美的集團與格力電器同步于10月30日發(fā)布了各自的三季報，格力表現“失速”，美的持續“高漲”。

從美的與格力的第三季度財報看，格力凈利潤同比下降12%，美的則同比大增32%，二者之間拉開(kāi)了44個(gè)百分點(diǎn)的差距。同時(shí)，截至10月30日，格力電器市值約3 620億元，美的集團市值5 820億元，二者市值差距超2 200億元。

事實(shí)上，不僅格力的市值被美的狂甩，其核心的空調業(yè)務(wù)也被美的反超。

美的穩壓格力，大多數人都在對格力的渠道模式進(jìn)行探討，對其銷(xiāo)售模式進(jìn)行分析，以及董明珠“昏招”的批判。不過(guò)，很少涉及一個(gè)具體問(wèn)題：美的究竟做對了什么？

本文從商業(yè)模式的角度對美的和格力進(jìn)行分析，發(fā)現美的確實(shí)有其應對之策。

格力強在何處？

格力的渠道模式，可以用一句話(huà)進(jìn)行概括：把客戶(hù)變成股東。

從1997年開(kāi)始，格力就對其渠道進(jìn)行資本頂層設計，變“區域多家代理商制度”為“股份制區域銷(xiāo)售公司”。

簡(jiǎn)單概述就是，格力牽頭控股，在各地成立銷(xiāo)售公司，區域內一級經(jīng)銷(xiāo)商參股這家銷(xiāo)售公司。

這個(gè)模式和瀘州老窖的“柒泉模式”類(lèi)似，讓經(jīng)銷(xiāo)商參股銷(xiāo)售公司。

在銷(xiāo)售公司里，格力不參與分紅，參股的經(jīng)銷(xiāo)商除了賺取產(chǎn)品差價(jià)，還能分享銷(xiāo)售公司的利潤分紅。

然而，格力從中得到了什么？

格力與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系從客戶(hù)關(guān)系發(fā)展到如今的股東關(guān)系，格力獲得經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠，開(kāi)始掌控下游。

2004年，爆發(fā)了著(zhù)名的“格力退出國美事件”。失去KA渠道后，格力正是在區域銷(xiāo)售公司的支持下，實(shí)現業(yè)績(jì)不減反增。

不過(guò)，格力的渠道模式與瀘州老窖的柒泉模式仍有不同。

2007年，格力的10家主力區域銷(xiāo)售公司成立了河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%股份。由此，格力實(shí)現渠道對上市公司的參股。

經(jīng)銷(xiāo)商對格力的忠誠進(jìn)一步提升，經(jīng)銷(xiāo)商得到：

1.產(chǎn)品的差價(jià)；

2.銷(xiāo)售公司的利潤分紅；

3.上市公司的分紅；

4.上市公司的股份資本價(jià)值。

格力則實(shí)現對渠道的強大話(huà)語(yǔ)權。具體表現為：應付規模大于應收規模，預收賬款的規模較大。

以上主要是格力前董事長(cháng)朱江洪的貢獻。董明珠對格力渠道優(yōu)勢的貢獻則在于對銷(xiāo)售返利模式的創(chuàng )新。

要知道，空調行業(yè)是很難實(shí)施銷(xiāo)售返利的，因為空調是有淡旺季之分的，銷(xiāo)售主要在夏季，產(chǎn)銷(xiāo)嚴重脫節，企業(yè)較難維持健康的成本結構。

1994年，董明珠被任命為經(jīng)營(yíng)部部長(cháng)，她創(chuàng )造性地發(fā)明了一種“淡季返利”模式。

淡季返利的核心內容是：經(jīng)銷(xiāo)商在淡季打款提貨，享受四重優(yōu)惠。

1.打款貼息，經(jīng)銷(xiāo)商在9月打款將擁有4%的貼息。

2.提貨獎勵，從每年9月開(kāi)始計算，提貨獎勵金額為提貨額的4%，按月遞減0.5%，直到次年3月的1%。

3.淡季獎勵，按照9月到次年3月提貨額的1~2個(gè)點(diǎn)進(jìn)行獎勵。

4.年終返利，按照全年銷(xiāo)售額的8~11個(gè)點(diǎn)進(jìn)行獎勵。

淡季返利極大提升了經(jīng)銷(xiāo)商淡季提貨的積極性，也填平了格力淡季時(shí)的窟窿，并得以囤積大量資金。

2016-2018年，格力預收賬款分別為100.22億元、141.43億元、97.92億元，彰顯出格力對經(jīng)銷(xiāo)商的強勢占款。

格力的業(yè)績(jì)與規模在這一套渠道模式中，都得到了提升，而美的是怎樣發(fā)現其中的破綻，并做出逆襲舉措的？

美的反擊：充分利用對手的痛苦

事實(shí)上，在分析格力的渠道模式時(shí)，會(huì )覺(jué)得格力越來(lái)越“舒坦”，而經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越“痛苦”。當經(jīng)銷(xiāo)商痛苦到一定程度，格力也開(kāi)始感受到“痛苦”。

格力的占款，占的就是經(jīng)銷(xiāo)商的款，經(jīng)銷(xiāo)商當然痛苦。

格力占款大，說(shuō)明其對下游渠道的話(huà)語(yǔ)權強，這個(gè)優(yōu)勢是格力的優(yōu)勢。但是對經(jīng)銷(xiāo)商而言，被廠(chǎng)商占款，就是其商業(yè)模式的劣勢。

而當格力占款上癮，對經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)越來(lái)越大，那么它調整價(jià)格體系、改革渠道模式的阻力也會(huì )越來(lái)越大。

給消費終端的印象就是，格力層層加價(jià)，渠道不扁平，而格力還樂(lè )享其中。

從層級來(lái)看，格力的銷(xiāo)售渠道有2級：格力—總經(jīng)銷(xiāo)商—二級經(jīng)銷(xiāo)商。從格力到總經(jīng)銷(xiāo)商，從總經(jīng)銷(xiāo)商到二級經(jīng)銷(xiāo)商，格力空調至少被加價(jià)2次。由于淡季返利模式的存在，大量貨物積壓于總經(jīng)銷(xiāo)商處，因此格力空調的線(xiàn)上貨源依然來(lái)自總經(jīng)銷(xiāo)商，也依然經(jīng)過(guò)渠道加價(jià)。

類(lèi)似的層級，以及對經(jīng)銷(xiāo)商的占款，美的曾經(jīng)也存在。但是與格力的態(tài)度不同，美的認為這不是商業(yè)模式的優(yōu)勢，反而是劣勢。

從2015年開(kāi)始，美的開(kāi)始實(shí)施T+3渠道改革，其中首要目標即減少渠道層級，實(shí)現渠道扁平化。具體措施包括：

1.削減線(xiàn)下渠道的層級，尤其是大量取消二級經(jīng)銷(xiāo)商。

2.構建廠(chǎng)商—小B的線(xiàn)上網(wǎng)批模式，大力發(fā)展廠(chǎng)商直接發(fā)貨的電商渠道，即依托于天貓、京東等平臺的自營(yíng)模式。

中間渠道的減少，意味著(zhù)加價(jià)的中間層級的減少。這種變化在平?？床怀鰞?yōu)勢，但在價(jià)格戰爆發(fā)的時(shí)候卻十分重要。

2019年，奧克斯掀起價(jià)格戰和網(wǎng)銷(xiāo)戰，迅速拉低空調產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)。

美的迅速跟進(jìn)價(jià)格戰，而格力卻遲遲未能應戰，導致戰局迅速倒向對奧克斯、美的有利的局面。

美的能夠跟進(jìn)，格力為什么難以跟進(jìn)？

跟進(jìn)價(jià)格戰的彈藥，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面。

一是廠(chǎng)商主動(dòng)下調出廠(chǎng)價(jià)，以此調整各級經(jīng)銷(xiāo)商的出價(jià)，這是犧牲廠(chǎng)商的凈利率貼補消費者，經(jīng)銷(xiāo)商的利益不受影響。

二是各級經(jīng)銷(xiāo)商降價(jià)，廠(chǎng)商不動(dòng)價(jià)格，這是犧牲經(jīng)銷(xiāo)商的利益貼補消費者，廠(chǎng)商的利益不受影響。

顯然，當采取經(jīng)銷(xiāo)商降價(jià)的措施，降價(jià)的空間與渠道層級的數量直接相關(guān)。渠道層級越多，降價(jià)的空間越小，來(lái)自各級經(jīng)銷(xiāo)商的阻力越大。

美的清理渠道長(cháng)達5年時(shí)間，對價(jià)格戰可以做到迅速反應，這是因為它所需要調整的渠道層級更少，讓利的空間更大。而格力渠道層級更多，面對價(jià)格戰可施展的空間更小，而經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)從客戶(hù)變成股東，向消費終端讓利的可能性進(jìn)一步降低。

而格力的線(xiàn)上銷(xiāo)售貨源也是來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商，這意味著(zhù)格力在線(xiàn)上渠道也不占價(jià)格優(yōu)勢，而經(jīng)銷(xiāo)商對董明珠直播大量甩貨的行為心生不滿(mǎn)，這相當于強行讓經(jīng)銷(xiāo)商降價(jià)銷(xiāo)售。

所以，奧克斯掀起了價(jià)格戰，最大的獲益者是美的。而董明珠在各種公開(kāi)場(chǎng)合直懟奧克斯，也并沒(méi)有為格力帶來(lái)任何幫助。

之后，格力在促使經(jīng)銷(xiāo)商降價(jià)讓利的路上困難重重，似乎已經(jīng)在自行下調出廠(chǎng)價(jià)以應對。其中一個(gè)證據是，格力季度凈利率不斷下降，從2019年三季度的14.33%，按季度下降至12.53%、7.74%、9.24%。

對格力而言更嚴重的是，美的T+3渠道變革的內容，遠不止渠道清理這么簡(jiǎn)單。

美的T+3甩開(kāi)格力

可以說(shuō)，過(guò)去渠道模式的標桿，是格力這樣的把客戶(hù)做成股東。而現在和未來(lái)的渠道模式標桿，更類(lèi)似美的T+3這樣的渠道模式。

渠道清理只是T+3的一部分內容，它更全面的內容是指產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，由過(guò)去的工廠(chǎng)制造到終端需求，發(fā)展為從終端需求到工廠(chǎng)制造，即C2B模式的另一種美的方法論。

具體而論，美的把T定義為周期，即客戶(hù)下單的周期。T+1為物料準備期，T+2為工廠(chǎng)生產(chǎn)期，T+3為物流配送周期。

過(guò)去的生產(chǎn)模式，肯定是由大規模生產(chǎn)起步，接下來(lái)設置多層渠道，進(jìn)行壓貨銷(xiāo)售。

現在，美的要求做到，從訂單的申報、實(shí)際的市場(chǎng)需求起步（T），以此經(jīng)過(guò)采購備料（T+1）、成品制造（T+2）、發(fā)貨送達（T+3），整個(gè)流程被顛倒過(guò)來(lái)。

顯然，實(shí)施T+3后，產(chǎn)出對應需求，多層的渠道設置是不需要的，也不需要壓貨銷(xiāo)售。因為庫存極少，資金使用效率極高，廠(chǎng)商借助經(jīng)銷(xiāo)商的資金、資源完成渠道布局的需求減弱，T+3可以幫助美的實(shí)現毛利、凈利的提升，現金流的改善。

然而，美的T+3的模型具有什么樣的特色，可以讓美的“持續發(fā)力”？

1．美的T+3的起點(diǎn)，即需求的產(chǎn)生，客戶(hù)下單的過(guò)程，具體的執行角色是銷(xiāo)售公司、代理商或其他客戶(hù)。

當需求上報，最重要的能力是結合集單數量、庫存數據、歷史經(jīng)驗，做出準確的判斷，制定最符合需求實(shí)際情況的產(chǎn)銷(xiāo)計劃。而這個(gè)負責判斷的角色就是總部，一旦確定下單生產(chǎn)，即確定9天內供貨。

顯然，把希望寄予每一次的判斷準確，是不現實(shí)的，極有可能發(fā)生缺貨問(wèn)題。美的的做法是，每半年就要更新一次年度規劃，每月滾動(dòng)更新一次3月規劃，按照規劃制定產(chǎn)銷(xiāo)存，匹配人、機、料，做一個(gè)預先判斷，盡量保證不缺貨。

2．T+3模式客觀(guān)要求更高的標準化。具體指：生產(chǎn)平臺的標準化、平臺化；產(chǎn)品的標準化，種類(lèi)需要減少；以銷(xiāo)定產(chǎn)、精益化管理，以保證供應鏈的效率，不空轉。

美的對供應鏈效率的要求是：3天一收單，3天一生產(chǎn)，3天一發(fā)運，所有“3天”要確保物料供應。

3．T+3模式有利于美的更靈活、迅速地適應市場(chǎng)變化，做出最恰當的反應，實(shí)現站在用戶(hù)的角度進(jìn)行思考。

第一，有助于柔性制造的生產(chǎn)，從而產(chǎn)出更多匹配客戶(hù)個(gè)性化需求的產(chǎn)品。

第二，去中介化，推動(dòng)代理商向運營(yíng)商轉變，砍掉層層加價(jià)，實(shí)現精準營(yíng)銷(xiāo)。

最后，去庫存，加快資金流動(dòng)。

資本市場(chǎng)對美的T+3改革普遍持樂(lè )觀(guān)態(tài)度，給予積極估值。對格力而言，目前的反擊機會(huì )在于美的T+3仍未完全實(shí)現，尚有做出變革的時(shí)間窗口。

值得一提的是，格力的戰略投資方高瓴，已經(jīng)通過(guò)新零售、“互聯(lián)網(wǎng)+”的路徑幫助百麗實(shí)現C2B模式的一角。高瓴的經(jīng)驗是否也能復制到格力身上呢？

這就要看董明珠的格局和魄力了。