中國鞋履行業(yè)眼看就要完了。

負債42億元，曾4次奪下“中國真皮鞋王”的富貴鳥(niǎo)早于2019年破產(chǎn)。

關(guān)店6 000多家，一代“女鞋之王”達芙妮，也于2020年8月宣布徹底退出在中國大陸及臺灣地區的中高檔品牌零售業(yè)務(wù)。

與這些新聞一同出現的，是“晉江鞋企興衰30年，生于草莽敗于格局”；是“溫州鞋企十年求生，江南皮革廠(chǎng)倒閉，部分玩家無(wú)奈轉型”；是“莆田鞋企大跌落，這里的假鞋，假到讓NIKE懷疑人生”……

鞋履江湖，似乎依舊只是草莽江湖。

這時(shí)，一家多年未曾出現在輿論中心的鞋企，撞進(jìn)了人們的視線(xiàn)——百麗，鞋履帝國曾經(jīng)的“王”。

科特勒咨詢(xún)集團商業(yè)顧問(wèn)鄭光濤（Grant）曾透露，天貓時(shí)尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌已占據5席。就在今年“6·18”期間，百麗的一款新品鞋銷(xiāo)售量超過(guò)5萬(wàn)雙，助力百麗官方旗艦店成為天貓時(shí)尚鞋靴品類(lèi)第一。

原以為已然歸隱田園的“鞋王”，而今突然重出江湖，單款新品振臂一呼，沒(méi)想到依舊能夠威震四方。

稱(chēng)霸鞋王榜單17年

如果提起男人的衣柜，大家會(huì )想到海瀾之家。但大概率可以定論的是，中國過(guò)半男人的衣柜里，并沒(méi)有一件海瀾之家的衣服。

而如果提到百麗，大家會(huì )自然而言想到自家鞋柜的那雙。有人說(shuō)，中國絕大部分女人的鞋柜里，起碼都有過(guò)一雙百麗鞋。

1978年，在中國香港鞋履行業(yè)頗有地位的鄧耀，創(chuàng )立了一個(gè)新的女鞋品牌百麗（BELLE）。此時(shí)百麗的模式還是拿香港設計師的圖紙給內地工廠(chǎng)加工，然后將成品運往香港進(jìn)行銷(xiāo)售。

到1992年，鄧耀開(kāi)始盤(pán)算就近把這些女鞋賣(mài)給內地。

當時(shí)，港商在內地開(kāi)設工廠(chǎng)，并在內地銷(xiāo)售的案例并不多——政府給予的內銷(xiāo)權僅為10%~15%。但作為第一個(gè)將境外經(jīng)驗帶回內地的港商，鄧耀拿到了30%的內銷(xiāo)權。

如此一來(lái)，廣州、深圳等地的批發(fā)商都愿意拿百麗的貨。

這個(gè)時(shí)候，盛百椒加盟深圳百麗成為總經(jīng)理。他發(fā)現，內地模仿百麗的現象猖獗，那些產(chǎn)品甚至就擺在百麗門(mén)店前售賣(mài)，有的還聲稱(chēng)自己的產(chǎn)品來(lái)自中國臺灣。

為此，盛百椒著(zhù)眼于占領(lǐng)商場(chǎng)和街邊店，全面鋪設自有渠道。1993年，他在內地開(kāi)了第一家百麗零售店。

盛百椒的出現，使百麗在渠道、品牌和定價(jià)上掌握了絕對話(huà)語(yǔ)權。

渠道方面，百麗以分銷(xiāo)商體系加速拓店。

90年代末，內地對外資及港澳臺地區資本的零售業(yè)提出了政策限制。當時(shí)的百麗若要在內地設立零售業(yè)務(wù)，之前三年的平均銷(xiāo)售額必須超過(guò)20億美元。

為此，盛百椒通過(guò)與內地16家個(gè)體分銷(xiāo)商簽訂獨家分銷(xiāo)協(xié)議，以批發(fā)形式銷(xiāo)售給分銷(xiāo)商，從而繞過(guò)了政策限制。到2001年，百麗分銷(xiāo)商開(kāi)設了600多家門(mén)店，成為全國同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)量與銷(xiāo)售額冠軍。

之后，百麗引導16家分銷(xiāo)商合并成立了深圳百麗投資有限公司，獨家經(jīng)營(yíng)百麗產(chǎn)品。到2005年，內地政策放開(kāi)，百麗引入3家投資機構，募資2 366萬(wàn)港元，開(kāi)始終止獨家分銷(xiāo)權，正式自建門(mén)店。

據稱(chēng)，資本引入后的15個(gè)月內，百麗在內地的零售店就增加了1 419家。發(fā)展至今，百麗門(mén)店最多時(shí)突破了2萬(wàn)家。

品牌方面，加速資本整合、兼并收購。

2007年，百麗作為“中國最大女鞋零售商”在香港上市，市值高達670億港元，一舉超過(guò)了當時(shí)國美360億港元的市值。

有了資本加持，百麗不但加速收購整合零售網(wǎng)絡(luò )，還開(kāi)始進(jìn)一步品牌擴張：3.8億元收購Fila，6億元收購Millies，16億元收購森達。值得一提的是，森達曾是中國第一男鞋品牌。

加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、思加圖、真美詩(shī)、他她……再加上代理的Bata、CAT、Clarks等品牌，百麗基本上實(shí)現了對用戶(hù)的全年齡、全價(jià)位覆蓋。

定價(jià)方面，百麗通過(guò)壟斷經(jīng)營(yíng)，標價(jià)高同行三成。

借由品牌與渠道上的絕對話(huà)語(yǔ)權，讓百麗有底氣在當時(shí)主流的百貨商場(chǎng)進(jìn)行壟斷式經(jīng)營(yíng)，不少商場(chǎng)的過(guò)半、甚至全部鞋類(lèi)區域均被百麗的品牌包場(chǎng)。由此百麗掌握了定價(jià)權，標價(jià)往往高出同行三成。

大規模、強收購、壟斷式經(jīng)營(yíng)、高定價(jià)推動(dòng)百麗在2012年之前（2008年除外），凈利潤以每年20%以上的速度增長(cháng)。

到2013年，百麗創(chuàng )造市值巔峰1 500億港元，直至2017年都穩居女鞋市場(chǎng)第一名。

鞋王沒(méi)落，連續13個(gè)季度負增長(cháng)

‍‍回看百麗2007年上市時(shí)，曾創(chuàng )下了中國香港股票市場(chǎng)公開(kāi)發(fā)售凍結資金之最，以及港交所內地零售類(lèi)上市公司市值之最。

盛百椒曾表示，當時(shí)凍結4 000多億港元資金，竟然超過(guò)了中國工商銀行此前紀錄。

據說(shuō)，紅蜻蜓集團在百麗上市的第二天就緊急召開(kāi)了中高層會(huì )議。董事長(cháng)錢(qián)金波在會(huì )上的第一句話(huà)就是：“百麗隨時(shí)有可能來(lái)兼并我們。”

確也如此，盡管沒(méi)有收購紅蜻蜓，但百麗的一路收購擴張讓同行為之側目。

總結來(lái)看，百麗成為鞋王主要來(lái)自3個(gè)方面的優(yōu)勢：

1.香港品牌在內地市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢；

2.主流渠道優(yōu)勢；

3.品牌覆蓋優(yōu)勢。

其實(shí)，在2012年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大爆發(fā)之后，借助C2C、B2C、O2O等概念快速崛起的新品牌們開(kāi)始搶占市場(chǎng)，百麗先發(fā)紅利喪失、渠道分流，同時(shí)品牌個(gè)性化需求明顯……

老牌百麗逐漸式微，轉型成了關(guān)鍵。

可惜的是，直到2015年末，盛百椒公開(kāi)表示：“自己都65歲了，還能折騰多少呢？”甚至還反問(wèn)在場(chǎng)記者“到底要不要轉型？”

CEO的猶豫是整個(gè)企業(yè)的輾轉。

百麗的轉型依舊是砸錢(qián)收購。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍諾、國內高端男鞋品牌龍浩天地。

寄希望于外延式增長(cháng)，這是一家投資公司的模式，百麗自身品牌仍難以得到市場(chǎng)的長(cháng)期認可。

因此，盛百椒開(kāi)始進(jìn)行渠道下沉的嘗試。但他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，在中國內地三四線(xiàn)市場(chǎng)中，莆田系、溫州系、晉江系早已爭得頭破血流。

“強龍”百麗，也壓不過(guò)下沉市場(chǎng)的“地頭蛇”。

2015年的內地市場(chǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號傳響已久。ZARA等快時(shí)尚品牌線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道搶占，一度改變了線(xiàn)下品牌的競爭焦點(diǎn)。

此前，百麗作為老牌鞋服以渠道規模形成壟斷，但ZARA以快速迭代更新款式攬獲消費者。一款產(chǎn)品從設計到上架，ZARA平均只需10~15天，但百麗需要3~6個(gè)月。

當時(shí)，ZARA幾乎每年都會(huì )推出12 000多種款式，且在店里陳列也就三周時(shí)間。而百麗的創(chuàng )新鞋款比例每年最多只占到40%，其余均是基于頭一年暢銷(xiāo)款的小修小改。

在快時(shí)尚面前，走老路的百麗已經(jīng)開(kāi)始過(guò)時(shí)了。

截至2017年，百麗國際同店銷(xiāo)售額連續13個(gè)季度負增長(cháng)。此前12個(gè)月內，其凈利潤下跌18%，最核心的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額下跌10%，門(mén)店關(guān)閉700家—平均每天關(guān)掉2家門(mén)店。

重生：用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍

‍‍2017年7月27日下午4點(diǎn)，百麗被港交所注銷(xiāo)，一代鞋王正式退市。

百麗私有化估值531.35億港元，這是港交所史上規模最大的私有化交易，但距離市值巔峰的1 500億港元，也不過(guò)是3折賤賣(mài)。

私有化后，高瓴資本持股56.81%，成為百麗的第一大股東。鄧耀和盛百椒則沒(méi)有參與此次交易，將持有的股份全部出售。

從此，鞋王百麗便淡出了媒體視野。

期間，再一次讓大眾注意到百麗，就只有兩次：

第一次是2019年10月，百麗旗下滔搏國際在港股上市，當日總市值達到594億港元，已超2017年百麗私有化時(shí)531億港元的價(jià)格。

第二次是2020年6·18，百麗重回天貓鞋類(lèi)第一，天貓時(shí)尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌占據5席。

兩三年的沉默，高瓴重塑了一個(gè)新百麗。

高瓴資本張磊表示，收購百麗后第一步是改變人的思考方式，不要再想它是傳統企業(yè)。

當時(shí)，高瓴資本就測算，2016年底百麗在中國大陸的2萬(wàn)多家門(mén)店日均可帶來(lái)600萬(wàn)的客流量，相當于600萬(wàn)DAU（日活躍用戶(hù)數量）。

“按照互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)言DAU來(lái)衡量，其量級位列中國前十大電商之一。”為此，高瓴資本試圖以互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍百麗。

首先，全流程化數據改造。

一雙鞋其實(shí)要經(jīng)歷供應鏈、設計制造、門(mén)店決策、會(huì )員管理等流程，高瓴希望將它們統統納入數據化流程。

比如，百麗門(mén)店改造后，可以精確統計客流量、消費者特征識別、購物動(dòng)線(xiàn)分析等。

再比如，百麗會(huì )為門(mén)店的鞋子配備智能芯片，根據一款鞋的試穿頻次、時(shí)間等數據，顧客的偏好可以被動(dòng)態(tài)監測。

2018年初通過(guò)數據發(fā)現，百麗一款新上線(xiàn)的鞋子店內試穿率排名第一，但轉化率只有3%，實(shí)際調研后發(fā)現是因為鞋帶過(guò)長(cháng)。于是百麗將這款鞋調回工廠(chǎng)改進(jìn)后重新推出，轉化率瞬間達到20%。

其次，賦能一線(xiàn)。

從以往盛百椒的領(lǐng)導來(lái)看，百麗的轉型是自上而下的意見(jiàn)傳達。在這個(gè)具有8萬(wàn)員工的集團體系中，這樣的轉達幾乎無(wú)法實(shí)現讓每個(gè)人都能做到。

張磊要做的，就是賦能每一個(gè)門(mén)店、每一個(gè)店員。

高瓴資本團隊領(lǐng)導百麗之后，將數據收集的任務(wù)分散到每個(gè)店員手中：店員可查看客戶(hù)在店內的歷史消費數據，可以增加客戶(hù)數據維度，可以查看和糾錯自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也可以根據數據反饋優(yōu)化銷(xiāo)售行為。

有了這樣的賦能，店員可以通過(guò)線(xiàn)下添加微信，提供一對一服務(wù)，將顧客引導至線(xiàn)上社群，并形成多個(gè)不同主題的社群。

店員還作為群主進(jìn)行日常運營(yíng)，比如組織線(xiàn)上線(xiàn)下活動(dòng)、分享最新最潮的新品資訊、給予專(zhuān)業(yè)運動(dòng)知識和建議、提供老客群內預約到店試穿抽獎等會(huì )員服務(wù)。

數據顯示，早在2018年百麗就將1 000多家門(mén)店進(jìn)行了線(xiàn)上線(xiàn)下聯(lián)通，當年即新增了168萬(wàn)線(xiàn)下粉絲。

2018年“雙11”，百麗的鞋、體、服三大業(yè)務(wù)線(xiàn)上合計銷(xiāo)售9.68億元，當年凈利約22億元。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，天貓時(shí)尚鞋靴行業(yè)前10名中，百麗旗下品牌便占據了5席。

結語(yǔ)

如何阻止中國鞋服產(chǎn)業(yè)的下滑？這已經(jīng)成為老生常談的問(wèn)題。

早在2011年，就有數據顯示，我國服裝尾貨每年可達到146.85億件。

到2014年，復旦大學(xué)MBA課堂上流出新數據，“即使全中國的服裝工廠(chǎng)都停工，剩下的衣服還足以支撐整體國人穿3年。”

2016年前后，電商平臺“愛(ài)庫存”調研發(fā)現，各大服裝品牌的倉庫里最少積壓著(zhù)近2萬(wàn)億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。

這些數據而今是怎樣的？我們還沒(méi)有拿到靠譜的研究報告。

但在2017年之后，張磊那句“改變人的思考方式，不要再想它是傳統企業(yè)”，似乎打通了不少鞋服企業(yè)家的任督二脈。

C2M服裝定制、國潮崛起、IP跨界……這個(gè)行業(yè)在紅領(lǐng)、李寧、安踏等品牌的引領(lǐng)下有了些許改變。

百麗的東山再起，也同樣為鞋靴領(lǐng)域提供了參考?；ヂ?lián)網(wǎng)思維、大數據意識、新零售方式，將成為所有行業(yè)，所有企業(yè)追趕時(shí)代的驅動(dòng)力。

而真正能夠讓一個(gè)行業(yè)的思維方式進(jìn)行轉變，這其中的斗爭與曲折想必也是極少人能了解的。

正如鄭光濤所言，“商業(yè)史是沒(méi)有硝煙的戰爭之旅，媒體喜歡湊熱鬧，觀(guān)眾喜歡看熱鬧，唯有參與者才能真正地感受到金戈鐵馬的心靈喧囂。”