重慶火鍋樣樣第一，卻沒(méi)出火鍋第一品牌。

01 重慶火鍋的煙火氣

一眼灶，一口鍋，一張桌，有人煙的地方就可以支起一口火鍋。

重慶有一家“豬圈火鍋”，最早的店就開(kāi)在一個(gè)山頭上，旁邊就是豬圈。重慶人吃火鍋不講究環(huán)境，吃的是味道和氛圍。

接地氣的特質(zhì)，讓火鍋融入到重慶人的生活，成為重慶人的文化和飲食信仰。

重慶火鍋文化的形成，要從重慶特殊的地理環(huán)境和文化開(kāi)始講起。

重慶地處嘉陵江、長(cháng)江兩江交匯處，是天然的港口。便利的水運，讓重慶成為我國西南地區最大的交通樞紐，港口的碼頭就像重慶的嘴，每天吞吐著(zhù)南來(lái)北往的船只和貨物。

清末民初，入渝的牛羊經(jīng)由川黔水路到朝天門(mén)一代碼頭后，被趕到江邊就地宰殺。棄之不用的牛羊內臟這些“下水”，被食不果腹的碼頭工人撿了去。他們把這些“下水”裝到瓦罐里，丟一把驅寒祛濕的花椒、辣椒作為輔料，再在江邊支個(gè)爐灶，三五個(gè)人圍著(zhù)邊煮邊吃。

沒(méi)想到這種做法味道極好，很快在碼頭工人之間流傳開(kāi)來(lái)。

再后來(lái)，碼頭火鍋從碼頭工人那里逐漸擺上了尋常百姓的餐桌。一些商家也從中發(fā)現商機，將其引入店堂，從而加速了火鍋的普及。

可以說(shuō)，重慶火鍋起源于碼頭，興盛于市井。

火鍋在民間普及后，重慶人對其進(jìn)行了改良，用牛油熬制的麻辣鍋底，把重慶火鍋推向了一個(gè)新高度。經(jīng)過(guò)牛油滋潤的食物，色澤鮮亮，入口更是鮮香味美，浮在火鍋表面的牛油還能保持湯底的溫度，適合邊吃邊聊。

重慶火鍋幾經(jīng)變化，但碼頭文化帶來(lái)的“豪邁”“接地氣”的特質(zhì)始終沒(méi)變，并且在這種特質(zhì)之下，還催生出了豐富多樣的火鍋文化。

例如，九宮格火鍋的出現，是因為以前一個(gè)人吃不起火鍋，又饞，忍不住不吃怎么辦？只好幾個(gè)人拼一鍋吃，于是有了九宮格，方便各人分菜。

重慶人不光人人愛(ài)火鍋，還無(wú)處不火鍋。

重慶南山有一家網(wǎng)紅火鍋店枇杷園火鍋，老板包下了整座山，把火鍋店開(kāi)在山上。據說(shuō)這家火鍋店有999張餐桌，可容納上萬(wàn)人就餐。

火鍋，已成為重慶人重要的生活方式。

重慶三耳火鍋博物館館長(cháng)聶贛如說(shuō)：“重慶火鍋文化是3000萬(wàn)重慶人的無(wú)形資產(chǎn)。”

火鍋也是重慶餐飲業(yè)的支柱性產(chǎn)業(yè)。

2018年重慶人社局數據顯示，重慶火鍋年產(chǎn)值8000億元，火鍋從業(yè)人數80萬(wàn)，重慶火鍋加盟店超14萬(wàn)家。

2021年淘寶公布的2020年度十大產(chǎn)業(yè)帶中，重慶火鍋進(jìn)入“年度十大產(chǎn)業(yè)帶”。

自上世紀90年代起，重慶火鍋就開(kāi)啟了第一次全國擴張，小天鵝、孔亮、秦媽等品牌一度擴張勢頭強勁。

“火鍋皇后”何永智的小天鵝火鍋，1994年在天津開(kāi)出第一家連鎖店。那時(shí)候，每天加盟電話(huà)不斷，何永智一周要飛8個(gè)城市談合作，一個(gè)月開(kāi)出一家加盟店，最高峰時(shí)全國開(kāi)了380家。

比海底撈晚兩年成立的孔亮鱔魚(yú)火鍋，2001年把店開(kāi)到成都，開(kāi)啟大店制霸時(shí)代。

在孔亮鱔魚(yú)火鍋最紅火的時(shí)候，門(mén)店面積平均1100平方米起步；等位的客人，一天剝掉六七十斤瓜子、花生；一家門(mén)店每天四五輛車(chē)滿(mǎn)載送貨3次，店里每天切60斤腰花、110斤鴨胗。

在成都打響品牌后，孔亮鱔魚(yú)火鍋開(kāi)啟加盟模式，2010年頂峰時(shí)期，全國有600家加盟店。

這是重慶火鍋的輝煌時(shí)期，劉一手、德莊、蘇大姐、秦媽等品牌都在全國各地開(kāi)店，各大省市都能看到重慶火鍋。

這場(chǎng)重慶火鍋的狂歡，到2010年戛然而止，此后，重慶火鍋集體“啞火”。

與重慶火鍋集體陷入沉寂形成對比的，是外地火鍋品牌的崛起。

2020年餐飲行業(yè)各業(yè)態(tài)領(lǐng)跑者排名顯示：海底撈、呷哺呷哺、小龍坎位列前三，重慶火鍋品牌劉一手、德莊僅排在第四和第五位。

貴為“火鍋之都”，坐擁3萬(wàn)家火鍋店，重慶為什么開(kāi)不出一家海底撈？

02 海底撈的啟示

要搞清楚重慶火鍋為什么不行，首先要回答，海底撈為什么行？

很多人把海底撈的成功歸結為“超出顧客預期的服務(wù)”，但海底撈董事長(cháng)張勇說(shuō)：

人力資源體系才是我們的核心競爭力!

1999年，海底撈開(kāi)到西安后，連連虧損。心急如焚的張勇派出得力助手楊小麗救場(chǎng)。楊小麗把海底撈的核心能力——服務(wù)帶到西安，短短兩個(gè)月，海底撈西安店奇跡般地扭虧為盈。

但是楊小麗只有一個(gè)，怎么培養更多的“楊小麗”？

經(jīng)過(guò)一番思索，張勇的答案是：一套精心打造的人力資源體系。

餐飲業(yè)尤其是火鍋行業(yè)，在人力方面有兩大難題：一是好店長(cháng)難找，而企業(yè)花大力氣培養出來(lái)的店長(cháng)留不住，不是跳槽就是自立門(mén)戶(hù)；二是火鍋比其他菜式需要更多的服務(wù)，如何激發(fā)員工發(fā)自?xún)刃牡姆?wù)熱情和創(chuàng )意？

圍繞這兩大問(wèn)題，海底撈最終建立起一套獨特的人力資源體系，這套體系有四大核心點(diǎn)：

一、師徒制

這是海底撈自下而上發(fā)展戰略的核心，也是海底撈裂變式增長(cháng)的關(guān)鍵。海底撈的店長(cháng)和員工，都是通過(guò)師徒制培養起來(lái)的。

餐飲業(yè)擴張的核心是店長(cháng)，新餐廳設立的各個(gè)環(huán)節都離不了店長(cháng)。因此，要開(kāi)新店，就得先找到合適的店長(cháng)。

通過(guò)師徒制，海底撈的店長(cháng)就擔負起培養新店長(cháng)的責任。店長(cháng)挑選有潛力的員工培養并參加店長(cháng)培訓，通過(guò)考核后，這名員工即可成為儲備店長(cháng)。

師徒制常見(jiàn)的問(wèn)題是“教會(huì )徒弟，餓死師傅”，為了激勵店長(cháng)培養徒弟的積極性，海底撈為店長(cháng)制定了兩種薪酬體系：

• 一是獲得自己經(jīng)營(yíng)餐廳利潤的2.8%；

• 二是將店長(cháng)薪酬與師徒制綁定，店長(cháng)不但可獲得自己餐廳利潤的0.4%，還能分走徒弟餐廳3.1%的利潤，以及徒孫餐廳利潤的1.5%。

現實(shí)中，大部分店長(cháng)都選擇了第二種體系。在這種薪酬體系下，一名店長(cháng)的月薪可達10萬(wàn)-12萬(wàn)元，年薪最高可達600萬(wàn)元。

而且，能否帶出徒弟，不僅關(guān)乎店長(cháng)的收入，還關(guān)系到店長(cháng)的晉升。只有一級店的店長(cháng)，才有資格培養新店長(cháng)，只有培養出新店長(cháng)，才有資格晉升小區經(jīng)理。

每一位員工進(jìn)入海底撈后，都會(huì )安排一位師傅，手把手對其進(jìn)行培訓，師傅還掌握著(zhù)他的上升通道。

海底撈為員工制定了明晰的晉升通道：

• 管理晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-優(yōu)秀員工-領(lǐng)班-大堂經(jīng)理-店經(jīng)理-區域經(jīng)理-大區總經(jīng)理-海底撈副總裁。

• 技術(shù)晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-先進(jìn)員工-標兵員工-勞模員工-功勛員工。

• 后勤晉升途徑：新員工-合格員工-一級員工-先進(jìn)員工-文員、出納、會(huì )計、采購、物流、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部-業(yè)務(wù)經(jīng)理。

這三條晉升通道覆蓋了海底撈所有崗位，每一位員工只要肯干，都有機會(huì )一級級往上晉升，直至走上管理層。

最近剛退出海底撈董事的袁華強就是這個(gè)晉升機制下的代表。他最早是海底撈的門(mén)童，僅用了6年時(shí)間，就晉升為大區經(jīng)理。

海底撈的管理層，基本上都是像袁華強這樣，從基層一級級升上來(lái)的。

“我們的職業(yè)發(fā)展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。”張勇說(shuō)。

2020年張勇發(fā)布退休計劃，宣布除施永宏、茍軼群和楊小麗外，所有員工都有機會(huì )參與領(lǐng)導者接班計劃。而施永宏、茍軼群和楊小麗不參與，是“因為他們3位太貴了”。

此外，海底撈還有一條特殊的干部選拔制度：除了工程總監和財務(wù)總監之外，海底撈所有干部都必須從一線(xiàn)服務(wù)員做起。

因為沒(méi)服務(wù)過(guò)顧客，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。

不看學(xué)歷與資歷，只看能力。在這種晉升制度下，管理層懂服務(wù)員的冷暖與壓力，員工也感受到自己得到了公平對待。

二、計件薪酬制。

海底撈把店開(kāi)到西安之后，就開(kāi)始探索計件薪酬制。

當時(shí)西安一家店有108張桌子，每天660桌客人，傳菜組平時(shí)6人，周末8人。在實(shí)行計件工資之前，店里總是人手不夠，菜擺在上菜窗口沒(méi)人傳。

后來(lái)海底撈推行“多勞多得”的計件工資制，規定非傳菜員傳菜也有額外收入。從這以后，不管是洗碗工還是清潔工，有空都跑到上菜窗口等著(zhù)傳菜。

兩個(gè)月后，這家店員工從240人降到180人，公司支出沒(méi)變，但效率提升了，員工平均收入還增長(cháng)了30%。

三、柔性考核。

海底撈在考核上也走過(guò)不少彎路，早期給員工制定各種KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標），比如規定每家門(mén)店的翻臺率、客人杯子里的水不能低于多少等。

結果，員工在執行的時(shí)候就容易變形，客人明明不喝水，還要不停地加水，因為不加會(huì )被扣分。

張勇后來(lái)想明白了，流程、程序“雇傭”的是員工的雙手，但“鎖住”了大腦的創(chuàng )造性，要讓員工動(dòng)腦子，就要把權力還給他們。

于是，海底撈用顧客滿(mǎn)意度，來(lái)代替翻臺率、利潤率等考核標準，并把如何服務(wù)客戶(hù)的權力，下放給員工。

比如，海底撈門(mén)店每個(gè)服務(wù)員都有打折、免單的權限。對此，張勇的解釋是：

“只有他（服務(wù)員）才知道，是不是把油灑客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單。”

這種權力下放，激發(fā)了員工的創(chuàng )造性。

現在很多高檔火鍋店都會(huì )給顧客配手機套，這個(gè)做法最早就是海底撈的服務(wù)員想出來(lái)的。

四、“把人當人對待”的企業(yè)文化。

曾有人問(wèn)張勇，海底撈管理上的創(chuàng )新是什么？他想了想說(shuō)，“把員工當人對待”。

海底撈為員工提供有物管的小區宿舍，與門(mén)店步行距離不超過(guò)20分鐘；宿舍配有電視機、洗衣機、空調、電腦，還有專(zhuān)門(mén)的保潔定期打掃衛生。

海底撈還照顧員工的家人，每月給領(lǐng)班以上員工的父母發(fā)放幾百元的補貼；又在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，員工孩子都可以就讀。

海底撈把員工當人對待，員工就把海底撈當家對待。

一位在外企負責人力資源培訓的HR到海底撈“偷師”，她問(wèn)了幾名服務(wù)員同一個(gè)問(wèn)題：你們這么熱情，為的是什么？

這些服務(wù)員一致回答：海底撈生意好了，我們就好了。

“讓員工把公司好同個(gè)人好聯(lián)系到一起，可不是一件容易的事。”這位HR感嘆，“這種境界是外企里中高層管理人員都沒(méi)有的境界。”

所以當有人問(wèn)張勇“股東、員工、顧客哪個(gè)重要”時(shí)，張勇回答：三個(gè)同樣重要。

03 海底撈不是火鍋

海底撈火了之后，不少投資機構找到張勇，要出錢(qián)給海底撈開(kāi)店，都被張勇拒絕了。

“一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問(wèn)題。當人力資源、信息管理等體系都很差的時(shí)候，你拿一大堆錢(qián)開(kāi)很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺(jué)得現在不是快速擴張的時(shí)候，現在是靜下心來(lái)打造基礎體系的時(shí)候。”

一家火鍋店背后，對應著(zhù)人力、財務(wù)、物流、供應鏈、管理等諸多系統，沒(méi)有這套底層體系，門(mén)店在復制的過(guò)程中，很容易出現品質(zhì)和服務(wù)不一致的問(wèn)題。

海底撈早期店少、人少的時(shí)候，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力、財務(wù)、物流等部門(mén)，組織架構是純門(mén)店模式。員工身兼數職，早上是財務(wù)、采購，晚上是服務(wù)員、廚師、傳菜員。

后來(lái)門(mén)店越開(kāi)越多，海底撈就抽調出部分員工成立了人力、財務(wù)、采購、工程等職能部門(mén)，共同服務(wù)于門(mén)店，但問(wèn)題也隨之出現：

職能部門(mén)的利益與公司發(fā)展不相關(guān)，變成溫水煮青蛙，沒(méi)有活力，效率低下。

一次，張勇問(wèn)負責人力的施永宏，能不能把招一個(gè)服務(wù)員的成本從1800元降到1500元。施永宏說(shuō)：“我們的同事都非常努力，經(jīng)常加班，而且待遇和一線(xiàn)員工還有差距。”兩個(gè)人因此鬧得都不開(kāi)心。

各部門(mén)之間內耗、互相推諉、互相埋怨，造成管理成本高企。

張勇分享過(guò)一件事。一次，門(mén)店發(fā)現一塊澳洲牛肉里有淤血，就通知中央廚房，中央廚房推給采購，采購又推給供應商，最后供應商說(shuō)：“那我怎么辦？我去退給海外？”

說(shuō)到這里，張勇說(shuō)，其實(shí)就是一塊牛肉，扔了也只是損失成本，但部門(mén)互相推諉造成的損失，是無(wú)法估量的。

從那時(shí)開(kāi)始，張勇就動(dòng)了組織變革的心。

2012年，海底撈提出“職能部門(mén)從管控變服務(wù)”，把人力、財務(wù)、工程、中央廚房等職能部門(mén)陸續獨立出來(lái)成立公司，從成本中心變成利潤中心。

這不僅讓海底撈甩掉了沉重的包袱，獨立公司也有了發(fā)展動(dòng)力，效率提升了，員工的待遇也更好了。

就拿人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，獨立之后成立的微海管理咨詢(xún)，員工從134人減少到70人，但招聘量從原來(lái)的一年兩三萬(wàn)人增長(cháng)到十萬(wàn)人，招聘成本還降了不止一半。

到現在，如果梳理一下海底撈盤(pán)根錯節的“關(guān)系網(wǎng)”會(huì )發(fā)現，以火鍋來(lái)定義海底撈已經(jīng)過(guò)時(shí)。更準確地說(shuō)，海底撈是一個(gè)以火鍋餐飲為中心的生態(tài)。

在這個(gè)生態(tài)中：原來(lái)的中央廚房，變身蜀海供應鏈，負責銷(xiāo)售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸、信息、金融等餐飲服務(wù)；

工程部變成蜀韻東方，負責海底撈門(mén)店裝修；

底料生產(chǎn)基地獨立為現在的頤海國際，負責火鍋底料、蘸料、雞精和調味品的供應；

海底撈還和用友跨界合資，成立了餐飲云公司紅火臺，為餐飲業(yè)提供信息管理系統服務(wù)。

這些海底撈裂變出來(lái)的公司，不僅為海底撈門(mén)店提供服務(wù)，還把服務(wù)對外開(kāi)放，公司快速發(fā)展壯大。

海底撈的底料供應鏈公司——頤海國際2016年在香港上市，如今市值已逼近千億元，是中國調味料領(lǐng)域唯二的市值近千億的公司。根據公司最新財報，頤海國際第三方銷(xiāo)售營(yíng)收占比超七成，已逐漸擺脫對海底撈的依賴(lài)。

更重要的是，當這個(gè)基礎體系夯實(shí)之后，海底撈擴張的步伐就可以加快了。

海底撈成立15年時(shí)，只開(kāi)出了50家店，但2015年到2017年，兩年就開(kāi)出了129家。

04 重慶火鍋還有機會(huì )

從海底撈的成功經(jīng)驗中會(huì )發(fā)現，重慶火鍋全國擴張失利，關(guān)鍵在于落后的經(jīng)營(yíng)管理理念。

從小天鵝、孔亮到德莊、劉一手，這些重慶火鍋品牌都把全國擴張的首站選在成都，一炮而紅，可一旦走出川渝，就問(wèn)題頻出。

一方面，是因為原材料的產(chǎn)地和運輸條件限制，重慶火鍋的菜品供應體系能輻射到成都市場(chǎng)，難以覆蓋更大更遠的市場(chǎng)；另一方面，傳統的人力資源體系也無(wú)法支撐大規模擴張，好店長(cháng)難招、難留，員工積極性不高、離職率高，門(mén)店難以帶來(lái)統一的用戶(hù)體驗。

正如張勇所說(shuō)，基礎體系沒(méi)打牢就忙著(zhù)開(kāi)店，等于加速毀滅。

小天鵝火鍋因為擴張速度太快，管理跟不上，各種問(wèn)題頻發(fā)。何永智不得不像個(gè)“救火員”，忙著(zhù)四處“滅火”，分身乏術(shù)。

而經(jīng)歷過(guò)“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火鍋深刻認識到“食品安全、服務(wù)態(tài)度、營(yíng)銷(xiāo)模式等，只要當中任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，板子都會(huì )打在品牌上”。

2010年后，孔亮火鍋轉戰金融，從火鍋市場(chǎng)淡出。

不過(guò)，最近幾年，重慶火鍋在全國又有了“卷土重來(lái)”之勢，德莊、劉一手、渝味曉宇等品牌連鎖店也開(kāi)遍全國。

在“一超多強”的火鍋市場(chǎng)格局中，產(chǎn)業(yè)集中度低、小且分散的重慶火鍋還有機會(huì )嗎？答案是“有”。

海底撈以極致服務(wù)著(zhù)稱(chēng)，但一些更注重食材和味道的顧客會(huì )覺(jué)得，口味不夠正宗。這兩年崛起的巴奴火鍋，就是抓住海底撈在產(chǎn)品上的缺位，以極致產(chǎn)品與海底撈的極致服務(wù)形成差異化競爭。

吃火鍋終歸吃的是味道，而要論口味正宗，非重慶火鍋莫屬。這就是重慶火鍋的機會(huì )。

這幾年，一些原汁原味的重慶麻辣火鍋到全國各地開(kāi)店，開(kāi)一家火一家。像珮姐老火鍋，每到一個(gè)城市都會(huì )出現顧客排長(cháng)龍的現象，好的門(mén)店每天翻臺5-6次。

重慶也出現了像巴奴一樣，走大單品路線(xiàn)的火鍋品牌。主打大刀腰片的“周師兄大刀腰片火鍋”2018年開(kāi)業(yè)，招牌菜就是大刀腰片，該店從不打折也沒(méi)有優(yōu)惠，依然去晚了需要排隊。

重慶底蘊深厚的火鍋文化，也為重慶火鍋崛起創(chuàng )造了條件。當前，重慶已形成了集火鍋原料種植、產(chǎn)品加工、品牌建設、檢驗測試、產(chǎn)品研發(fā)、倉儲物流、展示展銷(xiāo)、消費體驗為一體的火鍋全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

依托于重慶火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈資源，通過(guò)精細化的經(jīng)營(yíng)，也許下一個(gè)海底撈，就來(lái)自重慶。

1、《海底撈你學(xué)不會(huì )》黃鐵鷹

2、《小天鵝火鍋現關(guān)閉潮，火鍋皇后復出能否力挽狂瀾？》職業(yè)餐飲網(wǎng)

3、《海底撈董事長(cháng)張勇：我們的核心競爭力從來(lái)都不是服務(wù)！丨企業(yè)家說(shuō)》礪石商業(yè)評論

4、《一個(gè)模型，講透海底撈26年》混沌大學(xué)

5、《碼頭與重慶火鍋的前世今生，火鍋對重慶到底有多重要？》重慶商報

6、《600家加盟店只剩下100來(lái)家，這5年里孔亮火鍋到底發(fā)生了些什么？》上游財經(jīng)