公司在沿生命周期前進(jìn)的過(guò)程中需要不同的領(lǐng)導風(fēng)格。哪種風(fēng)格符合公司的需要？如果公司需要某種覺(jué)悟，哪種類(lèi)型的領(lǐng)導行為有助于覺(jué)悟形成？

領(lǐng)導是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，就是帶領(lǐng)公司從一個(gè)覺(jué)悟水平過(guò)渡到下一個(gè)覺(jué)悟水平，從生命周期的一個(gè)階段過(guò)渡到下一個(gè)階段。

換言之，領(lǐng)導者的作用，就是帶領(lǐng)公司從一系列問(wèn)題過(guò)渡到下一系列問(wèn)題，在解決昨天問(wèn)題的同時(shí)，也讓公司為應對明天的問(wèn)題做好準備。

領(lǐng)導的意思不是帶領(lǐng)系統從一個(gè)有問(wèn)題的階段進(jìn)展到?jīng)]有問(wèn)題的階段，而是進(jìn)展到下一層級或下一代的問(wèn)題。公司正是以這種方式不斷成長(cháng)的。你的實(shí)力和水平，決定了你面對什么樣的問(wèn)題。

追隨者和領(lǐng)導者之間存在互相依賴(lài)關(guān)系。在成長(cháng)階段，領(lǐng)導風(fēng)格影響了組織文化，領(lǐng)導力是推動(dòng)因素。而在衰退階段，組織變成了推動(dòng)因素，組織文化決定了誰(shuí)可以被提拔到領(lǐng)導的位置。

對衰退階段的公司而言，“員工所擁有的領(lǐng)導者，是與員工的狀態(tài)、能力匹配的”這一說(shuō)法也同樣適用。

獨行俠、官僚主義者、縱火犯、超級追隨者

領(lǐng)導力的內涵包含4方面：

○ 目標管理

○ 行政管理

○ 創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神

○ 整合

這4方面的能力是彼此互不相容的，所以很少有哪位領(lǐng)導者能同時(shí)出色履行這4種功能。如果有一種或多種功能未被履行，就符合我所說(shuō)的不當管理風(fēng)格。如果4種角色都得到了必要的履行，就可歸于恰當管理風(fēng)格，可能仍然存在人員上的缺陷，但這是正常的。

我故意將管理不當的極端情形拿出來(lái)講—領(lǐng)導者只履行了4種功能中的一種。不當管理風(fēng)格比恰當管理風(fēng)格更容易判斷。兩者之間的差別只是程度上的問(wèn)題。

獨行俠

在領(lǐng)導者只履行了“目標管理”功能的情況下，這種領(lǐng)導者是獨行俠，只將注意力集中在手頭的任務(wù)上，無(wú)法履行管理職能，也沒(méi)有愿景或意愿來(lái)有意識地承擔風(fēng)險。

他們缺乏創(chuàng )新精神，無(wú)論對人、價(jià)值觀(guān)還是公司動(dòng)態(tài)都很遲鈍。他們是行動(dòng)派，但僅此而已。他們會(huì )晉升到管理職位，是因為他們勤奮、盡責、努力工作、忠心耿耿。雖然他們缺少行政管理、創(chuàng )新精神和整合能力，但也是有成效的。

這種風(fēng)格有什么特點(diǎn)呢？

○ 他們工作很努力，安排工作時(shí)間表時(shí)既不是先進(jìn)先出（First In First Out，FIFO），也不是后進(jìn)先出（Last In First Out，LIFO）；

○ 他們的風(fēng)格可以概括為FISH（First In Still Here）——先來(lái)的工作還堆在那兒沒(méi)有處理；

○ 他們的辦公桌雜亂無(wú)章，他們采取危機式管理方式；

○ 他們既不授權，也不安排培訓，更不會(huì )制定長(cháng)期或短期計劃；

○ 他們的下屬就好像勤雜工一樣；

○ 他們的辦公桌雜亂無(wú)章，他們采取危機式管理方式；

○ 獨行俠只是被動(dòng)反應，而不會(huì )事先準備；

○ 他們幾乎將全部注意力放在現在做什么上面，不會(huì )思考為什么做、如何做、何時(shí)做這些問(wèn)題。

官僚主義者

只履行行政管理職能的領(lǐng)導者被稱(chēng)為官僚主義者。不管是做什么工作，他們都會(huì )按時(shí)上下班。他們的辦公桌很干凈，文件也整理得整整齊齊。他們的下屬明白，自己取得什么成績(jì)并不重要，只要按時(shí)上下班就可以了。

官僚主義者的管理方式是照本宣科。獨行俠從來(lái)不會(huì )召開(kāi)員工會(huì )議（因為他們沒(méi)有時(shí)間），而官僚主義者總在開(kāi)會(huì )。

但他們主持會(huì )議的方式，會(huì )讓人聯(lián)想起《凱恩艦事變》中的艦長(cháng)奎格。他們關(guān)注的不是戰爭，而是究竟是“誰(shuí)偷了草莓”。官僚主義者經(jīng)營(yíng)的公司井井有條，卻如同災難一般，他們的公司會(huì )以破產(chǎn)告終。

縱火犯

只具備創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神的領(lǐng)導者又是什么樣的呢？我將這樣風(fēng)格的領(lǐng)導者稱(chēng)為縱火犯。他們什么時(shí)候來(lái)上班？誰(shuí)知道呢？他們什么時(shí)候下班？誰(shuí)又知道呢？但下屬們知道，自己必須得比這些上司來(lái)得早，上司下班了自己才能走。因為沒(méi)有人知道縱火犯們什么時(shí)候來(lái)什么時(shí)候走，所以下屬一年365天每天24小時(shí)，都得待命。

他們是否會(huì )召開(kāi)員工會(huì )議？答案是肯定的，但沒(méi)人知道會(huì )議時(shí)間。是否有什么會(huì )議議程？沒(méi)有人事先知道，縱火犯也不會(huì )遵循任何固定議程。他們是否要求下屬做好準備？絕對如此！

所以，成員來(lái)開(kāi)會(huì )時(shí)，腦海里要裝著(zhù)整個(gè)辦公室的情況。因為他們也不知道會(huì )上將討論什么內容，也不知道自己會(huì )因為什么而遭受指責。

誰(shuí)來(lái)發(fā)言？縱火犯一個(gè)人。那么下屬做什么？他們不斷地翻白眼（“又來(lái)了……”），并祈禱自己的上司會(huì )忘記自己提過(guò)什么要求。

畢竟，上司會(huì )頻繁地改變想法，沒(méi)有人知道最終決策指向何方?？v火犯回答下屬問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常會(huì )說(shuō)：“你同意得太晚了，我已經(jīng)改變想法了。”下屬只需要靜待塵埃落定再開(kāi)始行動(dòng)就好?？v火犯越是想激勵下屬行動(dòng)，下屬就越少付諸行動(dòng)。

超級追隨者

只具有整合能力的領(lǐng)導者，被稱(chēng)為超級追隨者。

他們不發(fā)揮領(lǐng)導作用，只是超級擅長(cháng)追隨。他們會(huì )在其他人之前察覺(jué)到權力風(fēng)向的變化，他們知道暗流究竟涌向何方。接著(zhù)，他們將自己定位為新趨勢的領(lǐng)導者。

為驗證政治環(huán)境的變化，超級追隨者會(huì )采取一些試探行動(dòng)，他們會(huì )說(shuō)：“我有個(gè)建議，但是我也不確定自己是否真正同意這一立場(chǎng)。”或者，“我建議我們公布分紅，但是我對這個(gè)想法也沒(méi)有十足的信心。”

在墨西哥，人們將這種滑頭叫作“涂了肥皂的魚(yú)”。你永遠都抓不住他，他們的下屬扮演通知者的角色，告知他們當下正發(fā)生什么。這些不當管理者經(jīng)常會(huì )召開(kāi)會(huì )議。

但誰(shuí)在發(fā)言？除了他們本人之外的其他人。他們認真傾聽(tīng)，將自己的底牌牢牢攥在手里。下屬很難判斷他們最終會(huì )選擇什么方向。在等候明確指令的過(guò)程中，超級追隨者會(huì )敏銳地觀(guān)察環(huán)境，試圖發(fā)現下屬們將會(huì )有怎樣的共識。

公司需要的是同時(shí)具備目標管理、行政管理、創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神、整合4種素養的領(lǐng)導者——他們應該以任務(wù)為導向，盡心盡責，努力工作，井井有條，注重效率，做事周全，謹慎穩健，有創(chuàng )造力，并從全局視角出發(fā)勇于承擔風(fēng)險。

他們應該是敏銳的、以人為本的團隊建造者。問(wèn)題是，周?chē)倪@種人并不多。這是個(gè)珍稀物種，你不一定能找到他們。我們都是不同程度上的不當管理者，因為沒(méi)人是完美的。

不同生命周期階段需要的領(lǐng)導風(fēng)格

在成長(cháng)階段，領(lǐng)導風(fēng)格應該能反映生命周期下一階段的組織風(fēng)格。領(lǐng)導者的自身風(fēng)格為組織下一階段樹(shù)立了榜樣。正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導者才稱(chēng)得上領(lǐng)導者，而不是追隨者。

也正是由于這個(gè)原因，領(lǐng)導者通常走在被領(lǐng)導者的前頭。這種樹(shù)立生命周期下一階段風(fēng)格的做法，只有在成長(cháng)階段才能算是有效的領(lǐng)導行為。

衰退階段公司的領(lǐng)導者需要逆流而上，而成長(cháng)階段公司的領(lǐng)導者只需要游得比公司中其他成員快就可以了。

也許這就解釋了為什么成長(cháng)階段公司的領(lǐng)導者不能理解衰退階段公司的領(lǐng)導者，他們不理解是什么占用了這么長(cháng)的時(shí)間，為什么每個(gè)人都如此小心翼翼。

在衰退的公司中，領(lǐng)導層必須做出艱難抉擇，同時(shí)還要經(jīng)受住政治考驗。而在成長(cháng)階段，決策不需要如此痛苦。

除了青春期之外，領(lǐng)導者面對的政治風(fēng)險并不高。

1.孕育期和嬰兒期的領(lǐng)導者：既是夢(mèng)想者又是實(shí)干家

只做夢(mèng)的領(lǐng)導者無(wú)法讓公司降生，而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)派則無(wú)法孕育公司。因此，對一個(gè)健康的初創(chuàng )公司而言，如果只有一位領(lǐng)導者，他必須既是夢(mèng)想者也是實(shí)干家，也就是要具備目標管理和創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神兩種能力。

在社會(huì )革命中，如果領(lǐng)導團隊是由夢(mèng)想者和實(shí)干家組成的互補團隊，會(huì )出現什么情形？

領(lǐng)導團隊中包括思想家、知識分子、受過(guò)教育且心存善念的理論者；而追隨他們的包括農民和務(wù)實(shí)的游擊戰士，他們說(shuō)得少做得多。

組織想要度過(guò)嬰兒期，靠的是行動(dòng)，而不是高談闊論。

2.學(xué)步期的領(lǐng)導者：既是縱火犯也是消防員

學(xué)步期需要新愿景和新的可能性。

如果行動(dòng)派無(wú)法建立新愿景，整個(gè)系統就會(huì )處于規模有限且營(yíng)養不良的狀態(tài)。新愿景能幫助組織加速結束嬰兒期。

因此，想從嬰兒期進(jìn)入學(xué)步期，我們還要依靠創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神。如果沒(méi)有互補型團隊，那么具備目標管理和創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神的領(lǐng)導者將可以推動(dòng)組織從孕育期發(fā)展到學(xué)步期。

典型路徑上最常見(jiàn)的創(chuàng )始人既是縱火犯，也是消防員。

他們自己點(diǎn)把火，然后迅速地控制火勢，再在第一把火熄滅之前迅速另點(diǎn)一把火。

創(chuàng )始人以制造難題再解決難題的方式，迫使公司跨越式成長(cháng)。他們是努力工作的夢(mèng)想者，在管理危機的環(huán)境下能蓬勃發(fā)展。

3.青春期的領(lǐng)導者：關(guān)注穩定性，同時(shí)積極創(chuàng )新

在青春期，公司必須實(shí)現條理化、制度化、穩定化。在這一階段，質(zhì)量比數量更重要。什么才是理想的領(lǐng)導風(fēng)格？答案是偏向行政管理的風(fēng)格。處于這一階段的公司一般都會(huì )經(jīng)歷艱難的領(lǐng)導風(fēng)格轉變。從學(xué)步期過(guò)渡到青春期，領(lǐng)導者需要將領(lǐng)導風(fēng)格從“目標管理+創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神”轉變?yōu)?ldquo;行政管理+創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神”。

行政管理者是慢性子，做事周全，喜歡分析，討厭風(fēng)險。對他們而言，細節很重要。而“目標管理+創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神”的領(lǐng)導者是急性子，對細節沒(méi)有興趣。兩種領(lǐng)導風(fēng)格是不相容的。

4.壯年期的領(lǐng)導者：強調整合

青春期后，公司進(jìn)入壯年期時(shí)，管理者的領(lǐng)導風(fēng)格應該強調整合。為什么？

在壯年期文化中，目標管理、行政管理、創(chuàng )新精神都由職業(yè)經(jīng)理人高管而不是領(lǐng)導者去實(shí)現。壯年期公司領(lǐng)導者的工作就是招聘到合適的人，整合公司中出現的合理沖突，并給出指導。

壯年期的公司結構是完美的，并且每個(gè)職位上都聘到了恰當的人選。公司領(lǐng)導者將目標管理和行政管理授權給下層，創(chuàng )新精神已實(shí)現制度化成為常態(tài)，因此也授權給下屬。

現在，公司需要的是一位能夠將這些要素整合到一起的領(lǐng)導者—這位領(lǐng)導者必須強調整合。

在生命周期的任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，公司所需的領(lǐng)導風(fēng)格就是能引導它從當前階段進(jìn)入下一個(gè)階段的風(fēng)格。

在孕育期，公司文化要求領(lǐng)導者是夢(mèng)想者；公司誕生后，領(lǐng)導者就必須是行動(dòng)派；要想進(jìn)入學(xué)步期，公司再次需要創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)精神。

當公司進(jìn)入青春期后，就需要行政和制度來(lái)冷卻學(xué)步期的種種傾向，避免公司負載過(guò)重；進(jìn)入壯年期，公司則需要領(lǐng)導者的整合能力，同時(shí)需要保持創(chuàng )新精神。

5.穩定期和貴族期的領(lǐng)導者：目標管理和創(chuàng )新精神

穩定期公司的領(lǐng)導者要延緩公司的衰老。在這一階段，他們需要逆勢而上，朝著(zhù)上游前進(jìn)。他們需要的不僅是創(chuàng )新精神，還有目標管理能力。

很快，在貴族期，公司的目標感開(kāi)始下滑。貴族期公司必須重新關(guān)注基本要素—講求實(shí)際的決定，阻止公司狀況繼續惡化。

穩定期和貴族期也需要目標管理和創(chuàng )新精神，但這時(shí)的創(chuàng )新精神和公司在初創(chuàng )期的創(chuàng )新精神是不同的。貴族期需要的是具有創(chuàng )新精神的職業(yè)經(jīng)理人，需要職業(yè)兵，而不是游擊隊風(fēng)格的領(lǐng)導者，他們必須能制定決策，而且清楚公司未來(lái)的愿景是什么。

這種差別很明顯，通常失去靈活性的大公司收購或兼并學(xué)步期公司，其明確的目的就是獲取學(xué)步期的領(lǐng)導層。但是貴族期公司很快就會(huì )發(fā)現，學(xué)步期公司的領(lǐng)導層在政治上不夠成熟，無(wú)法應對困擾貴族期公司的內部政治。