OKR和KPI都源自于德魯克的目標管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標與關(guān)鍵成果法。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書(shū)中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續性練習，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。

其中，Objectives就是目標，是對企業(yè)將在預期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問(wèn)題；好的目標應該能夠引起所有團隊成員的共鳴，并且應該界定達成目標的時(shí)限。而且這個(gè)目標很有可能只是一個(gè)方向，很難被清晰界定。

那么，該如何去衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標成果的定量描述，它主要回答的是“我們如何知曉實(shí)現了目標”的問(wèn)題；好的關(guān)鍵結果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義和概念。

OKR是目標管理工具，不是績(jì)效考核工具

OKR起源于德魯克的目標管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認可和擁護，在目標管理系統的基礎上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，聚焦少數幾個(gè)核心目標。他認為過(guò)去的周期太長(cháng)，應該提高OKR設定的頻率，今天我們稱(chēng)為“不斷迭代”，當時(shí)叫“不斷修正”，來(lái)保證對總目標的持續聚焦和關(guān)注。他認為OKR的設計是自上而下和自下而上的雙向過(guò)程，注重培養員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰性。

后來(lái)的故事很多人都知道，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經(jīng)濟學(xué)之外，最大的關(guān)注點(diǎn)就是培養干部。他培養的干部出來(lái)之后，到不同的企業(yè)里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰·杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個(gè)方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著(zhù)谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來(lái)，并向各個(gè)行業(yè)和其他地區的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對OKR如此關(guān)注，源自于對組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個(gè)影子，他說(shuō)，“目標大致正確，組織充滿(mǎn)活力”。在當前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代劇烈變化的環(huán)境中，基于資源能力假設的那一套運營(yíng)邏輯遇到了挑戰。這個(gè)時(shí)候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話(huà)對企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對這句話(huà)最好的響應，大家就以為找到了這么一個(gè)利器。但是最大的問(wèn)題是，OKR確實(shí)源自于目標管理，是目標管理的工具，但它不是績(jì)效考核的工具。

我們現在始終糾結于OKR和KPI的關(guān)系，想著(zhù)怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現實(shí)的問(wèn)題。OKR的核心強調的是嚴密的思考框架、持續的紀律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻、促進(jìn)組織成長(cháng)。實(shí)施OKR的可能原因包括：戰略與戰略執行、動(dòng)態(tài)的組織與崗位、持續增長(cháng)與創(chuàng )新、員工的價(jià)值創(chuàng )造。OKR強調的是每個(gè)人對目標貢獻的程度，而不是僅僅履行崗位職責，而這個(gè)職責有可能對目標實(shí)現沒(méi)有貢獻度。這也恰恰反映了現在的年輕人由于價(jià)值認可變化所帶來(lái)的對影響力的訴求。

OKR是通過(guò)改變組織的行為方式，進(jìn)而提升組織的績(jì)效水平。OKR是目標管理工具，我們可以把它理解為一個(gè)項目管理、過(guò)程管理的利器，而不是績(jì)效考核的工具。

OKR不做績(jì)效考核，會(huì )不會(huì )出現目標無(wú)法實(shí)現的情況？

OKR的幾個(gè)特點(diǎn)，恰恰和當年卡耐基梅隆大學(xué)的一個(gè)專(zhuān)家提出的“高績(jì)效員工的秘密”的研究一致。OKR確實(shí)已經(jīng)用到了高績(jì)效員工的行為模型，對員工個(gè)體人格成熟度要求比較高。當然，它的適用范圍主要是一些創(chuàng )新型、突破型的，需要通過(guò)團隊協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實(shí)現突破性的創(chuàng )新業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運用OKR。

現在有很多總部、機關(guān)的職能型企業(yè)也在探討OKR。我覺(jué)得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對目標的自主貢獻行為，和職能型的崗位重復性的工作之間的矛盾，是我比較擔心的一個(gè)問(wèn)題。

總之，績(jì)效考核與績(jì)效管理有著(zhù)本質(zhì)區別，OKR更應該是一個(gè)績(jì)效管理的工具。OKR的理念是鼓勵員工挑戰更高目標，如果要和薪酬、績(jì)效掛鉤進(jìn)行考核，員工就沒(méi)有必要冒著(zhù)達不到目標的風(fēng)險去挑戰自己，有能力也會(huì )藏著(zhù)。這樣就會(huì )使得OKR本身的功能無(wú)法全部發(fā)揮。OKR強調挑戰組織與個(gè)人能力的極限，設置看似無(wú)法完成的高水平的目標，通過(guò)自我價(jià)值驅動(dòng)，朝著(zhù)實(shí)現高水平目標的方向努力。

在OKR要推行的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：沒(méi)有實(shí)現一個(gè)難度很高的目標，不一定代表沒(méi)有取得關(guān)鍵的工作成果；而實(shí)現一個(gè)不具挑戰性的目標，也不意味著(zhù)能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績(jì)效評估甚至獎懲制度完全掛鉤，很容易導致OKR執行者為了獲得較好的績(jì)效評價(jià)結果而降低目標的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當然OKR也會(huì )有很多激勵員工的方法，但OKR確實(shí)不是做績(jì)效的工具。

如何創(chuàng )建有效目標，如何設計有效KR?

OKR的設計原則，從兩方面去看：“O”是偏定性的，強調描述性、挑戰性、現實(shí)性、結果可控、具有商業(yè)價(jià)值；而“KR”一般遵循SMART原則，強調可量化、有野心、易于跟蹤進(jìn)展、引導正確的行為并指定負責人。

1. 如何確定一個(gè)有效的目標（objective）？

所謂目標，首先是對驅動(dòng)該組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述；其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標，特征是：鼓舞人心但是可以預期；團隊可以控制的；有時(shí)間限制的；定性的。

創(chuàng )建目標的技巧是：要避免定下來(lái)的目標能夠輕易被達到，也就是說(shuō)要挑戰能力，避免安于現狀。然后及時(shí)澄清疑問(wèn)以找到根源問(wèn)題；什么阻礙了我們的前進(jìn)？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類(lèi)似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。

2. 如何設計有效的KR？

首先，科學(xué)準確的度量Objective的意圖是否達成；其次，回答的是我們如何知道是否已經(jīng)達成目標？有效的KR特征有：必須是可量化的；需要有較高的挑戰，不應是常規水平的預測；具體的，符合SMART原則；上下左右對齊一致；絕大多數應該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點(diǎn)：只寫(xiě)關(guān)鍵項，避免全部羅列；描述結果，而不是任務(wù)；一定要有明確的負責人；設計能夠有其中進(jìn)度的KR；使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述。

谷歌的OKR評價(jià)：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

OKR的評價(jià)是由谷歌先推出的。谷歌一再強調，目標一定要有挑戰性。谷歌將評分范圍控制在0 至1分，分為4個(gè)檔級，分別是：

1.0分：百分之百完成目標，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現的成果；

0.7分：雖然沒(méi)有完成目標，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果；

0.3分：沒(méi)有完成目標，取得了通過(guò)常規努力就能夠實(shí)現的成果；

0.0分：沒(méi)有完成目標，也沒(méi)有取得任何成果。

谷歌認為，如果多數OKR得分在0.9以上，很可能說(shuō)明目標設置得過(guò)于簡(jiǎn)單；如果多數得分在0.4以下，則說(shuō)明目標設置得過(guò)高，或者目標定位錯誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當作工作重點(diǎn)；得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說(shuō)明在正確的方向上取得了不錯的結果。這說(shuō)明以100%的努力去達成很難實(shí)現的目標，是最理想的。

我們清楚了打分標準，還有3個(gè)問(wèn)題需要回答：?jiǎn)?wèn)題1：OKR分數是整體分數還是目標分數？問(wèn)題2：KR可以設置權重嗎？問(wèn)題3：KR分數與KR負責人的關(guān)系？

這3個(gè)問(wèn)題并不好回答。因為我們不能簡(jiǎn)單地看分數。分數是用來(lái)衡量每一個(gè)KR的完整程度的標尺。KR可以作為一個(gè)溝通的工具，來(lái)衡量目標的制定是否合理。如果0.6、0.7分，說(shuō)明這個(gè)目標是合理的，那我們還有什么方式繼續改進(jìn)，來(lái)獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價(jià)值。如果把KR做成一個(gè)權重之后得出來(lái)的總分數，是沒(méi)有意義的。通過(guò)這一點(diǎn)可以發(fā)現，KR的分數加權之后是打不出一個(gè)總分數的，顯然，分數和負責人的業(yè)績(jì)或者績(jì)效評價(jià)就沒(méi)有關(guān)系。所以，OKR的功能就是當你負責這個(gè)事時(shí)，用來(lái)溝通的工具。

OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結、對齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結過(guò)程中，不能期望所有群體都對公司的每一個(gè)Objective施加影響。每個(gè)下級的目標始終應該是達成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個(gè)業(yè)務(wù)單元至少應當和公司的某一OKR建立聯(lián)結。絕大多數OKR聯(lián)結過(guò)程都應當自下而上進(jìn)行，讓他們展示該團隊的獨特貢獻。

OKR制定過(guò)程中，一定要避免績(jì)效指標的分解方法?？?jì)效指標分解法里非常經(jīng)典的一種叫目標手段法，我們不自覺(jué)就會(huì )用到這種方法。

比如，實(shí)現一級目標采用的手段就作為二級目標，二級目標采用的手段就構成了三級目標，然后這樣層層分解下去，通過(guò)“目標-任務(wù)-子目標”的層層傳遞實(shí)現企業(yè)的總目標。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進(jìn)行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問(wèn)題。

使用OKR的企業(yè)如何實(shí)施績(jì)效考核？

既然OKR不是績(jì)效考核的工具，使用OKR的企業(yè)怎么進(jìn)行績(jì)效考核呢？谷歌的方法是OKR + Peer Review（同伴評審），類(lèi)似于360度評估反饋的概念，KR作為一個(gè)溝通工具和過(guò)程管理工具，通過(guò)這個(gè)工具，可以看到某個(gè)人對目標實(shí)現的貢獻，以及他的努力程度。這時(shí)候大家一起進(jìn)行評估，對員工表現出的任務(wù)績(jì)效與周邊績(jì)效進(jìn)行評價(jià)和反饋。

谷歌績(jì)效評價(jià)環(huán)節的步驟是：

（1）員工自評，要求員工填寫(xiě)一個(gè)績(jì)效周期內的主要工作內容、承擔的角色、工作成果、能力提升情況、待改進(jìn)事項等；

（2）同伴評審。員工邀請上下級、合作伙伴或其他協(xié)作團隊的同事對工作重要性、表現與成果、待改進(jìn)事項等方面提出反饋建議；

（3）經(jīng)理初評。員工的上級根據該員工的季度OKR表現，自評與同伴評審意見(jiàn)以及客觀(guān)環(huán)境等因素，為員工的績(jì)效打分；

（4）績(jì)效校準。參與初評打分的經(jīng)理組成校準委員會(huì )，向彼此闡明自己的打分理由，通過(guò)此種方式消除偏見(jiàn)，確保評分的公正性；

（5）績(jì)效面談。經(jīng)理將績(jì)效評價(jià)結果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導，幫助員工不斷改進(jìn)績(jì)效表現。

這和我們理解的以量化數據為依據的嚴格的績(jì)效考核，是不一樣的。我始終認為，管理絕對不是像計算機一樣，輸入一個(gè)程序就出來(lái)結果。如果那么簡(jiǎn)單，就不需要我們這么費勁學(xué)習了。中國很多企業(yè)管理人員對管理的理解，是由我們的慣性決定了的，只關(guān)注任務(wù)的結果，追求量化的指標。在管理過(guò)程中，這種必要的溝通和評議是始終少不了的。雖然我們也強調，不要把人和人放在一起互相對比，因為人與人相比就會(huì )帶來(lái)一系列管理難題。但是并不意味著(zhù)我們不可以就某一個(gè)標準把人放在一起評議。

實(shí)施OKR的企業(yè)，除了谷歌之外，據我觀(guān)察到的企業(yè)實(shí)踐，還存在一些方法：

第一，設置不同的OKR評價(jià)周期和績(jì)效評價(jià)周期。長(cháng)周期的結果看KPI，短周期通過(guò)OKR進(jìn)行管理。長(cháng)周期的KPI定義為底線(xiàn)指標，必須得完成；然后通過(guò)OKR告訴你，其實(shí)你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎金，OKR決定可浮動(dòng)的、更長(cháng)期的激勵。

第二，參考谷歌的評價(jià)方式，采用述職或360反饋評估。如果企業(yè)的管理水平夠，我認為從微軟引進(jìn)的述職評價(jià)的方式，依然非常有效。述職評價(jià)不僅僅是一個(gè)評價(jià)方式，還是一種訓練方式，價(jià)值非常大。

第三，借鑒事后評估的方式，獎勵項目成果和貢獻。OKR其實(shí)也需要開(kāi)發(fā)很多的獎勵資源。

當然，從研究角度，放棄績(jì)效考核也是一種選擇。其實(shí)這個(gè)聲音并不是今天才有的，很多人從一開(kāi)始就說(shuō)績(jì)效考核是最錯誤的一種管理思想。放棄績(jì)效考核并不意味著(zhù)放棄評價(jià)，而是將目標管理與評價(jià)分成兩個(gè)系統。前瞻性的研究分析認為，業(yè)績(jì)評級與獎勵之間的單項匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應該基于員工價(jià)值創(chuàng )造、客戶(hù)影響力、性能、職位本身特性等來(lái)調整員工激勵制度。