一汽、東風(fēng)、長安、上汽，一路跟隨新中國工業(yè)成長的四大汽車集團(tuán)，當(dāng)回應(yīng)技術(shù)立足這一命題時，給出的答案并不完美。

01 自主初心

2014年6月18日，上汽集團(tuán)召開股東大會。

本該是一片慶功、分紅的和諧氛圍，談到上汽自主品牌時，現(xiàn)場氣溫遭遇驟降。

一位投資者將矛頭直指上汽股價過低、效率低下，“上汽在汽車股中表現(xiàn)最差，淪為垃圾股”。

另一位投資者揶揄道：“上汽有三個孩子，兩個女兒嫁人了、很爭氣，為家里賺了很多錢；可兒子不爭氣，一直在花錢、不賺錢。”

“兩個女兒”指上汽大眾和上海通用，“兒子”是以榮威、名爵為代表的上汽乘用車。

聽聞此言，上汽董事長陳虹火藥味十足：“既然是垃圾股，大家把它拋掉算了。”

當(dāng)年，最早嘗到“市場換資金、市場換技術(shù)”紅利的車企，正是上汽。30多年的合資賦能，它本應(yīng)在自主創(chuàng)新上，起到引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的榜樣作用。

但提振自主業(yè)務(wù)，一直是陳虹等車企掌舵人的心病。

▲上汽通用銷量突破1500萬輛慶典

早在上世紀(jì)60年代，還被稱為“上海汽車裝配廠”的上汽，已經(jīng)打造出“上海牌”轎車。

但因為制造設(shè)備、工藝水平太落后，人們對這款小轎車又愛又恨。

作為國家機關(guān)、企事業(yè)單位的主要用車，“上海牌”向來一車難求。即便到了80年代，最早富起來的人，也要背著一麻袋錢苦苦懇求，才能買到一輛上海牌轎車。

因為它和紅旗CA77O、北京212吉普一樣，邊研究邊制造，行車時故障頻發(fā)，人們轉(zhuǎn)身就謔稱這車是“用榔頭敲出來的”。

1972年，國產(chǎn)轎車就曾面臨過大型考驗。

2月，時任美國總統(tǒng)尼克松訪華，提出要去八達(dá)嶺長城游覽。由于前一天突降大雪，北京城一片銀裝素裹，紅旗轎車能否適應(yīng)冰雪路面，領(lǐng)導(dǎo)們非常擔(dān)憂。

第二日，從北京市區(qū)到長城腳下，幾十里公路掃得干干凈凈，絲毫沒有雪的蹤跡。前一晚，軍隊和群眾集體出動、清掃馬路，好讓紅旗車穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)開過去。

有件事情更加隱秘。尼克松訪華期間，白天拉著他到處轉(zhuǎn)的紅旗車，每晚都會被拉到維修廠維護(hù)檢測，以確保汽車不會掉鏈子。

但一次外事活動上，最擔(dān)心的事情還是發(fā)生了。

一位中國駐法大使曾透露，某次迎接外國使團(tuán)訪華，在機場進(jìn)京的路上，一輛紅旗車突然拋錨，車上代表眼睜睜看著其他車輛駛過，這臺紅旗愣是趴在那里紋絲不動。

國家終于意識到，在貧瘠落后工業(yè)體系上悶頭搞出來的汽車技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到國際優(yōu)秀轎車的制造標(biāo)準(zhǔn)。

02 洋務(wù)運動

改革開放一開始，進(jìn)口車“春風(fēng)吹滿地”。

人們發(fā)現(xiàn)，荒蠻的海南島上，忽然冒出大批進(jìn)口汽車：馬自達(dá)、皇冠、達(dá)契亞等產(chǎn)品琳瑯滿目。當(dāng)時，一些走私轎車，甚至塞進(jìn)了南海艦隊的大院。

因轎車買賣過于緊俏，違法亂紀(jì)的現(xiàn)象屢禁不止。比如，時任海南行政區(qū)黨委常委、組織部長的林桃森，就因此被判無期徒刑。

走私現(xiàn)象背后凸顯的，是國產(chǎn)車與進(jìn)口車制造水平的巨大差距。

為盡快緩解被動局面，時任中汽總公司董事長饒斌向中央建言：進(jìn)口汽車時，應(yīng)要求外方無償提供技術(shù)，以促進(jìn)制造水平提高。

“市場換技術(shù)”的理論，應(yīng)運而生。

1985年成立的上海大眾，就是第一個吃螃蟹的企業(yè)。它的誕生，是一個頗為巧合且曲折的過程。

最初，有意與中國合資的不是德國人，而是美國人。1978年，美國通用代表團(tuán)訪華，首站跑到了湖北十堰的二汽（即東風(fēng)汽車）。探討引進(jìn)重卡技術(shù)時，美方提出了“joint venture”的方案。

這份簡報直接送到了鄧小平的辦公桌上。

有趣的是，鄧公留法勤工儉學(xué)期間，曾在雷諾76號車間干過鉗工，他切身感受過汽車創(chuàng)富的驚人魅力。

鄧公認(rèn)定這是提振中國汽車技術(shù)的難得契機，十堰報告上，簽下“合資經(jīng)營可以辦”幾字批示后，中國汽車業(yè)的合資浪潮就此掀起。

考慮到上海工業(yè)基礎(chǔ)好，又具備批量生產(chǎn)轎車的能力，引進(jìn)“轎車裝配線”的使命，率先被上?？钙?。

1978年，懷揣任務(wù)的第一機械工業(yè)部部長周子健，就迷失在了德國街頭。

中國汽車代表團(tuán)本意是拜訪奔馳公司，但德國滿大街的“甲殼蟲”、“高爾夫”，讓閉塞的中國人第一次聽說“大眾汽車”這個品牌。周子健當(dāng)機立斷，率隊掉轉(zhuǎn)車頭，來到大眾總部所在地“狼堡”。

焦慮的大眾，也正在尋覓建立亞太“橋頭堡”，以對抗日系車企的崛起。

中德合作，一拍即合。

誰也沒料到，這會是一場長達(dá)6年、充滿荊棘的談判。

中德雙方談判60多次，和大眾汽車就談了29次。為敲定合資每條細(xì)節(jié)，大眾代表屢屢拍案而起、摔門而去，甚至揚言散伙。加上正值中國“經(jīng)濟調(diào)整”，很多已經(jīng)與大眾協(xié)商好的項目，也被迫擱淺。

合資過程曲折至此，但無論中央還是上海，態(tài)度都很堅決：項目不能放棄。

為試探中方誠意，大眾又提出，先在中國試裝一批CKD轎車，也就是將汽車完全以拆散零件的狀態(tài)運入，再組裝成整車。上海市領(lǐng)導(dǎo)立即同意，為談判掃清了最后的障礙。

于是，中國第一批CKD轎車組裝工作，在上汽拉幕?？傃b車間7名工人，要把5200多個零件拼成一輛整車。大眾的德國技師，手把手地傳授拼裝技藝，上汽工人們切身感受到中外技術(shù)上的巨大差距。

1983年，第一輛桑塔納汽車在上汽組裝成功；1985年，中德各自出資50%的上海大眾正式成立。

從此，中國汽車工業(yè)的發(fā)展軌跡被徹底改變。這是粗放制造工業(yè)舊時代的結(jié)束，亦是技術(shù)引進(jìn)吸收新時代的開始。

合作激發(fā)的新能量，為中國汽車工業(yè)體系帶來了改頭換面的新氣象。

首先，合資促成汽車、外貿(mào)乃至法律的不斷完善。1982年的《合資法》，最初正是中德合作催生的產(chǎn)物，但它對此后中外合資的蓬勃發(fā)展，起到了難以估量的深遠(yuǎn)影響。

其次，在上海大眾催化下，合資車激發(fā)了中國車市的蓬勃活力。從桑塔納、捷達(dá)、富康的“老三樣”，到長安鈴木、神龍汽車等合資品牌，不但汽車走入尋常百姓家，車企也積累起充足的發(fā)展資金。

此外，外資工廠落地，帶動配套體系不斷完善，也讓中國汽車業(yè)實現(xiàn)整體升級。譬如，桑塔納1985年引入時，零部件國產(chǎn)率僅2.7%；而到1991年，桑塔納的車身、發(fā)動機、變速箱三大總成全都相繼實現(xiàn)國產(chǎn)。

為讓“洋務(wù)運動”進(jìn)行到底，上汽也付出了巨大代價：當(dāng)敦促德資產(chǎn)品盡快落地時，上海牌轎車，不得不停產(chǎn)讓路。

1991年11月25日清早，很多老工人從上海市區(qū)趕來，爭先恐后與最后一輛上海牌轎車合影，不少人神情動容、泛起淚光。

與之對比，兩個月后的1992年1月28日，上海大眾第10萬輛桑塔納正式下線。

如此壯士斷腕，上汽只希望，能為產(chǎn)業(yè)謀得好技術(shù)、為企業(yè)搏個好前程。

03 師夷長技未制夷

為實現(xiàn)“洋務(wù)運動”的初心，中國車企至今道阻且躋。

世紀(jì)之交，神龍汽車、一汽大眾、北京現(xiàn)代、東風(fēng)日產(chǎn)……新合資車企層出不窮，給中國汽車業(yè)帶來的變化天翻地覆。

但中國人很快感受到，“市場換技術(shù)”行不通。

神龍汽車，是東風(fēng)與PSA（標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)）中法合資的產(chǎn)物。擔(dān)任過神龍產(chǎn)品規(guī)劃部部長的李良伯，就曾經(jīng)歷“偷師學(xué)藝”的艱難。

原以為法方不會對“圖紙”看得太過重要，合資之初，李良伯和同事們主動提出開展轉(zhuǎn)化圖紙的工作。但歷經(jīng)汽車工業(yè)百年沉浮的PSA，很快明白了其中的玄機：連零部件尺寸都標(biāo)注清楚的圖紙，怎能交給中方？

“東風(fēng)作為母公司，沒有理由干涉合資細(xì)節(jié)業(yè)務(wù)。”這項要求，直接遭拒。

于是，李良伯等人在富康等車型上，只能從事“臨摹描紅”的工作。在外國車型國產(chǎn)化改造上，連一顆螺絲釘?shù)母膭诱{(diào)整，也要向外方層層報備，直至點頭方可。相比法方技術(shù)人員的“一言九鼎”，中方絲毫沒有話語權(quán)。

直到多年后，合作上升至集團(tuán)層面，以及東風(fēng)實現(xiàn)對PSA入股，神龍才具備了技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)營銷等正常作業(yè)能力。即便如此，神龍中方團(tuán)隊在自主車型落地時，依然會受到來自法方的阻力。

與受制于外方的合資品牌不同，作為共和國汽車工業(yè)的長子，一汽與生俱來就占有話語權(quán)的高地。但多年來，紅旗、奔騰等國產(chǎn)品牌的無力發(fā)跡，與“躺賺”的渙散架構(gòu)不無關(guān)系。

1953年，一汽在長春破土動工。為承接“建設(shè)一汽”的宏偉志愿，一汽副廠長徐佐人給剛出生的兒子取名“建一”。

2015年3月15日，在被中紀(jì)委帶走的那一刻，回想起父親的期望，不知時任一汽集團(tuán)董事長徐建一是否會感到一絲羞愧。

成為集團(tuán)掌舵者后，發(fā)展自主品牌，一度是徐建一最重要的目標(biāo)。但直至落馬的7年間，除了被綁在合資戰(zhàn)車上獲取利潤，一汽的自主技術(shù)并無實質(zhì)突破。

比如，奔騰的技術(shù)一直受制于馬自達(dá)，B50與馬自達(dá)6就出自同一平臺。當(dāng)馬自達(dá)6下探低端市場時，B50很快舉步維艱。

又比如2013年，徐建一曾高調(diào)表示，將在紅旗研發(fā)上投入105億。但隨后兩年2708輛、5000輛的銷量，表明巨額投入未能撬開一絲市場空間。

技術(shù)上的碌碌無為，從日常中也能窺見端倪。曾有媒體參觀一汽，恰巧撞見生產(chǎn)線發(fā)生故障。面對突發(fā)狀況，中方工程師束手無策，結(jié)果德方技師僅用1小時，就妥善解決問題。

庸庸碌碌的另一面，是大肆貪腐和以權(quán)謀私。

據(jù)專題片《巡視利劍》，徐建一除了收受內(nèi)弟1218.974萬元賄賂外，位于長春凈月潭風(fēng)景區(qū)的別墅群，成為他勾結(jié)黨羽的大本營。

這片“廠長樓”，只向班子成員和中層以上干部出售，售價遠(yuǎn)低于市場。班子成員居室面積300平米起步，徐建一的居室則高達(dá)481平；每棟別墅的庭院面積，更從2000-3000平米不等。

中紀(jì)委巡視組進(jìn)駐一汽前夕，聞見風(fēng)聲的徐建一已經(jīng)驚覺大事不妙。于是，在一個月黑風(fēng)高的夜半，他連夜與家人在院落的樹下挖好土坑，小心翼翼把一個茶葉罐子埋進(jìn)土里。

這個掏空了一汽資源、裝滿了金條名表的罐子，是徐建一畢生換來的“心血”。有這樣的領(lǐng)導(dǎo)在，上市無望、自主空殼的一汽，業(yè)績和體量相繼被上汽、東風(fēng)、長安超越，絲毫不意外。

相比東風(fēng)、一汽的“鑿壁借光”，上汽不僅給外資帶來了可觀利潤，自主事業(yè)也收獲頗豐：通過合資，上汽不僅擁有了扎實的技術(shù)基礎(chǔ)，世界級零部件供應(yīng)商的紛紛落地，也為上汽自主的茁壯成長提供了土壤。

1997年，浦東新區(qū)金橋王港鎮(zhèn)，一組18萬平米的現(xiàn)代建筑群拔地而起。這是國內(nèi)首家中外合資的汽車設(shè)計開發(fā)中心——泛亞技術(shù)中心，加之同步落建的整車廠和研發(fā)中心，上汽與通用開創(chuàng)了業(yè)內(nèi)先河。

上汽的深耕發(fā)展，正是基于合資業(yè)務(wù)的賦能輸血。

泛亞與通用培養(yǎng)的一大批精英，由此源源不斷輸送到中方集團(tuán)的架構(gòu)體系內(nèi)。例如，上汽集團(tuán)總裁王曉秋，曾在上汽通用擔(dān)任一把手，也出任過上汽乘用車第一任總經(jīng)理；一手搭建起奇瑞研發(fā)體系的白雷蒙，也曾在泛亞履任總經(jīng)理。

而延鋒內(nèi)飾、華域視覺系統(tǒng)等配套公司，也伴隨上汽通用的發(fā)展，一路成長為全球細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

“頂級資源”加持下，上汽乘用車一度在技術(shù)領(lǐng)域風(fēng)生水起。

電動化上，2001年上汽就展開燃料電池布局，2012年純電動車榮威E50推出，意味著上汽在新能源領(lǐng)域遠(yuǎn)超吉利、長城等自主品牌；智能領(lǐng)域，榮威RX5落地時風(fēng)光無二，馬云的跨界站臺，也讓該車互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)倍增。

上汽創(chuàng)新的強大，來自于有效的資源整合。但技術(shù)被引進(jìn)吸收后，卻未能構(gòu)筑起強有力的研發(fā)壁壘。

而行業(yè)卻在不斷進(jìn)步、日進(jìn)千里，伴隨比亞迪、吉利幾何等民營品牌在新能源領(lǐng)域不斷突破，上汽乘用車的進(jìn)展開始略顯緩慢，并在市場的大浪淘沙中日漸黯淡。

特別是，當(dāng)車聯(lián)網(wǎng)平臺“斑馬網(wǎng)絡(luò)”面向全行業(yè)開放后，如何持續(xù)塑造網(wǎng)聯(lián)優(yōu)勢，需要上汽在戰(zhàn)略上細(xì)細(xì)考量了。

當(dāng)大家都在大步邁進(jìn)，失去先發(fā)優(yōu)勢的上汽，需要給自己一些動力了。

04 內(nèi)憂外患

鮮為人知的是，長安汽車董事長張寶林，已經(jīng)是第三代“長安人”。

他的父親、爺爺都曾投身到這家國企的創(chuàng)建與發(fā)展，張寶林更是“從骨子里，長安汽車就主張造車一定要有技術(shù)”。

19世紀(jì)末，“上海洋炮局”在國難深重時誕生。作為中國最早的兵工廠，它為抗戰(zhàn)提供了60%的武器彈藥、打造出中國第一輛吉普車，更在百年坎坷后，成為中國汽車四大集團(tuán)之一的長安汽車。

血液里，長安就深知掌控技術(shù)命脈的重要性。

30多年前，長安與鈴木合資時，張寶林就對日方的傲慢記憶猶新。

去日本調(diào)研時，長安一行人在鈴木車間里，看著一輛輛嶄新的小轎車快速走下流水線的場景，一時為之震驚。

瞥見這般神色，日本人頓時對中國人露出不屑，張寶林吐槽到：“他們根本看不起我們，甚至嘲笑我們連汽車上的零部件都分不清楚。”談判時，日方甚至要長安技術(shù)人員背出相關(guān)數(shù)據(jù)，才肯坐下來聊合作。

一條腿用合資合作來換研發(fā)資金，一條腿用升級自主來賺得骨氣，從此，“兩條腿”戰(zhàn)略，就一直被長安汽車奉為圭臬。

隨著與鈴木、馬自達(dá)、福特紛紛簽署合資意向，長安開始快速消化吸收。勒緊腰帶搞研發(fā)，更是長安不變的鐵律，張寶林甚至強調(diào)：銷售收入的5%，就是研發(fā)投入的底線。

“十二五”期間，長安投入490億升級發(fā)動機、造型設(shè)計等技術(shù)；“十三五”階段，長安預(yù)期投300億，推進(jìn)新能源“香格里拉計劃”和智能駕駛的“北斗天樞計劃”。

年均百億的研發(fā)投入，已是巨額支出，但放在國際市場上，并不能激起一絲驚嘆。

實際上，長安的研發(fā)資金還不到豐田等國際車企的五分之一。2019財年，日系三強豐田、本田、日產(chǎn)的研發(fā)投入分別高達(dá)726億、568億、363億元。

突入其來的行業(yè)寒冬，更打亂了自主技術(shù)的升級節(jié)奏，甚至冰封住長安汽車的發(fā)展賽道。

2019年，長安的業(yè)績更令人倍感焦慮：歸母凈利巨虧26.47億，同比大跌488.81%，為上市23年以來首次呈負(fù)。這一年，長安福特、長安馬自達(dá)兩大利潤奶牛，分別下滑105%、24%。

升級智能、新能源技術(shù)的“第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃”，面臨失敗的風(fēng)險。

現(xiàn)金流驟然失血后，長安正瘋狂瘦身。

它將唯一具備打開高端車市的長安PSA股權(quán)全部售出，為企業(yè)換來13.52億稅前利潤；承載集團(tuán)電氣化轉(zhuǎn)型的長安新能源，集團(tuán)也引入4家投資者，以增加22.91億凈利。

和長安一樣，當(dāng)合資業(yè)務(wù)受抑，上汽研發(fā)的資金缺口也越來越大。

2019年9月，“19上汽01”債券公開發(fā)行，這是證監(jiān)會批復(fù)200億元募資債券的第一期，也在陳虹掌舵的時代，上汽首次因“研發(fā)創(chuàng)新”公開募資。

行業(yè)寒冬為自主業(yè)務(wù)帶來了研發(fā)投入的重重內(nèi)憂，而外資巨頭則開始對長安、上汽等汽車集團(tuán)虎視眈眈。

特別是進(jìn)入合資股權(quán)放開的新時代，中方的財務(wù)危機，成為外方增資擴股、瓜分中國市場的饕餮盛宴。

2018年3月，大眾集團(tuán)CEO赫伯特·迪斯，將日耳曼民族的高傲展現(xiàn)得淋漓盡致：在未與中方伙伴協(xié)商的情況下，他公開表示將調(diào)整在華合資公司的股權(quán)比例。

當(dāng)時正值大眾集團(tuán)年會，中外媒體齊聚，聽完迪斯這番高論，中國人一片錯愕。要知道，大眾在一汽、上汽、江淮等合資公司中，均占有半數(shù)股份；2019年，大眾在華完成423.36萬輛銷量，占據(jù)整個車市的16.4%。如果真如迪斯所言，將對中國汽車市場產(chǎn)生巨大影響。

▲近日，江淮汽車集團(tuán)與大眾汽車集團(tuán)戰(zhàn)略合資合作項目啟動，迪斯表示：“將安徽打造成中國新的電動汽車中心。”

一時間，大眾“斷軸門”、“DSG事件”、“排放造假”等負(fù)面輿論甚囂塵上。中國人希望用這種方式施壓于外方，為中資企業(yè)換來喘息之機。

但，狼還是來了。

2018年10月，寶馬集團(tuán)一紙公告，宣布將增持合資公司華晨寶馬股份至75%。這對本就發(fā)展無力的華晨中華而言，無異于當(dāng)頭一棒。

幾天后，“福特欲增持長安福特”的消息，又一次引發(fā)車市驚雷。

盡管雙方隨后表示，傳言并不屬實，但不可否認(rèn)，外資已為中國車企提供“技術(shù)支持”30多年。部分自主品牌成了“扶不起的阿斗”，這顯然要從自身來尋找原因。

而面臨外資股權(quán)提高、中方話語權(quán)陷落，在徹底淪為“代工廠”之前，中方車企的決勝機遇已所剩無幾。

05 與時間賽跑

中國車企們，必須盡力一搏了。

2017年8月1日，一位中年人坐上了北京開往長春的列車。他的公文包里，不僅有一封任命書，還有理想與情懷。第二天，“雷霆少帥”徐留平正式接任一汽集團(tuán)董事長，在他掌舵下，一汽集團(tuán)期盼著脫胎換骨、涅槃重生。

改革架構(gòu)積弊，這是徐留平開出的一劑猛藥。

履任不過百天，一紙“全體起立、競爭上崗”，讓企業(yè)迎來人事強震。上至集團(tuán)，下至三四級子公司，一汽全員先下崗，再雙向選擇后，競爭上崗。

倘若競聘成功，當(dāng)晚收到短信；倘若落選，會重新放進(jìn)候選池，再度被挑選。

調(diào)整第一天，28個部門主管發(fā)生變動；2018年初，1.7萬人參與這場人事大重組。歷經(jīng)這場大震蕩、大洗滌，徐留平為中國自主業(yè)務(wù)發(fā)展埋下了“種子”。

頂層架構(gòu)上，馬自達(dá)、豐田等合資企業(yè)一把手，紛紛轉(zhuǎn)投自主業(yè)務(wù)，以助力紅旗品牌復(fù)興；一汽-大眾總經(jīng)理，也親自督掌一汽集團(tuán)采購部；奧迪品牌有多位宣傳、銷售等經(jīng)驗豐富的精英，也被借調(diào)于自主業(yè)務(wù)。

是做“中國的勞斯萊斯”

但大刀闊斧的改革，擾亂了原有的工作節(jié)奏，驅(qū)除積弊的阻力，往往來自內(nèi)部。

不斷有員工抱怨，徐留平來了之后，不但加班要“白加黑”，還要“7-11”（一周干7天，每天11小時）。一汽薪酬科某主任深夜加班后突發(fā)心梗去世的消息，除了引發(fā)一片哀悼，更被視為一汽壓力陡增的縮影。

人事一改革，技術(shù)團(tuán)隊就要失血。距離一汽技術(shù)中心300米外的花園酒店，北汽、吉利、奇瑞等企業(yè)連夜搭棚，直接挖人。

對于如此大刀闊斧的改革，一汽-大眾奧迪內(nèi)部人士同樣并不看好。在他們看來，抽調(diào)人手一會對奧迪造成負(fù)面影響，二對解決自主品牌弊病并無提振，三導(dǎo)致人員大規(guī)模失血，反而影響集團(tuán)收益。

盡管質(zhì)疑不斷，但一汽自主品牌的確步入上行通道。2020年一季度，即便遭受疫情影響，奔騰、紅旗銷量同比依然增長12%、88%，延續(xù)去年飄紅趨勢。盡管一汽自主業(yè)務(wù)基數(shù)還小，但這不失為全新征程開了好頭。

▲2018年1月8日，紅旗在人民大會堂舉辦戰(zhàn)略發(fā)布會

與時間賽跑，既要用自主創(chuàng)新的猛力，也要用整合資源的巧力。以協(xié)同合作、抱團(tuán)取暖為主基調(diào)的構(gòu)思，正在業(yè)界流行起來。

在見證南車-北車、中國遠(yuǎn)洋-中國海運、寶鋼-武鋼等央企重磅重組形成合力之后，將一汽、東風(fēng)、長安合并，也被視為汽車業(yè)整合重塑的可行舉措。

三大央企人事?lián)Q防，已被視為合并前兆：2017年徐留平赴任一汽時，徐平正式出任中國兵裝集團(tuán)董事長，成為長安汽車的頂頭上司；更早的2015年，徐平還與竺延風(fēng)對調(diào)，目前，竺延風(fēng)正是東風(fēng)集團(tuán)的掌舵人。

2017年12月，徐留平、竺延風(fēng)、徐平三位副部級高管簽署戰(zhàn)略合作框架時的同框照片，成為中國汽車產(chǎn)業(yè)最令人矚目的一刻。盡管三家否認(rèn)將會合并，但“T3出行”、“T3物流”、“T3科技公司”的相繼成立，意味著在研發(fā)層面攜手賦能，已是三大央企的共識。

▲從左到右分別為一汽徐留平、東風(fēng)竺延風(fēng)、兵裝集團(tuán)徐平

2019年12月，上汽陳虹與廣汽曾慶洪開懷大笑的照片一夜刷屏，“上廣合”謎底揭曉。當(dāng)天，廣汽和上汽簽署框架協(xié)議，從技術(shù)研發(fā)到市場拓展，二者合作幾乎涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈。

優(yōu)勢互補、資源互換，與PSA抱團(tuán)FCA、寶馬攜手戴姆勒一樣，國有車企們早就開始尋覓降成本、增實力的可行途徑。

從奠定基礎(chǔ)到引入技術(shù)，從吸收外力再到創(chuàng)新反哺，產(chǎn)業(yè)政策已為汽車集團(tuán)開辟了自主發(fā)展的高速路徑。

但如何實現(xiàn)自主立足？時至今日，他們給出的答案都談不上完美。

“挺過冬天，邁進(jìn)春天”。

這是2020年初上汽集團(tuán)年終干部大會的主題。

當(dāng)遭遇外資牽制、產(chǎn)業(yè)寒冬、四化變革（即電動化、智能化、電商化、共享化）等內(nèi)外交困，當(dāng)行至生死存亡的十字路口，早有人發(fā)出“5家活”（即未來中國不超過5家車企能存活）、甚至“3家活”的可怕預(yù)言。

汽車產(chǎn)業(yè)激變的浪潮滾滾而來，連車界巨頭們都以合縱連橫抱團(tuán)取暖。

四大汽車集團(tuán)的案上之題，早已不是“彎道超車”，而是“生死競速”。當(dāng)電動新時代的大浪之中，技術(shù)航燈并不明亮的四艘巨輪，是否會沉入工業(yè)歷史的浩瀚海洋？誰也不得而知。但，留給他們的時間不多了。