，要把它落地到可以讓人看到的傳播制度，讓人感受到的一場(chǎng)一場(chǎng)培訓和一場(chǎng)一場(chǎng)員工活動(dòng)。真正虛的事情一定要找到實(shí)實(shí)在在的載體把它做實(shí)。

而你在做這些實(shí)事時(shí)，如制度、培訓、活動(dòng)，你又不能把它做得太實(shí)在，要注意虛的部分，花一些精力在高逼格、高顏值這些虛事上，可能會(huì )讓你的實(shí)事更容易被團隊去接受、傳播。

所以整個(gè)文化鍛造，確實(shí)是一個(gè)虛實(shí)結合的過(guò)程。我也期待更多的企業(yè)能夠把文化當做一件重要的組織工作，甚至是一個(gè)能夠驅動(dòng)業(yè)務(wù)的工作來(lái)開(kāi)展。期待未來(lái)誕生更多有味道的中國企業(yè)。