以上幾點，可以視作彭志斌對碧桂園的貢獻，并且在今天依然有效。

彭總從碧桂園加入小米，地產人力圈內是非常關注并祝福的。

同時，互聯(lián)網(wǎng)講究快速迭代，組織架構變化非常頻繁，阿里幾乎每年都大變，而地產這幾年主要是區(qū)域、部門合并。

也就是說在集團角度看，互聯(lián)網(wǎng)的組織管理，比地產更復雜、變化更頻繁。

2、互聯(lián)網(wǎng)的人力定位，比地產復雜。

以小米為例，內部除了人力資源部外，還設有一個組織部，負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個部門的組織建設和編制審批。

目前，小米聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁劉德任組織部長，他是小米元老級人物，以前是生態(tài)鏈業(yè)務的老大，司齡超過10年。

搞人力的都明白，在集團層面，干部管理是重中之重，組織部可以說是把人力資源的精華分出去了。

當然，這也并非小米首創(chuàng)，阿里、華為等企業(yè)都有組織部。

但是，這樣分之后，人力資源部就變成專業(yè)后臺支持部門，主要負責制度體系制定、執(zhí)行和管理平臺搭建。

事實上，2018年小米組織部成立，2019年人力副總裁離職，然后人力就被組織部暫時分管了一段時間。

彭總離職，應該也與人力受局限有一定關系。

3、互聯(lián)網(wǎng)的管理抓手，文化更重要。

互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，其實與地產有很大不同，互聯(lián)網(wǎng)公司更多是創(chuàng)業(yè)文化，而地產往往是激勵文化。

我有朋友在互聯(lián)網(wǎng)，他們底薪不算高，看重的是未來股權的兌現(xiàn)，而地產往往看重當年的獎金，獎金少了就要罵公司走人了。

事實上，只靠人力專業(yè)管理，是有局限性的。

例如大家都在學濱江，濱江的人力管理強嗎？并不強。那為啥他的員工能一人多崗，效率奇高。說白了，就是企業(yè)文化彌補了管理短板。

當前，地產企業(yè)大多還在“術”的層面，講究專業(yè)方法。

能夠塑造企業(yè)文化的地產高管，還并不多。

例如，大家一直說房晟陶，是因為房晟陶管理細節(jié)很牛？其實不是，而是他的很多理念、傳遞的文化很好。

包括萬科，萬科人力資源牛嗎？也沒有，我相信99%的人都不知道萬科人力負責人是誰，但并不妨礙萬科企業(yè)文化好，大家認可。

最近，濤哥觀察到，碧桂園也開始大力搞文化輸出了。

他們招了一批資深編輯，做了個叫“思道未來”的公眾號，用自媒體筆法寫碧桂園發(fā)生事，有點像“萬科周刊”，經?？此麄儐T工主動轉發(fā)。

這也對當前的地產管理者們，提出了新挑戰(zhàn)。

最后，還是祝福彭總有新的更好的發(fā)展方向，也為地產人力指路。