雷軍于5月8日收獲第4家上市公司金山云，此前分別有金山軟件、小米集團、金山辦公。

我們在2012年有幸采訪(fǎng)到雷軍，當時(shí)小米初創(chuàng )，雷軍表達了自己的心聲：一是要順勢而為，二是對自己當時(shí)的事業(yè)情況還“不服氣”。

后來(lái)的故事我們都知道了：雷軍創(chuàng )業(yè)成功，“小米系”赫然屹立。

入口模式造成雷軍的兩段失敗 ，

亦成為他開(kāi)啟成功的起點(diǎn)

在創(chuàng )辦小米前，雷軍經(jīng)歷了兩段失敗。

第一次是1994年，金山WPS敗給微軟Word；第二次是2006年，周鴻祎執掌的360在殺毒市場(chǎng)祭出免費模式，金山毒霸幾乎沒(méi)有還手之力。

兩段失敗的本質(zhì)都是入口模式。雷軍后來(lái)在一些場(chǎng)合總結過(guò)入口模式，簡(jiǎn)單說(shuō)有4點(diǎn)。

第一，占據流量入口是最高級的商業(yè)模式。

第二，PC時(shí)代最大的入口是操作系統，比如微軟Windows。

Word打敗WPS，正是得益于Windows捆綁Word，Word可以長(cháng)驅直入觸達所有用戶(hù)。

第三，門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、搜索引擎、社交軟件、電商平臺等都曾實(shí)現入口模式?；咎攸c(diǎn)是較剛需，對用戶(hù)免費，通過(guò)后端的廣告、游戲、服務(wù)等盈利。

360在殺毒市場(chǎng)后來(lái)居上，正是因為看懂了殺毒是剛需，率先對用戶(hù)免費，通過(guò)后端盈利，“羊毛出在豬身上”。

雷軍、周鴻祎等后來(lái)又發(fā)展了對“免費”的定義，在消費心理學(xué)上叫“超預期”，性?xún)r(jià)比高，入口的產(chǎn)品或服務(wù)可以做成“低價(jià)”“低毛利”。

第四，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現的入口包括谷歌Android、蘋(píng)果iOS，以及超級App，比如騰訊微信。

雷軍錯失兩次入口模式，內心其實(shí)是很慌的。2007-2009年，雷軍從金山暫時(shí)隱退，做了大量思考，得到一個(gè)全新的命題：

手機，具體來(lái)說(shuō)智能手機，能否做成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的入口？

答案是肯定的。此前喬布斯已經(jīng)把iPhone做成“高價(jià)入口”，硬件賺第一筆錢(qián)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺第二筆錢(qián)。

雷軍的最初想法就是，把手機做成微利，由后面的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢(qián)。

2012年我們采訪(fǎng)雷軍時(shí)，小米商業(yè)模式所謂的“鐵人三項”理論還沒(méi)有形成，但是雷軍已經(jīng)講到了大概。他說(shuō)：

1.通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)培養粉絲；

2.手機堅持做頂級配置并強調性?xún)r(jià)比；

3.手機銷(xiāo)售不走線(xiàn)下只在網(wǎng)上銷(xiāo)售；

4.在商業(yè)模式上，不以手機盈利為目的，而是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機變成渠道。

第1和第2，就是做流量，把手機做成入口；第3已經(jīng)是空談了；第4，手機變成渠道，變成什么渠道？現在看來(lái)就是變成新零售AloT、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的渠道。

所以，小米從出生起，外表是一家硬件公司，內核是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

這可能也是入口產(chǎn)品的第一次“實(shí)體化”。

主機廠(chǎng)重要又不重要，

重要的是流量歸于品牌

2009年，小米成立。在此之前，雷軍曾長(cháng)期考察魅族。

當時(shí)的魅族已經(jīng)具備硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的入口模式基礎，憑借對iPhone充滿(mǎn)“誠意”的模仿，圈粉眾多，Flyme系統也初步有了人氣。但是，雷軍與黃章卻沒(méi)有談攏，后來(lái)甚至發(fā)生了矛盾。

對魅族的考察，帶給“門(mén)外漢”雷軍兩大關(guān)鍵啟示。

第一是系統>硬件。Android、iOS系統做不出來(lái)，可以在它們的基礎上做定制系統，這便是MIUI。

第二，手機實(shí)際上都是“攢”出來(lái)的。

品牌商可以不設自己的主機廠(chǎng)，手機生產(chǎn)完全依賴(lài)ODM、OEM模式，交由上游供應商、代工廠(chǎng)組裝、生產(chǎn)。

黃章對雷軍最大的不滿(mǎn)可能在于，后者通過(guò)天使投資人的身份接觸魅族，拷貝了有關(guān)供應鏈的機密。

沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，完全輕資產(chǎn)模式，有助于小米把重心放在設計、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生態(tài)搭建等環(huán)節。但是，在小米剛成立的那幾年，因訂貨量少、對供應鏈理解程度低，也曾出現工期拖延、故障率高等問(wèn)題。

對比格力與小米的資產(chǎn)負債表：

格力是標準的制造商，2020年Q1固定資產(chǎn)合計188.39億元，占總資產(chǎn)比重6.85%。不設主機廠(chǎng)的小米，其不動(dòng)產(chǎn)、廠(chǎng)房和設備為72.37億元，占總資產(chǎn)比重4.12%（其中小米在北京的總部樓造價(jià)就達52億元）。

在輕資產(chǎn)模式下，小米設定了一條鐵律，即硬件凈利率不超過(guò)5%，其重要前提包括實(shí)施低毛利。

由小米財報可知，作為入口的小米手機業(yè)務(wù)毛利率被控制在7%左右，作為后端盈利業(yè)務(wù)的AloT毛利率在11%左右，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)則高達60%以上。

2019年，小米手機業(yè)務(wù)貢獻了59.3%的營(yíng)收，如果以該比例分攤費用、支出，手機業(yè)務(wù)EBIT為-12億元。按照這個(gè)辦法還可以計算出，小米AloT業(yè)務(wù)的EBIT為18.82億元，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)的EBIT為112.32億元。顯然，小米犧牲手機業(yè)務(wù)的利潤，帶來(lái)AloT和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的高回報，這符合入口模式的設計。

但是，如果把AloT也視為與手機一致的入口業(yè)務(wù)、硬件業(yè)務(wù)，那么入口本身就是盈利的，計算可知2019年其息稅前利潤率為0.37%，符合<5%的設計。

這是一件很“恐怖”的事情：其他入口模式的入口都是虧損的，小米的入口本身還有微利。

這說(shuō)明，小米不但吸粉成功，而且是賺錢(qián)吸粉。

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)最賺錢(qián) ，

但AloT才是小米生態(tài)的主干—

二流公司賣(mài)貨，一流公司占股

手機是入口，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢(qián)。在小米最初的商業(yè)模式設計中，AloT可能最不重要。

但小米系之所以為“系”，正是由AloT業(yè)務(wù)作為生態(tài)主干。

AloT業(yè)務(wù)概述起來(lái)就是：小米以手機業(yè)務(wù)為入口獲取流量，對外投資擴張品類(lèi)，為粉絲提供電視、手環(huán)、插座、筆記本等硬件產(chǎn)品，美其名曰“雜貨鋪模式”。

這些對外投資可以歸于兩類(lèi)，被小米認為重要的、有必要施加影響的公司，計入按權益法入賬之投資；被認為合作的、不需要施加影響的公司，計入按公允價(jià)值計量之長(cháng)期投資。

小米2019年的財報顯示，按權益法入賬之投資為93.01億元，按公允價(jià)值計量之長(cháng)期投資為206.79億元。小米構建AloT生態(tài)是以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

據公開(kāi)報道，小米系企業(yè)的數量可能多達數百家。而問(wèn)題是，為什么這些企業(yè)甘愿被小米入股，成為生態(tài)中的一員？

答案就是“費用分邊”。

對小米的生態(tài)鏈企業(yè)而言，他們的核心痛點(diǎn)是品牌和渠道較弱，遠離市場(chǎng)和用戶(hù)，簡(jiǎn)言之就是流量少。而小米恰恰是一個(gè)流量平臺，能為生態(tài)鏈企業(yè)打通銷(xiāo)售管道，帶來(lái)流量，帶來(lái)變現。

同時(shí)，對小米而言，通過(guò)對外投資構建“雜貨鋪模式”，本質(zhì)上仍然是輕資產(chǎn)模式，投入的資金和精力最少，并省去了研發(fā)環(huán)節。

反映在賬面上，即小米為生態(tài)鏈企業(yè)省去了銷(xiāo)售費用，生態(tài)鏈企業(yè)為小米省去了研發(fā)費用。而小米的回報不但包括渠道收益，還包括股權投資收益，當這些生態(tài)鏈企業(yè)IPO，小米將賺取超額的回報。

我們以一家IPO不久的小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技舉例。

華米科技是為小米生態(tài)提供可穿戴設備的企業(yè)，2017-2019年，其銷(xiāo)售費用只有1.59億元、3.11億元、4.30億元，分別只占營(yíng)收的7.76%、8.53%、7.40%。而華米科技最大的競爭對手、非小米生態(tài)鏈企業(yè)FITBIT，銷(xiāo)售費用占營(yíng)收的比重常年超過(guò)25%，巨大的差別顯示了小米生態(tài)對華米科技的流量加持。

同時(shí)，小米自身的研發(fā)費用始終較低，2017-2019年分別為31.51億元、57.77億元、74.93億元，占營(yíng)收的比重始終沒(méi)有超過(guò)4%。而華米科技2017-2019年的研發(fā)費用分別為1.54億元、2.63億元、4.31億元，占營(yíng)收的比重分別為7.52%、7.22%、7.42%，均超過(guò)小米，可視作華米對小米研發(fā)的補充。

由費用分邊邏輯構筑的AloT生態(tài)，為小米建立了一支后備部隊。即小米仍有輾轉騰挪的空間，調整、更換流量的硬件載體，從生態(tài)鏈企業(yè)中扶植一個(gè)新的“小米手機”。

比如新冒出的小米電視，幾乎與小米手機如出一轍：

第一，由小米親自負責研發(fā)、設計；

第二，交于緯創(chuàng )、新譜電子、廣東TCL、深圳兆馳、蘇州樂(lè )軒科技、瑞儀（廣州）光電子以及富士康等企業(yè)代工生產(chǎn)；

第三，堅持低價(jià)格的競爭策略，為吸引流量不惜“先虧錢(qián)、后賺錢(qián)”。

完全有理由相信，萬(wàn)一有一日小米手機被市場(chǎng)淘汰，小米的入口將由小米生態(tài)中其他硬件品類(lèi)所取代。

小米生態(tài)可以落腳于一紙協(xié)議

我們挑選其中的重點(diǎn)陳述如下。

投資關(guān)系的概述

小米對生態(tài)鏈企業(yè)的投資均為參股投資，公司不尋求控股權，但謀求董事會(huì )席位。

小米一般會(huì )選擇初創(chuàng )類(lèi)公司進(jìn)行投資，后者在研發(fā)和技術(shù)方面擁有核心優(yōu)勢，但在資金、品牌、渠道、供應鏈等方面存在短板。小米在投資過(guò)程中一般會(huì )向創(chuàng )業(yè)公司提供所需資源并換取15%~20%的股份。

除普通股投資，小米亦有優(yōu)先股投資，通常為可轉換、可贖回優(yōu)先股或附帶優(yōu)先權利的普通股。在合同約定的贖回情形發(fā)生時(shí)，小米可要求被投資企業(yè)以提前約定的價(jià)款贖回小米持有的全部或部分股權。

投后管理方面，小米公司在必要時(shí)會(huì )委派技術(shù)骨干以產(chǎn)品經(jīng)理的身份進(jìn)駐生態(tài)鏈企業(yè)，以小米的品質(zhì)標準指導生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)。同時(shí)小米代表也會(huì )與被投資企業(yè)深入溝通，定期了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，從采購環(huán)節和銷(xiāo)售環(huán)節更加清晰地了解被投資企業(yè)，及時(shí)地對被投資企業(yè)給予幫助，時(shí)刻監控投資的減值風(fēng)險。

供應鏈關(guān)系概述

小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同設計和研發(fā)生態(tài)鏈產(chǎn)品，主要包含產(chǎn)品定義、外觀(guān)、性能、結構設計、品質(zhì)標準建立、包裝材料、交互等，也包含成本管控方面，確保生態(tài)鏈產(chǎn)品符合小米產(chǎn)品一貫的工藝及品質(zhì)標準，符合小米的產(chǎn)品價(jià)值觀(guān)。

小米獨家或與生態(tài)鏈企業(yè)共同享有生態(tài)鏈硬件產(chǎn)品的設計專(zhuān)利及技術(shù)專(zhuān)利。

生態(tài)鏈企業(yè)需嚴格遵循小米要求的生態(tài)鏈產(chǎn)品質(zhì)量標準進(jìn)行生產(chǎn)。

雙方對于原材料成本達成高度的一致。小米供應鏈會(huì )對某些通用原材料進(jìn)行生態(tài)鏈企業(yè)的集中采購，將集中采購來(lái)的原材料以接近采購成本的價(jià)格出售給生態(tài)鏈企業(yè)或其代工廠(chǎng)，以此方式達到采購規模效應的最大化。

銷(xiāo)售關(guān)系概述

生產(chǎn)完成后，生態(tài)鏈企業(yè)只能將協(xié)議約定的小米定制產(chǎn)品銷(xiāo)售給小米，不能私自對外銷(xiāo)售，在不存在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的情況下，小米需按照約定買(mǎi)斷上述產(chǎn)品。產(chǎn)品最終銷(xiāo)售完成后，公司需按照約定的比例向生態(tài)鏈企業(yè)就所實(shí)現的利潤進(jìn)行分成（一般為50∶50）。小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同制定銷(xiāo)售價(jià)格。

公司會(huì )按照BOM成本（包括原材料成本、制造商費用、代工商采購專(zhuān)用工具和設備的成本，以及物流費用）向生態(tài)鏈企業(yè)采購上述硬件產(chǎn)品。

注意，以上結算全部在小米完成對外銷(xiāo)售后進(jìn)行。

一旦合作成立，生態(tài)鏈企業(yè)將享有所在品類(lèi)的“最惠合作伙伴待遇”，一般為獨家產(chǎn)品供應商。如果品類(lèi)內其他品牌通過(guò)小米的渠道進(jìn)行銷(xiāo)售，小米必須保證為生態(tài)鏈企業(yè)提供更好或等同的展示位。

雙方都可以訪(fǎng)問(wèn)，并可以收集和利用硬件產(chǎn)品的用戶(hù)數據。此外，除非用戶(hù)要求，或是小米以特定方式披露或轉移硬件數據，否則如果生態(tài)鏈企業(yè)想要將小米用戶(hù)數據披露或授權給第三方，就需要獲得小米的同意。此外，當小米用戶(hù)數據達到一定數量閾值之后，小米也需要獲得生態(tài)鏈企業(yè)的同意，才能將這些用戶(hù)數據披露或授權給第三方。

合作的終止，除協(xié)議到期外，還包括以下3種情形：

1. 生態(tài)鏈企業(yè)未能在約定的期限內交付產(chǎn)品，或產(chǎn)品未能滿(mǎn)足小米的要求；

2. 生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品退貨率連續3個(gè)月達到2%或更高，或者因嚴重的質(zhì)量問(wèn)題導致大規模的產(chǎn)品召回；

3. 生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品年銷(xiāo)售同比下滑20%或更高，或者連續2年未能實(shí)現至少20%的同比增長(cháng)率。

通過(guò)協(xié)議的定義，我們可以看到：

第一，小米控制了生態(tài)鏈企業(yè)的研發(fā)、設計和生產(chǎn)。

第二，小米規定了生態(tài)鏈企業(yè)把產(chǎn)品以BOM成本價(jià)排他性地優(yōu)先出售給小米，在小米完成對外銷(xiāo)售后才按約定比例以“成本+利潤”結算分配給生態(tài)鏈企業(yè)。小米在事實(shí)上控制了生態(tài)鏈企業(yè)的銷(xiāo)售和渠道。

第三，在優(yōu)先股投資方面，小米確?？砂磪f(xié)議約定的條款進(jìn)行贖回。

顯然，小米對生態(tài)鏈企業(yè)名曰“不控制”，實(shí)際卻“控制”較多，產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入和利潤放在小米，研發(fā)、生產(chǎn)成本和存貨則放在生態(tài)鏈企業(yè)，充分利用了目前會(huì )計準則在控制并表方面的一些真空地帶。

無(wú)論如何，雷軍已經(jīng)通過(guò)小米系的成功構建，以入口模式重回互聯(lián)網(wǎng)世界的主流。

有意思的是，當年慘敗的WPS，通過(guò)手機入口也重新找回感覺(jué)，如今在移動(dòng)端完全可以與微軟的Office相抗衡。

小米系逆襲，儼然已是中國創(chuàng )業(yè)者的一段傳奇。