經(jīng)濟(jì)價(jià)值最重要的來源是善行、服務(wù)和愛。如果你視員工為資源，想使其最優(yōu)化，那么你永遠(yuǎn)不會(huì)從經(jīng)理上升到領(lǐng)導(dǎo)者的層次。要實(shí)現(xiàn)這種飛躍，你必須把員工那些渴望通過參與高尚的不朽工程而超越有限存在的人，視為有意識(shí)的存在。

2012年至今，本書作者弗雷德·考夫曼的官方頭銜都是領(lǐng)英行政發(fā)展副總裁，但其實(shí)他是一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)教授。依據(jù)亞當(dāng)·斯密的理論，弗雷德認(rèn)為，要想在自由市場獲得長久的成功，企業(yè)和企業(yè)家們就必須真實(shí)地了解客戶的需求與愿望。在自由市場中人們根據(jù)自身喜好而自愿交易，所以企業(yè)必須用有效且公平的方式為客戶提供服務(wù)。

當(dāng)許多人還在思考生命意義的時(shí)候，有極少一部分人正在思考工作的意義。而資本主義經(jīng)常被描繪為拼命地追逐利益甚至不顧道德和價(jià)值觀。當(dāng)人們想要為自己道德上的投機(jī)取巧找個(gè)合理的借口，或者為自己的反社會(huì)行為找個(gè)合理的借口時(shí)，經(jīng)常會(huì)說：“這只不過是一場交易。”

弗雷德鼓勵(lì)我們不要把工作場所視為僅僅注重業(yè)務(wù)指標(biāo)和盈虧狀態(tài)的地方，而要把它看作超級(jí)人性化的地方。在這里，人們有序地生活，能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并追求意義，擴(kuò)大影響。

一旦我們開始更加有意識(shí)地信奉這個(gè)真理，我們的心態(tài)就會(huì)發(fā)生變化，從認(rèn)為“這只不過是一場交易”到“公平經(jīng)商”。這時(shí)我們就會(huì)充分意識(shí)到同情、誠實(shí)、響應(yīng)性和服務(wù)是如何存在于高效組織的核心位置的。

“公平經(jīng)商”這種心態(tài)不僅應(yīng)被應(yīng)用于公司對(duì)客戶的服務(wù)上，還應(yīng)該被應(yīng)用于公司對(duì)員工的服務(wù)上。正如弗雷德在這本書中所解釋的，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)定義組織的崇高目標(biāo)和價(jià)值觀，還會(huì)把這些明確有力地表達(dá)出來。他們?cè)谧非筮@個(gè)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)把這些價(jià)值觀付諸實(shí)踐，激勵(lì)組織中的每一個(gè)人也這樣做。

2015年，在Wisdom 2.0會(huì)議上，弗雷德曾闡釋過這個(gè)理念。他描述了杰夫·韋納在領(lǐng)英的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：“許多領(lǐng)導(dǎo)者都在劃同一條船，這條船載著每一個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說‘快跟我來’。但杰夫和其他一些偉大領(lǐng)導(dǎo)者的做法完全不同，他踩上沖浪板，并沒有說‘跟我來’，而是說‘來和我一起乘風(fēng)破浪吧’。”

就前者而言，大家其實(shí)都在一條船上，只是做著領(lǐng)導(dǎo)者讓做的事。后者則不同，大家都處在風(fēng)口浪尖，朝著一個(gè)方向前進(jìn)，有更大的自由空間，可以大膽嘗試，靈活創(chuàng)造，即興設(shè)定自己的行動(dòng)路線。

在硅谷，我們一次又一次地看到有些公司飛速發(fā)展，堅(jiān)定地執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，最終成為業(yè)界翹楚。那些被我稱為以閃電般速度發(fā)展的公司都能明確定義公司的大目標(biāo)：谷歌想搜羅全世界的信息；臉書想把全世界連接起來；微軟想讓人和組織更高效；愛彼迎想幫助每一個(gè)客戶“四海為家”。

這些公司都致力于在全球提供服務(wù)，它們宏大、定義清晰的目標(biāo)使命吸引著各行各業(yè)的精英投身于此，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

然而有一個(gè)宏大、高尚的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，你還需要良好的企業(yè)文化。

我常說企業(yè)家精神就像從懸崖上往下跳，并在墜落的過程中制造一架飛機(jī)。你有了計(jì)劃，但你的資源有限，而且時(shí)間不足。創(chuàng)業(yè)的頭幾個(gè)月總是亂糟糟的，你認(rèn)為自己快死了，為了擺脫這種命運(yùn)，你必須扭轉(zhuǎn)下落軌跡，而且要快。

一旦開始創(chuàng)業(yè)，想把模式從死亡下墜轉(zhuǎn)換到閃電式擴(kuò)張，迅速擴(kuò)大客戶群，獲取利潤，擴(kuò)大員工規(guī)模，這時(shí)創(chuàng)始人的工作就變得更艱難，也更復(fù)雜。在公司的這個(gè)發(fā)展階段，創(chuàng)業(yè)者必須成為一位能鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)者。微觀管理并不適用于快速發(fā)展的過程，要想快速擴(kuò)大規(guī)模，組織必須給員工以自由，使其快速、有創(chuàng)造性、大膽地行動(dòng)起來。

在這本書的字里行間，你會(huì)感受到弗雷德的遠(yuǎn)見和行動(dòng)帶給你的巨大鼓舞，但千萬別就此停止。正如最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者一樣，最好的老師也沒有學(xué)生，最好的書更不只是用來讀的，而是人們行動(dòng)的原動(dòng)力。