有關(guān)商業(yè)模式，有很多種說(shuō)法和解釋。

其中有一種觀(guān)點(diǎn)我認為比較接近商業(yè)模式的本源，那就是北大匯豐魏煒教授的總結：商業(yè)模式是利益相關(guān)者之間的交易結構，或者說(shuō)是一種商業(yè)聯(lián)系、商業(yè)關(guān)系。

比如，你與員工之間最傳統的關(guān)系是雇傭關(guān)系，你付他工資，他付給你勞動(dòng)時(shí)間；也可以是合伙人關(guān)系，你付給他工資、給他期權或股份，那么他的積極性也將提高，更愿意為公司努力創(chuàng )造價(jià)值；還可以是上下游關(guān)系，一開(kāi)始他是你的員工，但隨著(zhù)工作時(shí)間不斷增長(cháng)，慢慢將他培養成你的下游渠道商，隨后他可以組建團隊出去自己干，以及帶團隊回來(lái)幫你干。

上下游關(guān)系，我們可以借鑒百果園。百果園就是把員工培養成店長(cháng)，店長(cháng)便成為了百果園的渠道商，而店長(cháng)出去后又把他的員工培養成店長(cháng)，新店長(cháng)自然也是百果園的渠道商。周而復始，員工變店長(cháng)，店長(cháng)拉員工，員工再變店長(cháng)。

在這種模式下，招聘搞成招商，招商搞成招聘，招商的人一看就明白，最好的招商對象就是認同你價(jià)值的員工。

一家店的時(shí)候老板親自干，靠感覺(jué)；三家店老板帶著(zhù)干，是感情；七家店老板領(lǐng)著(zhù)干，是制度；十家店老板指揮干，靠系統；再往上老板看著(zhù)干，就要靠商業(yè)模式。

那么發(fā)展到幾千家店靠什么呢？這時(shí)的老板什么都可以不干，他只需要找投資機構、券商、會(huì )計師、律師等，為企業(yè)做戰略規劃，做合規，做上市。

合伙人關(guān)系與上下游關(guān)系，顯然比雇傭關(guān)系更有想象力一點(diǎn)。

當然，企業(yè)與員工的關(guān)系可以看作對內關(guān)系，而企業(yè)的對外關(guān)系也有很多。比如企業(yè)與供應商的關(guān)系是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而具體又是怎樣的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，現金流與物流怎么走，利益是如何分配等，還需企業(yè)自己設計。

我們經(jīng)常遇到一些“自我感覺(jué)良好型”企業(yè)，他們覺(jué)得自己的產(chǎn)品好、技術(shù)好，但就是市場(chǎng)做不起來(lái)，沒(méi)有人愿意招商、投資，導致如此的原因是：

1. 自我感覺(jué)的好不是真的好，要明白比別人好才是好。

2. 可能確實(shí)比別人好，但體驗提升不大，意義不大，或者說(shuō)消費者、投資人分辨不出來(lái)這種好。

3. 企業(yè)與生意的所有利益相關(guān)者的關(guān)系不好，所謂眾人拾柴才能火焰高，大家賺不到錢(qián)，看不到希望，便不愿意和這種企業(yè)為伍。

企業(yè)創(chuàng )業(yè)第一步都是將自己的產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)到位。但是等到要把產(chǎn)品推出市場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現沒(méi)有錢(qián)和資源了，這個(gè)時(shí)候才開(kāi)始后悔沒(méi)有做好資本與商業(yè)模式的頂層設計。

當然，企業(yè)家重視資本，重視商業(yè)模式也需要是合規的、不過(guò)時(shí)的。

近日，賢合莊這一項目很火，它的商業(yè)模式是：明星通過(guò)出讓自己的股份，和專(zhuān)業(yè)餐飲公司、供應鏈合伙開(kāi)火鍋店，基本盈利模式就是收取高額加盟費。

這種模式下，加盟者被當成了韭菜。操盤(pán)人和“韭菜”視角顯然不一樣，操盤(pán)人在包裝自己的加盟費收得合不合理，而“韭菜”還在夢(mèng)想自己可以靠加盟賣(mài)火鍋賺錢(qián)。你愿意當“韭菜”還是操盤(pán)手呢？

可見(jiàn)，不同的商業(yè)模式，不同的利益者之間的商業(yè)關(guān)系，決定著(zhù)你在“食物鏈”里面充當哪一個(gè)角色。同時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要根據自己的所需相應地變化、升級商業(yè)模式，要明白每次變化其利益相關(guān)者的切實(shí)感受是什么，以及為什么要這樣變化。

以富士康為例，它的利益相關(guān)者是供應商和蘋(píng)果公司這樣的客戶(hù)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是制造和代工。而代工這件事，也是有商業(yè)模式設計和商業(yè)模式變化的。

第一代代工模式為進(jìn)料加工模式。

在進(jìn)料加工模式中，蘋(píng)果公司會(huì )提出相應需求，富士康根據需求，自己組織上游原材料采買(mǎi)，組織生產(chǎn)出iPhone手機的成品，最后以出廠(chǎng)價(jià)賣(mài)給蘋(píng)果公司，蘋(píng)果公司再加價(jià)從各種渠道賣(mài)給消費者。

在這種模式下，客戶(hù)（蘋(píng)果公司）其實(shí)只需提一個(gè)創(chuàng )意、概念即可，手機生產(chǎn)包括物流組織都是由富士康解決。

不得不提的是，國內許多國產(chǎn)手機在早期，甚至現在，用的商業(yè)模式都是進(jìn)料加工模式。有的手機品牌商甚至概念都可以不提，因為富士康這類(lèi)代工廠(chǎng)已經(jīng)掌握了技術(shù)和生產(chǎn)工藝，可以輕易“拼”出一個(gè)手機。所以許多手機的性能參數及配置如何，外觀(guān)與配色如何都是來(lái)自于代工廠(chǎng)的研發(fā)水平高低。

然而，代工廠(chǎng)為什么愿意這么做？

這是因為他掌握的環(huán)節多，一手包辦了上游原材料采購，可以將自己的成本費用合并，面對蘋(píng)果公司的報價(jià)時(shí)可以虛報，甚至還可以和供應商勾結，一起蒙騙客戶(hù)。

所以說(shuō)，在進(jìn)料加工模式下，蘋(píng)果公司雖然“悠閑”，但是風(fēng)險很大。所以蘋(píng)果公司改變了商業(yè)模式，轉變?yōu)閬?lái)料加工模式，即原材料的采購、和供應商關(guān)系全由自己解決。

在來(lái)料加工模式下，蘋(píng)果公司直接從上游采購原材料，然后把原材料拉給代工廠(chǎng)，代工廠(chǎng)生產(chǎn)完成后，再把iPhone的成品拉給蘋(píng)果公司，最后結算勞務(wù)費，代工費。

從蘋(píng)果公司的角度來(lái)看，自己不僅掌握了核心科技，控制了上游原材料采購，還對代工廠(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權高，成本費用可以一門(mén)清。

不得不提的是，房地產(chǎn)公司碧桂園，也是應用了來(lái)料加工模式。

碧桂園旗下有物業(yè)公司、裝修公司、建筑公司、廣告營(yíng)銷(xiāo)公司以及各種建筑用原材料生產(chǎn)公司，完全可以做成碧桂園內循環(huán)。它可以做到開(kāi)發(fā)、建造、售賣(mài)房子全包，形成“獨立王國”，不讓外人賺一分錢(qián)。

但實(shí)際上，碧桂園在全國所有項目中全包的比例很小。這是因為碧桂園面對供應商、建筑商的時(shí)候話(huà)語(yǔ)權強，有壓價(jià)能力，有壓工期的能力。對于碧桂園而言，其高流轉模式是最厲害的，因為它什么都懂，設計公司、建筑商想以任何理由延工期都不成立。

然而來(lái)料加工模式，到底誰(shuí)最喜歡呢？印度、越南這些地方的加工廠(chǎng)最喜歡，因為他們賺點(diǎn)勞務(wù)費就可以滿(mǎn)足，但是當地工人素質(zhì)相對不高，導致良品率不高。

基于這樣的困擾，中國江蘇的一家公司——杰士德就有效地解決了該問(wèn)題，即專(zhuān)門(mén)幫助產(chǎn)業(yè)鏈上的工人做產(chǎn)品。在流水線(xiàn)上，不需要員工去具體操作，只需把零部件投到其做的機器里面，機器自行組裝，這就有效解決了很多工人素質(zhì)相對不高的代工痛點(diǎn)。

總而言之，富士康在來(lái)料加工模式中也并不吃香。蘋(píng)果公司和代工廠(chǎng)互相做妥協(xié)，商業(yè)模式再次變化，于是第三代代工模式：B/S商業(yè)模式誕生了。

在B/S商業(yè)模式下，蘋(píng)果公司仍然從供應商那里采買(mǎi)零部件，但是不再是把零部件運給富士康，而是賣(mài)給富士康。富士康生產(chǎn)完成后，再把iPhone成品以出廠(chǎng)價(jià)賣(mài)回給蘋(píng)果公司。

這樣一來(lái)，富士康的營(yíng)收增加了，即iPhone的成品出廠(chǎng)價(jià)，而不是勞務(wù)費。

這種模式下，蘋(píng)果公司既掌握了核心采購環(huán)節，又把資金壓力甩給了代工廠(chǎng)，還可以一心一意搞研發(fā)，在研發(fā)、渠道、品牌上多投入一點(diǎn)精力。

當然，代工廠(chǎng)也有新的痛點(diǎn)，即應收賬款的周期問(wèn)題。富士康從蘋(píng)果公司那里進(jìn)貨零部件，基本是先款后貨的，可是他賣(mài)手機回去是先貨后款，若蘋(píng)果公司拖了賬期，富士康就會(huì )很痛苦。

從代工的商業(yè)模式變化來(lái)看，其中的參與角色，利益相關(guān)者沒(méi)有變化，他們干的事情也沒(méi)有變化，但是現金流、物流發(fā)生了變化。這直接導致供應商、代工廠(chǎng)、客戶(hù)三者之間的關(guān)系、感受發(fā)生了變化，以及行業(yè)變遷，整個(gè)消費市場(chǎng)的格局變化。這就是利益相關(guān)者之間的商業(yè)關(guān)系設計，即商業(yè)模式的設計。

總而言之，商業(yè)模式的設計應遵循利益相關(guān)者痛點(diǎn)的解決。

做生意的，是和大家一起賺錢(qián)，一起共贏(yíng)。所以，當商業(yè)模式設計只讓自己“舒服”，而其上下游痛點(diǎn)沒(méi)有解決，那這個(gè)便是失敗的商業(yè)模式設計。

再以大家比較熟悉的生意：養豬為例，觀(guān)察上市公司都是怎么解決利益相關(guān)者之間痛點(diǎn)的。

養豬在農村隨處可見(jiàn)，但若想做大，門(mén)檻卻非常高。首先固定資產(chǎn)的投資非常龐大，需要大量的起步資金。因為豬舍需占用大量土地，同時(shí)要配套養豬設備，尤其是環(huán)保設備，用于處理豬的排泄物。

萬(wàn)達集團創(chuàng )始人王健林，曾想把轉型方向設置為養豬。他以為投資幾億元便可以把養豬生意做起來(lái)，結果考察團隊告訴他，做一個(gè)10萬(wàn)頭出欄能力的豬場(chǎng)，就要投入100億元，于是只能作罷。

其次，養豬需要的人工多：第一需要人工照料豬；第二需要人工去開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節所需要的技術(shù)。

另外，隨著(zhù)大家對食品安全的要求逐漸提高，這也變相提高了養豬的成本，養豬企業(yè)要保證給豬吃的東西安全，打針打的東西安全。

所以，養豬生意實(shí)際上是科技行業(yè)，是燒錢(qián)行業(yè)，做起來(lái)不容易。

那么，上市公司牧原股份是如何養豬的？

牧原股份是一體化自營(yíng)模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是全產(chǎn)業(yè)鏈布局，包辦一切，形成了內循環(huán)。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式的優(yōu)缺點(diǎn)都明顯，缺點(diǎn)是初始投資巨大，重資產(chǎn)模式發(fā)展速度較慢。

優(yōu)點(diǎn)是：1. 產(chǎn)業(yè)鏈打通，合并成本費用，毛利率更高；2. 全部環(huán)節掌握在自己手里，好控制，尤其是對食品安全的控制力度較好。

這幾年非洲豬瘟兇猛，牧原股份可以做到早發(fā)現早隔離早處理。如果養殖環(huán)節是分散的，那么很難第一時(shí)間發(fā)現所有隱患，也很難以雷霆萬(wàn)鈞的手段去處理問(wèn)題。

所以，企業(yè)家想做全產(chǎn)業(yè)鏈，需要具備實(shí)力，也要有恒心。牧原股份的創(chuàng )始人秦英林便是這種人，雖然學(xué)歷不高，但是其創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷基本上與養殖行業(yè)的技術(shù)發(fā)展相輔相成，是該領(lǐng)域的專(zhuān)家。

那么，全產(chǎn)業(yè)鏈公司的核心競爭力到底是什么？答案是：技術(shù)。

牧原股份它有一套自研的系統和設備，可以稱(chēng)之為AI養豬。也許養1萬(wàn)頭豬需要20個(gè)人非常辛苦地勞作，但牧原股份只需要1個(gè)人去操作一下按鈕，這是技術(shù)帶來(lái)的養豬行業(yè)之間的代差。并且牧原的豬場(chǎng)有空氣過(guò)濾系統，除臭除菌，嚴格控制PM2.5，可以說(shuō)是最干凈的豬場(chǎng)，顛覆了人們對養豬行業(yè)的看法。

另外，上市公司溫氏股份又用什么模式養豬呢？

溫氏創(chuàng )始人溫北英、溫鵬程父子是養雞發(fā)家，技術(shù)屬性沒(méi)有那么強。

他們在創(chuàng )業(yè)的最早期，就遇到了直接利益相關(guān)者的痛點(diǎn)，其客戶(hù)要求他們提供飼料、獸藥等服務(wù)?；谶@樣的痛點(diǎn)，溫氏父子重新分析了養殖生意如何做大的環(huán)節，以養豬為例，主要包含2個(gè)部分：

1. 生豬育種、種豬擴繁、獸醫獸藥、飼料加工等環(huán)節，可以說(shuō)是技術(shù)依賴(lài)較高的環(huán)節，需要專(zhuān)業(yè)化運維和管理。這個(gè)部分可以通過(guò)學(xué)習、實(shí)操完成，是溫氏父子最拿手的部分，也是容易復制做大的部分。

2. 建設養殖場(chǎng)，生豬育肥等環(huán)節。此環(huán)節需要固定資產(chǎn)投入較大，同時(shí)耗費大量日常精力、大量人力，可以說(shuō)是資金密集、人力密集型的部分。對資金不充足的溫氏父子而言，此環(huán)節難以解決，難以做大。

所以，溫氏股份便有了公司+農戶(hù)模式，即公司承擔技術(shù)密集型的部分，農戶(hù)承擔資金密集、人力密集型的部分。簡(jiǎn)單說(shuō)就是，溫氏把固定資產(chǎn)投資、日常養殖的部分外包了，參與其中的農戶(hù)相當于溫氏的加盟商，他們拿到溫氏出品的雞苗、仔豬，做育肥工作。

在公司+農戶(hù)的模式下，溫氏和農戶(hù)都相應減少了一部分成本。溫氏省掉的是固定資產(chǎn)投資與人工養殖，它只需通過(guò)招攬農戶(hù)就可以迅速做大；農戶(hù)省掉的是技術(shù)投入。

那么這門(mén)生意的閉環(huán)如何打造，即農戶(hù)為什么愿意加盟溫氏？這是因為有核心的兩個(gè)商業(yè)模式設計：第一，溫氏對加盟農戶(hù)的豬、雞實(shí)施包銷(xiāo)，溫氏負責銷(xiāo)路，農戶(hù)不用擔心銷(xiāo)售問(wèn)題；第二，溫氏會(huì )付給農戶(hù)一筆委托養殖費用，就是說(shuō)你付出的辛苦勞力也是有報酬的。

溫氏這種模式，還可以與政府合作，這是契合了政府的需求——扶貧。溫氏和政府合作，就可以讓政府、溫氏各出一筆錢(qián)，幫助農戶(hù)建好豬舍。有了政府的參與，溫氏利用了一部分第三方的資金來(lái)做投入。

但是公司+農戶(hù)模式也存在缺點(diǎn)：1.毛利率不如牧原，分包帶來(lái)的委托養殖費用，能夠占到營(yíng)業(yè)成本的接近20%；2.溫氏的養殖模式仍是分散的，所以安全掌控能力差，即使有養殖要求，但也很難保證農戶(hù)按照要求去做。

基于分散養殖問(wèn)題，溫氏開(kāi)始提供全套的標準化養殖豬舍和設備，農戶(hù)要按照它的要求來(lái)建造豬舍，一方面是提高養殖效率，降低養殖成本；另一方面通過(guò)安裝的攝像頭、傳感器，對農戶(hù)的養殖情況進(jìn)行監控。

同時(shí)，溫氏還建造了養殖小鎮，小鎮里提供了標準化的養殖工場(chǎng)，加盟的農戶(hù)可以直接承包里面的豬場(chǎng)進(jìn)行養殖。當然，小鎮中也安裝了攝像頭、傳感器。

那么，相比牧原的全產(chǎn)業(yè)鏈模式和溫氏的公司+農戶(hù)模式，資本更喜歡哪一種模式，誰(shuí)更符合上市的要求？

從可持續經(jīng)營(yíng)的角度講，資本更喜歡溫氏股份的模式。因為絕大多數產(chǎn)品和市場(chǎng)都是有周期的，所以豬也是有豬周期的，其價(jià)格時(shí)漲時(shí)跌，有時(shí)候價(jià)格會(huì )處于持續長(cháng)時(shí)間的低谷期。

低谷期對牧原股份這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式而言，所有的風(fēng)險都只能自己承受；對溫氏而言，也就是多招一些農戶(hù)和少招一些農戶(hù)的區別，和一般的招商加盟一樣，市場(chǎng)好則多招加盟商，市場(chǎng)不好則少招加盟商，因為有借力，風(fēng)險不需要全部由自己來(lái)承受。

同時(shí)，溫氏模式的內部是循環(huán)的，它對內可以銷(xiāo)售飼料、售賣(mài)養殖的標準化設備，而這些東西對牧原而言是成本，是費用。

總而言之，公司要走IPO道路，只有一個(gè)核心要求：可持續經(jīng)營(yíng)。

另外，不得不提曾經(jīng)的養豬股——雛鷹農牧，它的商業(yè)模式也是不錯的。

雛鷹農牧已經(jīng)退市，因為發(fā)生了“沒(méi)錢(qián)買(mǎi)飼料把豬餓死”的嚴重事件。但是，并非是公司商業(yè)模式、自身經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而是因為接班人對養豬沒(méi)興趣，對互聯(lián)網(wǎng)、電競感興趣，結果大肆燒錢(qián)沒(méi)有了回頭路。

雛鷹農牧的商業(yè)模式是公司+合作方+農戶(hù)模式，比溫氏多了一個(gè)合作方。

雛鷹農牧是利用了農戶(hù)大多數有養殖技術(shù)、愿意出力，但是沒(méi)錢(qián)加盟以及有人想加入這個(gè)領(lǐng)域，而不想出力的特點(diǎn)，雛鷹農牧將兩撥人組合起來(lái)了。具體就是雛鷹農牧負責管理養殖場(chǎng)、辦理牌照和手續、支付代養費用；合作方負責建設養殖場(chǎng)、設備投資、協(xié)調農戶(hù)；農戶(hù)負責育肥、養豬，從中賺取代養費。

這個(gè)模式的先進(jìn)性在于，一定程度上解決了利益相關(guān)者的資金問(wèn)題，即農戶(hù)的資金問(wèn)題。而且，雛鷹農牧可以自己貸款，先投資建設豬場(chǎng)，找到合作方后，再把豬場(chǎng)賣(mài)給合作方。

這就相當于把豬舍當成房子一樣售賣(mài)，雛鷹農牧沒(méi)退市的時(shí)候，它一年靠豬舍轉讓賺到的錢(qián)就有十幾億元。

那么，合作方為什么愿意買(mǎi)這些豬舍呢？

因為合作方可以將豬舍租給農戶(hù)，不僅收益有分成，還有租金，還可以溢價(jià)轉讓?zhuān)酝顿Y豬舍好像比投資住宅更靠譜。

可惜的是，模式不錯、解決了利益相關(guān)者痛點(diǎn)的雛鷹農牧已經(jīng)退市了。

回顧這3家養豬企業(yè)的商業(yè)模式，實(shí)際上在其他公司身上也是可以找到影子的。

比如溫氏的模式，與特許經(jīng)營(yíng)，招商加盟有著(zhù)異曲同工之妙；雛鷹農牧為加盟的農戶(hù)解決資金問(wèn)題，與名創(chuàng )優(yōu)品為加盟者提供資金扶持的模式有相似之處；牧原股份的全產(chǎn)業(yè)鏈結合聚焦的思想，和福耀玻璃專(zhuān)注汽車(chē)玻璃做成單一細分品類(lèi)冠軍的模式有相同點(diǎn)。

雖然行業(yè)不同，模式不同，但是思想是有共同性的，一個(gè)養豬的公司，照樣可以給你提供一些借鑒意義。

接下來(lái)，我們將從更多維度，為大家揭示資本與商業(yè)模式頂層設計的一般“套路”，即如何去借鑒上市公司的模型，來(lái)設計自己的模型。需要注意，這些套路可以組合，也可以單用，結果一定是，你的生意可以用新的模式重新做一遍。（未完待續）