你的企業(yè)，是否存在以下問(wèn)題：人才現狀不清，業(yè)務(wù)急速擴張時(shí)，不知誰(shuí)能頂上？人才儲備不足，需要創(chuàng )新變革，不知誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)？培養發(fā)展低效，明星員工難留，卻不知問(wèn)題在哪？

如果出現以上問(wèn)題，那么最好的解決方案就是—啟動(dòng)人才盤(pán)點(diǎn)項目。因為一家企業(yè)想要贏(yíng)得市場(chǎng)、持續成長(cháng)，歸根結底在于人才，而人才盤(pán)點(diǎn)能幫助企業(yè)對組織結構和人才進(jìn)行系統管理，實(shí)現人才增值。

人才盤(pán)點(diǎn)的必要性

人才盤(pán)點(diǎn)本身是一項“過(guò)程”工作，而不是“結果”工作。這項工作本身并不直接產(chǎn)生價(jià)值，只是對公司人才現狀的梳理，是把人才相關(guān)信息具體化和明晰化的過(guò)程。

就好比超市對商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，雖然這個(gè)過(guò)程本身并沒(méi)有對超市產(chǎn)生什么價(jià)值，但是它能夠給超市提供一些非常明確的信息。比如，當前到底是不是賬實(shí)相符以及選品是否符合市場(chǎng)需求。

真正的產(chǎn)品價(jià)值是，超市根據商品盤(pán)點(diǎn)這個(gè)過(guò)程，總結出有用信息并決定接下來(lái)該做些什么。

人才盤(pán)點(diǎn)和超市商品的盤(pán)點(diǎn)雖然名字類(lèi)似，但是人才盤(pán)點(diǎn)絕不是將公司員工的信息匯總這么簡(jiǎn)單。

從微觀(guān)角度來(lái)說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)可以體現出員工的技能水平、知識水平、經(jīng)驗水平、績(jì)效水平、工作態(tài)度等這些員工自身條件和工作成果之間的關(guān)系。

從宏觀(guān)角度來(lái)說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)是用來(lái)評估組織結構與人才匹配情況、關(guān)鍵崗位的勝任和繼任情況、關(guān)鍵崗位人才的晉升和發(fā)展情況、關(guān)鍵崗位人才的激勵和開(kāi)發(fā)情況、以及關(guān)鍵崗位人才的招聘情況等。

總的來(lái)說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)是基于組織戰略來(lái)定義人才、識別人才和培養人才的行動(dòng)，并不是為“過(guò)去”盤(pán)點(diǎn)，而是為組織的“未來(lái)”而盤(pán)點(diǎn)。

并且，根據“蓋洛普路徑”理論，可知優(yōu)秀高管可以幫助員工發(fā)現優(yōu)勢，并因材施用，培養敬業(yè)員工和保留忠實(shí)顧客，可以推動(dòng)企業(yè)利潤增長(cháng)和股票增值。

也就是說(shuō)，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價(jià)格。

所以，“蓋洛普路徑”就是在提醒我們“人”的重要性，企業(yè)要建設起公司的人才體系，來(lái)支撐公司的長(cháng)遠發(fā)展。

人才盤(pán)點(diǎn)的7個(gè)“坑”

所謂“糧草未動(dòng)，兵馬先行”，在激烈的市場(chǎng)競爭中，盤(pán)點(diǎn)好自己的人才很有必要。

那么，為什么有些企業(yè)的人才盤(pán)點(diǎn)可以成為業(yè)績(jì)發(fā)展的助推器，而有些企業(yè)的人才盤(pán)點(diǎn)卻屢屢受挫呢？這是因為企業(yè)容易陷入7個(gè)常見(jiàn)的人才盤(pán)點(diǎn)陷阱：

1. 脫離業(yè)務(wù)談盤(pán)點(diǎn)

部分公司在業(yè)務(wù)發(fā)生變化之后，人才儲備無(wú)法適應業(yè)務(wù)需要。人才盤(pán)點(diǎn)服務(wù)于業(yè)務(wù)，盤(pán)點(diǎn)的起點(diǎn)即是業(yè)務(wù)需求。違背業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，選錯了人，浪費的不僅僅是人力成本，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。

作為人才盤(pán)點(diǎn)項目的發(fā)起人，需要根據企業(yè)的業(yè)務(wù)變化，時(shí)時(shí)反思：要滿(mǎn)足支撐企業(yè)短期、中期、長(cháng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才儲備？滿(mǎn)足不同業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現其業(yè)務(wù)增長(cháng)目標所需要的領(lǐng)導人才，供需差距如何？如何加快識別高潛力人才，以及如何凸顯對高潛力人才的重視？

2. 盲目照搬目標

一個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)項目的成功，不在于形式。當一家公司不顧一切地模仿最佳實(shí)踐，強調流程、形式的正確性時(shí)，往往為其失敗敲響了警鐘—忽視、遺漏甚至誤解了決定成敗的更微妙、更有挑戰性、也更重要的因素。

對于在人才盤(pán)點(diǎn)方面剛起步的中國企業(yè)，盲目照搬西方公司的經(jīng)驗通常很難取得成功。

既往所見(jiàn)，由于忽視了中國企業(yè)的文化特性、業(yè)務(wù)管理者的人才管理能力而造成的失敗，比比皆是。

3. 業(yè)務(wù)部門(mén)不參與

人才盤(pán)點(diǎn)是整體的、是組織的、是系統的，所以建立人才盤(pán)點(diǎn)體系的第一責任人一定是CEO。遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說(shuō)關(guān)注人才，但似乎對業(yè)績(jì)指標的達成更感興趣。業(yè)務(wù)壓力之下，往往最先放棄的就是關(guān)于人才培養的活動(dòng)。

4. 避免暈輪效應

暈輪效應是指，看到人某一個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無(wú)所不能。

在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，我們切忌根據業(yè)績(jì)表現直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績(jì)至上，只要業(yè)績(jì)好能力就強。但是業(yè)績(jì)并不能說(shuō)明其具備管理者必備的關(guān)鍵能力，因此不能一葉障目。

5. 測評工具之殤

有些企業(yè)在人才盤(pán)點(diǎn)中，過(guò)度依賴(lài)測評工具，當出現事與愿違的結果時(shí)，總是把“鍋”甩給測評工具，認為是工具不靠譜。

實(shí)際上，高質(zhì)量的心理測驗及各種調研報告，是對人才決策有效的信息輸入，但是不管何種心理測驗或調研結果，只能作為人才盤(pán)點(diǎn)的參考，都不能直接預測一個(gè)人的發(fā)展潛力。

6. 盤(pán)點(diǎn)結果落地不到位

如果說(shuō)人才盤(pán)點(diǎn)是人才梯隊建設的第1步，盤(pán)點(diǎn)結果落地就是剩下的99步。很多企業(yè)明明弄清了問(wèn)題所在，卻因為人事決策的敏感性，諱莫如深、遲遲不敢采取行動(dòng)，以致喪失良機。

7. HR專(zhuān)業(yè)度不足

最終回歸到企業(yè)內部，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )中，HR不能僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數據和模板提供者，還要是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對話(huà)能力。

但是很多HR沒(méi)有全局視野，總是把自己定位在需要領(lǐng)導支持的崗位上，他們不知道需要強大自己去支持領(lǐng)導，而不是總是等著(zhù)領(lǐng)導來(lái)對你發(fā)號施令。

這與HR的自我認知有關(guān)系，某種意義上來(lái)講，也是現在的職業(yè)經(jīng)理人普遍要面對的嚴峻挑戰，因為成為一個(gè)卓越的管理者，最難的就是有清醒的自我認知與角色定位。

此外，正如大哲學(xué)家叔本華所說(shuō)：“要像天才一樣思考，但是要像普通人一樣說(shuō)話(huà)。”

對于想創(chuàng )造價(jià)值的HR來(lái)說(shuō)，他一定會(huì )拋開(kāi)本身的條條框框，與一線(xiàn)人員以及業(yè)務(wù)部門(mén)感同身受，在對他們的成功與艱難之處都有清晰了解后，再來(lái)看哪些方面是HR可以提供幫助的，這時(shí)就會(huì )有其真正的用武之地。

優(yōu)秀的HR，有清晰的定位，對自己工作的價(jià)值創(chuàng )造有一定的追求，對眼前的問(wèn)題與困難有勇氣去面對；在這二者之間與企業(yè)實(shí)際結合起來(lái)，尋找自己的價(jià)值創(chuàng )造點(diǎn)。

到這個(gè)層面，HR的職業(yè)生涯已經(jīng)有了堅實(shí)的基礎，再往上，真正優(yōu)秀的HR還可能成為公司的戰略合作伙伴，成為公司的變革先鋒，公司成功經(jīng)驗和企業(yè)文化的提煉者、維護者、建設者。

設計人才盤(pán)點(diǎn)項目要過(guò)四重門(mén)

在設計人才盤(pán)點(diǎn)體系時(shí)，需要思考滿(mǎn)足支撐企業(yè)短期、中期、長(cháng)期的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的領(lǐng)導力和領(lǐng)導人才儲備？滿(mǎn)足不同業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現其業(yè)務(wù)增長(cháng)目標所需要的領(lǐng)導人才，供需差距如何？如何加快識別高潛力人才和凸顯對高潛人才的重視？以及如何加速領(lǐng)導人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗、視野和領(lǐng)導能力？

解決以上的問(wèn)題，需要突破組織與人才盤(pán)點(diǎn)的四重門(mén)：

1.戰略洞察

對于企業(yè)而言，戰略洞察可以分為4個(gè)步驟，分別為市場(chǎng)洞察、戰略目標、創(chuàng )新焦點(diǎn)和商業(yè)模式。

以房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一碧桂園的戰略規劃為例，它的戰略規劃具體實(shí)施步驟有4步：

第一步：市場(chǎng)洞察。

當前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的挑戰是，行業(yè)進(jìn)入存量房時(shí)代，人口紅利逐漸關(guān)閉，信貸和投資政策收緊。面臨的機遇是，城鎮化進(jìn)程持續釋放需求，短期內房地產(chǎn)對中國經(jīng)濟的支柱地位不會(huì )改變，貨幣將持續超發(fā)。

第二步：戰略目標。

成為全世界最具競爭力的企業(yè)之一，2017年銷(xiāo)售目標為4 000億元。財務(wù)價(jià)值是衡量世界最具競爭力企業(yè)的標準，它的增長(cháng)將直接影響企業(yè)競爭力。降低財務(wù)負債率，追求有價(jià)值的持續增長(cháng)，以及增強品牌信譽(yù)是公司戰略重點(diǎn)。

第三步：創(chuàng )新焦點(diǎn)。

高周轉的銷(xiāo)售模式、合伙人制度（項目的跟投機制）、打造科技和產(chǎn)城一體化小鎮（產(chǎn)城融合）、人才發(fā)展戰略等。

第四步：商業(yè)模式。

地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式，產(chǎn)業(yè)新城模式、產(chǎn)業(yè)投資商模式；國內一至五線(xiàn)城市通吃，逐步拓展海外市場(chǎng)（如馬來(lái)西亞的碧桂園森林城市）。

當然，在戰略洞察的過(guò)程中，管理者還需要具備由外而內的思維模式，即終端消費者-市場(chǎng)和渠道-公司產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)注市場(chǎng)變化的根本驅動(dòng)因素及目標用戶(hù)的需求，以及要肯定市場(chǎng)的可增長(cháng)性。

2.組織架構與組織盤(pán)點(diǎn)

組織架構由管理體系和流程構成，展示了資源和權力如何在組織中分配與授權、如何行權與問(wèn)責，組織架構還展示了組織的決策流程和協(xié)作機制，以及組織的信息和知識管理。

組織架構是由核心業(yè)務(wù)流程支撐的，服從于商業(yè)戰略，隨戰略的變動(dòng)而調整。

進(jìn)行組織盤(pán)點(diǎn)的主要目的，是掃除組織戰略落地的組織障礙。而組織障礙分為兩類(lèi)，“硬”的組織障礙和“軟”的組織障礙。

其中，常見(jiàn)的“硬”的組織障礙有兩種：

一是關(guān)鍵崗位的設計過(guò)于復雜，組織架構和關(guān)鍵崗位的設置不是基于戰略需要，而是因人設置。

這種現象常見(jiàn)于國有企業(yè)，有一些“老人”或“位高權重”的人，因能力跟不上組織發(fā)展，但礙于情面需要在重要崗位上進(jìn)行安置。對于這種情況，可以設置一些非戰略性的崗位或設置行政支持類(lèi)崗位，來(lái)安排這些跟不上公司發(fā)展的人員。

二是資源分配不合理，把握不住戰略重點(diǎn)，資源分配與戰略重點(diǎn)不一致。

比如大客車(chē)制造企業(yè)，B2B是其關(guān)鍵的業(yè)務(wù)模式，但是在很多汽車(chē)企業(yè)里，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位，一般由研發(fā)總監兼任，這就是明顯的資源分配不均的問(wèn)題。因此，對于大客車(chē)制造企業(yè)而言，標準化崗位是非常重要的。

另外，最常見(jiàn)的“軟”組織障礙，就是組織中不健康的文化和劍拔弩張的緊張氛圍。比如企業(yè)過(guò)重的官僚文化、過(guò)于業(yè)績(jì)導向而不重視人員發(fā)展的文化等，由于存在各種內部矛盾導致組織內彌漫著(zhù)的緊張氛圍，阻礙績(jì)效提升，導致高離職率。

3.關(guān)鍵崗位的人崗匹配

人崗匹配是人才盤(pán)點(diǎn)的核心部分，是把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過(guò)程。

一般根據崗位特性（知識技能水平、問(wèn)題解決的難度和責任大?。┌褝徫环譃?大類(lèi)：運營(yíng)類(lèi)崗位、協(xié)調類(lèi)崗位、研究技術(shù)和職能類(lèi)崗位。

不同的崗位有著(zhù)不一樣的要求：運營(yíng)類(lèi)崗位的職務(wù)有銷(xiāo)售總監、生產(chǎn)廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)等，他們需要具備戰略思維能力，激勵人心的能力，能夠主動(dòng)設定挑戰性目標，敢于擔當和善于贏(yíng)取他人信任。

協(xié)調類(lèi)崗位，如市場(chǎng)總監、采購物流總監等，需要有很強的人際影響力，做事靈活和具備大局觀(guān)。

研究技術(shù)和職能類(lèi)崗位的管理者需要具備很強的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。

在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，我們切忌根據業(yè)績(jì)表現直接做出對人的判斷，很多管理者都習慣于業(yè)績(jì)至上，只要業(yè)績(jì)好能力就強。

同時(shí)，切忌“暈輪現象”，看到人某一個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)，就推論該人無(wú)所不能。

4.人才地圖

明確了組織架構和關(guān)鍵崗位要求，接下來(lái)很重要的一步是甄選高潛力人才，形成人才地圖。人才地圖是以未來(lái)發(fā)展為導向，對現有人才的一種綜合規劃。

繪制人才地圖最為核心的指標其實(shí)是：發(fā)展潛力。

根據調研，60%的企業(yè)把潛力定義為：晉升更高一個(gè)職位層級的可能性大小，如果具備晉升到CXO位置的可能性，則為高潛力。

影響發(fā)展潛力的因素很多，主要參考因素有：績(jì)效、能力（素質(zhì)）、專(zhuān)業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度以及其他因素等。

其中，績(jì)效是近一年內取得的績(jì)效結果和取得的成就。根據我們的研究，績(jì)效是所有因素中對潛力預測最為重要的因素之一，約占25%~30%的比重。

最后，對于甄選出來(lái)的高潛力人才，準備投入更大的資源進(jìn)行培養，誰(shuí)都不愿意為其他公司做嫁衣，因此在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)非常注重敬業(yè)度的評價(jià)。

（本文轉載于《泰普洛領(lǐng)導力》，微信公眾號ID：taplowleadership）