庫存積壓、關(guān)店風(fēng)口、電商沖擊……服裝行業(yè)正在上演一場(chǎng)接一場(chǎng)的轉型突圍戰。

作者/ 趙春雨

今年的服裝行業(yè)仍身處凜冬。

近年來(lái)，我國服裝產(chǎn)業(yè)整體呈現下滑趨勢，上萬(wàn)家服裝店宣布關(guān)店、裁員、破產(chǎn)。而這些品牌，都曾風(fēng)光無(wú)限 ：艾格、百麗、利郎、七匹狼……

當下的國產(chǎn)服裝業(yè)，像極了正在遭遇中年危機的“大叔們”。高庫存、電商沖擊、快時(shí)尚之間的競爭……昔日榮光不再，后起之秀兇猛，只剩下無(wú)盡的壓力和焦慮。

作為國內首家A+H 股上市的服裝公司，有著(zhù)“中國版 Zara”稱(chēng)號的拉夏貝爾， 也難逃窘?jīng)r：關(guān)店、搬家、更名、“賣(mài)吊牌”，顯然，拉夏貝爾也到了生死攸關(guān)的時(shí)刻。

01

高光時(shí)刻

昔日國產(chǎn)服裝巨頭，拉夏貝爾也有過(guò)自己的高光時(shí)刻。

拉夏貝爾在 2017 年登陸 A 股市場(chǎng)后， 市值一度飆升至 120 億元，同年營(yíng)收近 104 億元，是國內營(yíng)收最高的女裝上市企業(yè)。而創(chuàng )始人邢加興在創(chuàng )立之初，就計劃帶領(lǐng)拉夏貝爾主打“Zara模式”，加上其衣服款式新穎，一時(shí)之間吸引了很多消費者。

同時(shí)，拉夏貝爾在全國 30 多個(gè)省份共設有近萬(wàn)個(gè)直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了約 2 000 個(gè)商場(chǎng)及購物中心。其營(yíng)銷(xiāo)策略是迎合大多數消費者追隨名牌和時(shí)尚達人著(zhù)裝的消費趨勢，抓住幾個(gè)爆款和幾種顏色行銷(xiāo)全國，快速推動(dòng)時(shí)尚服裝的大范圍銷(xiāo)售。

后來(lái)，拉夏貝爾大膽嘗試 O2O，打通線(xiàn)上、線(xiàn)下，為客戶(hù)提供一個(gè)全渠道便捷購物的客戶(hù)體驗：

2015 年，拉夏貝爾實(shí)現掃描產(chǎn)品二維碼，消費者可以找到該產(chǎn)品全部在線(xiàn)資料， 包括倉庫是否有貨，或者其他附近的門(mén)店里有沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品、尺碼、顏色 ；線(xiàn)上會(huì )員的積分、購物券可在線(xiàn)下使用，線(xiàn)下領(lǐng)張優(yōu)惠券，在線(xiàn)上輸入后也可以使用 ；線(xiàn)下購買(mǎi)時(shí)可使用電子支付方式。

這些舉措，都是打通線(xiàn)上線(xiàn)下流量、打通會(huì )員、打通支付的方式，線(xiàn)下門(mén)店和線(xiàn)上平臺之間徹底無(wú)界，消費者在拉夏貝爾可以實(shí)現無(wú)縫購物。

而當時(shí)的綾致亦是如此，作為海外最早進(jìn)軍中國的服裝品牌，旗下的 ONLY、JACK&JONES 已暢銷(xiāo)全國。面臨線(xiàn)下銷(xiāo)售瓶頸時(shí)，和騰訊聯(lián)手玩了一把 O2O。消費者可直接通過(guò)微信掃服裝吊牌的二維碼，獲取想要的信息。此舉不僅也打通了用戶(hù)和線(xiàn)下店鋪的通路，庫存數據等也被徹底激活。

從引流到駐流再到轉化，二維碼是連接買(mǎi)賣(mài)的方式，數據則是貫穿買(mǎi)賣(mài)的主線(xiàn)， 只要消費者的微信鏈接和數據在，品牌還可以玩個(gè)性化導購、促銷(xiāo)、預約試衣?？傊?，把消費者黏在品牌的平臺上，不怕沒(méi)有銷(xiāo)量。

此外，配送時(shí)長(cháng)也尤為重要。拉夏貝爾為了支持線(xiàn)上的貨品配送，把全國 25 個(gè)省份的 311 個(gè)門(mén)店作為 O2O 發(fā)貨主戰場(chǎng)， 離消費者收貨地址最近的門(mén)店可以直接發(fā)貨。同時(shí)，拉夏貝爾還提出績(jì)效考核機制。

當線(xiàn)下門(mén)店接受一個(gè) 200 元的線(xiàn)上訂單并發(fā)貨，線(xiàn)上和線(xiàn)下各計200 元的全額績(jì)效。一旦某個(gè)門(mén)店缺貨，從其他門(mén)店調貨，兩個(gè)門(mén)店各計 100 元的績(jì)效。有效的績(jì)效考核機制也保證了O2O 戰略的順利推進(jìn)。

隨著(zhù) O2O 戰略的順利推進(jìn)，不同于同行紛紛轉戰線(xiàn)上、大批關(guān)閉線(xiàn)下門(mén)店，拉夏貝爾的線(xiàn)下門(mén)店全部自營(yíng)，不需要平衡加盟、代理等渠道的利益，從而不斷搶占線(xiàn)下份額，優(yōu)化門(mén)店服務(wù)。

可見(jiàn)，那時(shí)的拉夏貝爾一直在服裝行業(yè)的頂端。

不過(guò)誰(shuí)也沒(méi)想到，拉夏貝爾最引以為傲的 O2O 模式、龐大的線(xiàn)下實(shí)體店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，會(huì )成為危機的導火索。

02

兩宗“罪”

市場(chǎng)格局變化無(wú)常，只靠線(xiàn)下方式存活的傳統服裝企業(yè)也愈發(fā)吃力。伴隨著(zhù)Zara、H&M 和優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌氣勢如虹，國產(chǎn)品牌也百花齊放，潮牌林立。

不過(guò)令人遺憾的是，拉夏貝爾錯過(guò)時(shí)代紅利，被“后浪”遠遠拋下，而戰略方向的選擇失誤，也讓拉夏貝爾在泥潭中越陷越深。

第一宗“罪”：瘋狂擴張，被庫存拖累

面對清庫存的壓力，拉夏貝爾不得不常年打折，因此也損害了品牌形象?！?a href="http://m.egdlx.com/" style='color:red;'>商界》記者采訪(fǎng)的多位 90 后、00 后的消費者紛紛表示，拉夏貝爾的折扣力度比以前增大很多倍，衣服款式也很老舊。

數據顯示，拉夏貝爾在巔峰時(shí)期曾在國內擁有 9540 家門(mén)店，這些門(mén)店也為她帶來(lái)了讓同行們眼紅的收益，光是二線(xiàn)城市的門(mén)店為拉夏貝爾帶來(lái)的收益，在總收入中的占比就高達 42.82%。

好景不長(cháng)，瘋狂擴張埋下的苦果從2018年開(kāi)始出現。隨著(zhù)市場(chǎng)動(dòng)蕩，經(jīng)濟下行，再加上消費者擇優(yōu)選擇，如此龐大的門(mén)店數讓拉夏貝爾在人工及租金方面的運營(yíng)成本飆升。拉夏貝爾不得不打折銷(xiāo)售，彌補空缺。

除了庫存積壓和瘋狂擴張導致其出現虧損，還有一部分原因是競爭者更多了。

拉夏貝爾經(jīng)營(yíng)的主要方向都是在三、四線(xiàn)城市，但是近幾年由于電商發(fā)展的十分迅速，很大一部分消費者都被電商吸引，導致零售門(mén)店出現營(yíng)業(yè)額不斷下滑的情況。2019 年，拉夏貝爾門(mén)店數量近乎腰斬，關(guān)閉了 4391 個(gè)門(mén)店，減幅達 47.37%。其凈利潤持續下滑，去年巨虧 21.66 億元后，今年上半年再虧 7.08 億元。

服裝行業(yè)最難承受的壓力就是庫存壓力。而早期拉夏貝爾的加速擴張，導致公司庫存壓力加重，資金鏈出現問(wèn)題。隨后，在將重心放到清理實(shí)體店過(guò)重庫存時(shí)，錯過(guò)了第一時(shí)間電商轉型，積弊愈發(fā)嚴重。

第二宗“罪”：多品牌戰略失靈

業(yè)績(jì)波動(dòng)的背后，和拉夏貝爾一直堅持的“多品牌、直營(yíng)為主”的業(yè)務(wù)模式脫不了干系。目前，拉夏貝爾旗下共有 5 個(gè)女裝品牌、3 個(gè)男裝品牌以及童裝等品牌。

實(shí)施“多品牌”策略，實(shí)現對消費者著(zhù)裝需求全覆蓋。聽(tīng)起來(lái)很完美，但現實(shí)很殘忍。多品牌并非不可以，但必須基于主品牌非常成功的基礎上，主品牌帶動(dòng)副品牌共同發(fā)展，才會(huì )有更多的成長(cháng)機會(huì )。

拉夏貝爾在發(fā)展男裝、童裝業(yè)務(wù)時(shí)，起步較晚，再加上缺乏品牌影響力，毛利率一直偏低。此時(shí)一旦主業(yè)不穩，男裝品牌持續虧損，破產(chǎn)也是無(wú)可奈何。

再舉個(gè)例子，以男裝崛起的雅戈爾，一度也大力發(fā)展“多品牌”，希望涉足服裝行業(yè)的每個(gè)分支，遍地開(kāi)花，但最終折戟，不得不回歸男裝主業(yè)。

除了多品牌運營(yíng)，拉夏貝爾也在不斷收購新的品牌。

2018年，拉夏貝爾擬出資2080萬(wàn)歐元收購Naf Naf SAS的40%股權，Naf Naf SAS主要從事Naf Naf女裝品牌的產(chǎn)品及配飾銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，該品牌在法國頗受年輕消費者的歡迎，有著(zhù)將近500家門(mén)店。

不過(guò)在收購時(shí)，Naf Naf SAS處于虧損狀態(tài)。資料顯示，2016財年，Naf Naf SAS實(shí)現營(yíng)業(yè)收入2.09億歐元，稅后凈利潤為-770萬(wàn)歐元。但在收購后，Naf Naf SAS并未扭虧為盈。2019年，Naf Naf SAS大額虧損，導致公司2019年度合并報表歸屬于母公司股東的凈虧損增加4.43億元。

今年5月，拉夏貝爾公告稱(chēng)：境外全資子公司法國Naf Naf SAS因無(wú)力清償供應商及當地政府欠款2411萬(wàn)歐元，當地法院于法國時(shí)間2020年5月15日裁定其啟動(dòng)司法重整；由于Naf Naf SAS啟動(dòng)司法重整，且當地法院已指定司法管理人協(xié)助Naf Naf SAS全部或部分經(jīng)營(yíng)行為，公司喪失對Naf Naf SAS控制權，其將不再納入公司合并報表范圍。

這樣來(lái)看，拉夏貝爾的海外收購也以失敗告終。

對此有專(zhuān)家人士認為，拉夏貝爾外延式發(fā)展掩蓋了上市之前就一直存在的門(mén)店坪效過(guò)低，多品牌全直營(yíng)在外延式高速發(fā)展尚可理解，一旦出現問(wèn)題，發(fā)展失速帶來(lái)的弊端就會(huì )呈現出來(lái)。

03

拉夏貝爾能自救成功嗎？

說(shuō)到自救，拉夏貝爾沒(méi)停過(guò)，賣(mài)股份、減少線(xiàn)下實(shí)體店、開(kāi)通線(xiàn)上購買(mǎi)渠道……可這些舉措對其并無(wú)明顯好轉。而今年在疫情的影響下，拉夏貝爾的處境更艱難了。

在 10 月 29 日港股盤(pán)后，拉夏貝爾公 布了截止 9 月 30 日為止三個(gè)季度的業(yè)績(jì)報告。

從財報數據來(lái)看，拉夏貝爾交出的這份成績(jì)單并沒(méi)有令資本市場(chǎng)滿(mǎn)意。數據顯示，截至 9 月 30 日，拉夏貝爾的凈資產(chǎn)由上年度末的 12.4 億元縮水62.98% 至 4.59 億元，總營(yíng)收為 17.41 億元，同比下降了 69.75%，并且公司的凈虧損也高達 7.83 億元。

其中，業(yè)績(jì)下滑的原因有兩個(gè)客觀(guān)因素 ：一方面是今年疫情肆虐的大環(huán)境不利于女裝市場(chǎng)的發(fā)展；另一方面，國內的服裝行業(yè)規模龐大，但高度分散。2019 年，我國服裝市場(chǎng)零售規模達到 2.19 萬(wàn)億元，同比增長(cháng)5.29%，與之相對的是行業(yè)前十大品牌市占率僅為 6.01%。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，拉夏貝爾面臨的極其沉重的壓力。同時(shí)，和拉夏貝爾處于同一身位的老牌服裝品牌，比如森馬、美特斯邦威、海瀾之家等，也受到了市場(chǎng)的重擊。

此外，加上電商、直播的高速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò )上涌現出一批自帶流量的網(wǎng)紅。

比如雪梨、周揚青、張大奕等憑借龐大的粉絲規模，都賣(mài)著(zhù)自己設計的服飾。今年“雙11”，雪梨旗下的服裝淘寶店鋪總銷(xiāo)售額高達 3 億元，超過(guò)了優(yōu)衣庫的銷(xiāo)售額?？梢?jiàn)，網(wǎng)紅的自帶流量不容小覷。

在這些因素的疊加作用下，拉夏貝爾難免會(huì )被市場(chǎng)拋棄。

然而拉夏貝爾沒(méi)有放棄，繼續自救，更名、換模式，再次引發(fā)爭議。

前不久，拉夏貝爾發(fā)布公告稱(chēng)，擬將公司名稱(chēng)由“新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司”變更為“依新集團股份有限公司”。同時(shí)公告還顯示，拉夏貝爾在原有的經(jīng)營(yíng)范圍基礎上，新增了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)數據服務(wù)、數據處理、軟件銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)。

另外，拉夏貝爾將之前的“企劃設計 - 自主采購 - 平臺運營(yíng) - 線(xiàn)上銷(xiāo)售”的傳統模式， 調整為“品牌授權 + 運營(yíng)服務(wù)”的“輕資產(chǎn)” 運營(yíng)模式。

這一新聞迅速登上熱搜，對此，拉夏貝爾回應道，此次變更主要是為了更準確地反映公司多品牌發(fā)展的戰略規劃，同時(shí)，結合新零售變革及開(kāi)展品牌線(xiàn)上授權業(yè)務(wù)需求，支持旗下品牌線(xiàn)上授權業(yè)務(wù)，符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求及整體發(fā)展的定位。

在新模式中，拉夏貝爾不需要參與產(chǎn)品設計、自主采購、流量運營(yíng)、平臺銷(xiāo)售、物流倉儲及售后服務(wù)的每個(gè)環(huán)節，而是將旗下品牌系列商標不斷地授權給供應商、經(jīng)銷(xiāo)商及代理運營(yíng)商等，并將線(xiàn)上業(yè)務(wù)的運營(yíng)管理交由專(zhuān)業(yè)的品牌運營(yíng)公司代為運營(yíng)。這一做法和“南極人模式”極其相似。

有專(zhuān)家分析稱(chēng)，拉夏貝爾此舉，在一定程度上降低了線(xiàn)上運維的成本，同時(shí)，其產(chǎn)品將更廣泛地布局線(xiàn)上渠道。

現在的拉夏貝爾面臨虧損等諸多問(wèn)題，無(wú)論是通過(guò)授權品牌擴大線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，還是新增物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這些行為都可以看出，拉夏貝爾正在解決眼下最緊要的事 ：清理庫存、回籠資金，從而減輕債務(wù)壓力，爭取自救成功。

在這個(gè)復雜多變、機會(huì )叢生的時(shí)代，每個(gè)品牌都可能會(huì )被淘汰，唯有積極自救，才能有一絲生還的可能，希望拉夏貝爾就是如此。