根據福布斯報道，SHEIN最新估值已達470億美元。

SHEIN到底做對了什么？

我認為，SHEIN創(chuàng )始人許仰天堅持做流量池的戰略選擇，體現了其強大的心力，其在供應鏈端的深耕，則順應了中國服裝行業(yè)作坊式供應鏈現代化改造的趨勢。此外，SHEIN還有一套更加底層的管理理念，這套理念讓這家公司擁有了一定的復制能力，想象空間也更加廣闊。

本文將從流量、供應鏈和管理3個(gè)維度出發(fā)，對SHEIN做一次深度解讀。

流量池：做難而正確的事

2013年，SHEIN成立1周年（當時(shí)名字為SheIndide，成立于2012年，但其前身點(diǎn)唯信息成立于2008年），共有員工100人，累計注冊用戶(hù)25萬(wàn)，顧客的回頭率高達40%。

要知道，當時(shí)的跨境電商行業(yè)正是谷歌和Facebook的流量紅利期，根本沒(méi)人在意站內運營(yíng)和品牌，多數人采用的是批量鋪貨測試單品的方式，打一槍換一個(gè)地方，做的是一次性生意。所以，嗅覺(jué)靈敏、逐浪而居的操盤(pán)手居多，愿意做頂層思考、著(zhù)眼長(cháng)期的真正創(chuàng )業(yè)者很少。

于是，選擇玩流量賺快錢(qián)，還是選擇堅持做品牌、做流量池，是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

2013年6月，中國跨境電商第一股蘭亭集勢上市，其商業(yè)模式的本質(zhì)便是對谷歌 AdWords和SEO流量紅利的攫取。

蘭亭集勢早期主要品類(lèi)是婚紗禮服，婚紗的客單價(jià)200美元，毛利率高達60%，缺點(diǎn)是這屬于一次性生意。因此，蘭亭集勢整體的復購率不高，只有大約20%（其中包含其他品類(lèi)的商品）。

產(chǎn)品品類(lèi)與商業(yè)模式是相適應的，高客單、高毛利、一次性生意對應的商業(yè)模式必然是流量生意。因此，蘭亭集勢賺的錢(qián)基本又全交還給了谷歌，因為當時(shí)在谷歌上投放的營(yíng)銷(xiāo)成本大概能占到其銷(xiāo)售額的30%。

看似是產(chǎn)品品類(lèi)決定了商業(yè)模式，但更大的可能是，公司的初始稟賦決定了其商業(yè)模式，而商業(yè)模式又決定了產(chǎn)品品類(lèi)的選定。

蘭亭集勢的初始稟賦，是創(chuàng )始人郭去疾對谷歌流量機制的理解。

2007年蘭亭集勢創(chuàng )立時(shí)，創(chuàng )始人共有4人，其中的郭去疾當時(shí)并未正式入局。公司最初主營(yíng)電子產(chǎn)品，結果發(fā)現客單價(jià)和毛利都不高，公司面臨巨額虧損。

2008年年底，郭去疾正式加入蘭亭集勢任董事長(cháng)兼CEO。幾個(gè)月后，蘭亭集勢上線(xiàn)婚紗產(chǎn)品線(xiàn)，銷(xiāo)售額高漲，達到2 600萬(wàn)美元。

手里有錘子，就會(huì )到處找釘子，資源稟賦容易讓人陷入路徑依賴(lài)。

從小到大履歷堪稱(chēng)光鮮亮麗的郭去疾，怎么也想不到，自己會(huì )敗給一個(gè)無(wú)論資源還是背景都遠遠低于自己的無(wú)名小子許仰天。

網(wǎng)絡(luò )上關(guān)于SHEIN創(chuàng )始人許仰天的信息少得可憐，且信息不統一，真假莫辨。但有一點(diǎn)可以確認，SHEIN一開(kāi)始可以看做是蘭亭集勢的追隨者。

2009年，許仰天帶著(zhù)團隊做起婚紗跨境電商，而跨境婚紗品類(lèi)的開(kāi)山鼻祖，正是郭去疾的蘭亭集勢。

然而，SHEIN與蘭亭集勢生意理念的分道揚鑣發(fā)生在2012年。

2012年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立SheInside，全力轉型做跨境女裝。

在2013年發(fā)表的《走快一點(diǎn)、做精一點(diǎn)、想遠一點(diǎn)—看80后“行動(dòng)派”如何開(kāi)辟在線(xiàn)服裝外貿藍?！芬晃闹?，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，他說(shuō)：“做品牌，一定要找專(zhuān)業(yè)的人，用專(zhuān)業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)。從市場(chǎng)上隨便找一批便宜暢銷(xiāo)的貨，隨便用什么方式賣(mài)出去，這種野蠻生長(cháng)的路子越來(lái)越行不通了。”

這句話(huà)標志著(zhù)許仰天與流量生意的徹底決裂。他決定自己做品牌，形成自己的流量池，要自己造自己的“浪”。

而同一時(shí)期的蘭亭集勢，基本無(wú)法建立自己的品牌認知，需求端還在玩流量的舊套路，營(yíng)銷(xiāo)成本甚至還上升了，即從2009年的21%提高到2013年的28.8%。

另外，蘭亭集勢采用的是站群模式。所謂站群模式，就是用建站工具快速建立許多網(wǎng)站，每個(gè)網(wǎng)站只銷(xiāo)售一類(lèi)商品，并在谷歌或者Facebook上做測品，爆了之后再加大投放預算。這是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平臺并不注重消費者體驗。

而SHEIN則是采用精品站/品牌站模式，專(zhuān)注在SheInside這一家網(wǎng)站上發(fā)力（2014年，SHEIN又收購ROMWE，開(kāi)啟雙品牌運作），所有的流量都被指向這個(gè)中心化的流量池，然后再分發(fā)給不同的商品。

站群模式喜歡投放商品廣告，而SHEIN不僅僅投放商品廣告，有的谷歌關(guān)鍵詞，它會(huì )直接鏈到其首頁(yè)，而非具體的品類(lèi)/商品頁(yè)。這對當期的轉化當然是不利的，卻有利于品牌形象的打造，以及消費者對官網(wǎng)整體的認知。SHEIN還會(huì )盡一切可能讓消費者下載App，2021年5月，SHEIN的App下載量已經(jīng)超過(guò)亞馬遜，成為美國下載量最高的購物App。

另外，兩者的網(wǎng)站頁(yè)面排版風(fēng)格也大不相同，SHEIN的首頁(yè)是歐美風(fēng)的大圖，清新明亮；而蘭亭集勢的首頁(yè)則是輪播的橫幅廣告。

小小的主頁(yè)產(chǎn)品設計背后，卻是2012年至今的戰略選擇。SHEIN的流量，看起來(lái)短期內是被浪費掉了，但是長(cháng)期以來(lái)卻有利于用戶(hù)心智的打造。而蘭亭集勢雖然看起來(lái)沒(méi)有浪費流量，但每一次曝光，都很難在消費者心中留下正面印象，這反而成為了流量最大的浪費。

總而言之，產(chǎn)品只是商業(yè)模式的反映，只有想做長(cháng)期生意，堅信自己的產(chǎn)品和品牌對消費者具有長(cháng)期價(jià)值，才會(huì )在產(chǎn)品上做這樣的長(cháng)期主義設計。

我了解到，SHEIN的CPM獲客成本甚至要高于絕大多數競品。例如，同樣是做Facebook廣告，SHEIN的CPM成本要比競品高出50%左右。而導致這樣的原因，可能是因為SHEIN采用了通投的策略，即SHEIN簡(jiǎn)單粗選幾個(gè)指標就會(huì )全量啟動(dòng)投放。

另外，SHEIN的客單價(jià)、轉化率、復購率都高于競品，因此能夠承受更高的前端成本。SHEIN甚至可能故意提高報價(jià)、推高流量的市場(chǎng)價(jià)格，這樣的價(jià)格只有SHEIN能承受，而其他競品ROI已經(jīng)打不平了。

所以，SHEIN的核心競爭力，不是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，而是一個(gè)戰略選擇問(wèn)題。

有了自己的中心化流量主場(chǎng)之后，許仰天開(kāi)始把SHEIN真正當做一個(gè)電商平臺來(lái)運營(yíng)。

而電商平臺的運營(yíng)有兩大支柱，一是商品運營(yíng)，二是消費者運營(yíng)。

關(guān)于商品運營(yíng)，SHEIN將其交給了機器。

SHEIN做批量測品，這一點(diǎn)與站群模式并無(wú)區別。區別是，站群拿著(zhù)自己的商品在谷歌測試，而SHEIN是先把用戶(hù)買(mǎi)進(jìn)來(lái)，然后在自己的平臺里測試，每一次測試，都會(huì )讓平臺掌握更多數據。

批量測品其實(shí)是很先進(jìn)的一種生產(chǎn)力模式。2021年6月12日，SHEIN一共上新4 363款，這些批量上的產(chǎn)品，能“跑”出來(lái)的只是少數，但只要每天能賣(mài)出一款就算成功。

另外，推薦算法也是一個(gè)生產(chǎn)力。SHEIN在商品流里較早地使用了推薦算法，即類(lèi)似“猜你喜歡”的推薦模塊。

在深圳，SHEIN有一個(gè)幾百人規模的數字智能中心，該部門(mén)主要職責之一就是為SHEIN的個(gè)性化推薦算法，這樣的團隊規模，放在頭部電商公司中也算不小了。

對于消費者運營(yíng)，SHEIN給予了高度重視。

打開(kāi)SHEIN的App，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的標簽叫做Gals（意思是女孩），這是SHEIN的內容社區。達人和用戶(hù)可以在社區內發(fā)布和互動(dòng)，Gals的整體風(fēng)格非常類(lèi)似Instagram，其圖片和視頻質(zhì)量也頗高。

除了App前端的體驗外，SHEIN還有一個(gè)規模龐大的客服團隊。該團隊權力很大，比如他們會(huì )針對物流運費過(guò)高的問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)項目組，去推動(dòng)供應鏈中心那邊降低運費。

其實(shí)，獨立站模式之所以出現，是因為一些賣(mài)家發(fā)現，在亞馬遜和eBay上開(kāi)店，很難沉淀自己的私域，因此他們希望自己做網(wǎng)站，拉近與消費者的距離，讓消費者真正留存下來(lái)，成為自己的客戶(hù)。然而，獨立站卻被中國跨境玩家硬生生玩成了二類(lèi)電商。

SHEIN做長(cháng)線(xiàn)生意的思維模式，回歸了獨立站的初心。

供應鏈端改造：有所為，有所不為

流量和供應鏈，是一家電商平臺飛輪的兩端。是先有了消費者，然后再有商品？還是先有商品，然后才有的消費者？這是圍繞雙邊平臺的一個(gè)永恒話(huà)題。

因為如果沒(méi)有商品的多快好省，后端的客單、轉化、復購都不高的情況下，也就無(wú)法承擔前端投放成本，流量永遠起不來(lái)；如果沒(méi)有流量，也沒(méi)有供應鏈愿意陪你玩，商品的多快好省也就永遠無(wú)法實(shí)現。

但是有一點(diǎn)可以確認，SHEIN重視供應鏈，遠比我們想象中的要早。

事實(shí)上，重視供應鏈、深入供應鏈、改造供應鏈，這是一句正確而無(wú)用的廢話(huà)。關(guān)鍵問(wèn)題在于：如何把握供應鏈改造的力度，哪些環(huán)節可以自己做的深一點(diǎn)，哪些可以分給別人做？畢竟，供應鏈太長(cháng)了，核心企業(yè)必須有所為，有所不為。

供應鏈問(wèn)題的本質(zhì)，是一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的頂層設計問(wèn)題。

如果我們沿著(zhù)消費者在A(yíng)pp上看到的商品往上游看，首先會(huì )看到一個(gè)企劃團隊。這個(gè)團隊決定了平臺的所有商品供給，比如：一共要上多少新的SPU數？每個(gè)品類(lèi)分別上多少個(gè)SPU？多少分給買(mǎi)手團隊去市面上選款采購？多少分給設計師團隊自己做？

其中，設計師這個(gè)鏈條更長(cháng)，還需要涉及到面料、打板和大貨生產(chǎn)，在消費者下單后，進(jìn)行倉儲物流的履約。

1. 面料研發(fā)&生產(chǎn)環(huán)節，SHEIN基本沒(méi)有涉足。

這個(gè)環(huán)節的特點(diǎn)是，標準化程度比較高，如果要真的做出特點(diǎn)來(lái)，必須要付出很高的研發(fā)成本。這種成本，對于一家快時(shí)尚公司而言，似乎有點(diǎn)過(guò)高了。

對比幾家頭部的服裝上市公司可以發(fā)現，優(yōu)衣庫是一家典型的科技型企業(yè)，其核心主打的是面料。優(yōu)衣庫與日本合成材料公司東麗等面料供應商合作，先后推出搖粒絨、HEATECH發(fā)熱內衣、AIRism呼吸速干面料等，還在美國成立了牛仔研發(fā)中心。

優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正曾提到：“優(yōu)衣庫絕對不是快時(shí)尚服裝。優(yōu)衣庫要做的服裝和追趕流行趨勢的快時(shí)尚相反，我們要做的是可持續性服裝，可以穿一輩子的衣服。”

優(yōu)衣庫的模式類(lèi)似奈飛和愛(ài)奇藝，面料就是服裝領(lǐng)域的長(cháng)視頻。長(cháng)視頻追求的不是潮流，而是出經(jīng)典，比如優(yōu)衣庫的基本款。

而像SHEIN這樣的快時(shí)尚公司，則更類(lèi)似服裝領(lǐng)域的短視頻。核心是快，碎片化消費，用戶(hù)在一些基礎元素上自由組合出千變萬(wàn)化的玩法，創(chuàng )造潮流。

SHEIN對面料的態(tài)度更多是拿來(lái)主義，這有點(diǎn)類(lèi)似于短視頻平臺的用戶(hù)，把長(cháng)視頻拿來(lái)，加以剪輯或者二次創(chuàng )作就成為短視頻。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，快時(shí)尚的精神消費性質(zhì)比其物質(zhì)消費性質(zhì)還要高，甚至接近文創(chuàng )領(lǐng)域。

2. 設計環(huán)節，SHEIN則選擇了牢牢把握在自己手里。

SHEIN的供應鏈有2種模式，一種是買(mǎi)手模式，一種是設計師模式。

SHEIN早年間單量較小，以買(mǎi)手模式為主，目前設計師模式已經(jīng)占到了50%以上。

我對比了領(lǐng)英上ZARA和SHEIN的設計師履歷背景。ZARA的設計師，多畢業(yè)于UAL（倫敦藝術(shù)大學(xué)）、IED（歐洲設計學(xué)院）等名校，且多數有10年以上工作經(jīng)驗；而SHEIN的設計師，很多畢業(yè)于紡織類(lèi)大專(zhuān)學(xué)校，工作年限僅為1~2年。

人才背景背后的差異，是公司設計這一環(huán)節的生產(chǎn)模式的差異。

SHEIN在設計環(huán)節的生產(chǎn)模式類(lèi)似于工業(yè)化流水線(xiàn)，從而降低對設計師的要求。ZARA雖然在業(yè)內以抄款聞名，但是抄的前提是，一只腳要在時(shí)尚圈內，對大牌的時(shí)尚潮流內幕要有一定了解。因此，ZARA的設計師一般是有一定經(jīng)驗和人脈的人，會(huì )經(jīng)常全球各地參加時(shí)尚圈內的小型聚會(huì )和各大時(shí)尚發(fā)布會(huì )。而SHEIN的設計師只需要具備設計基本功，坐在某個(gè)寫(xiě)字樓里，一個(gè)剛畢業(yè)的設計專(zhuān)業(yè)大學(xué)生就能立刻上手干活。

據估計，SHEIN一名設計師的生產(chǎn)效率，可能是ZARA一名設計師的2~3倍。但人力成本和差旅成本，又都顯著(zhù)低于ZARA。

這套模式能夠成立的前提，是SHEIN為設計師提供的IT系統。這套系統包括2個(gè)子系統：情報收集系統和設計輔助系統。

SHEIN的情報收集系統，充分利用谷歌 Trends Finder和網(wǎng)頁(yè)爬蟲(chóng)工具，實(shí)時(shí)掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。而設計輔助系統，則把設計師的設計工作線(xiàn)上SaaS化，SHEIN的設計師是在一個(gè)公司已經(jīng)框定好的范圍內在線(xiàn)作畫(huà)，這一框定的范圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。

可以說(shuō)，ZARA的設計是分布式的，每個(gè)設計師既需要收集情報，又需要對情報進(jìn)行加工處理、設計出產(chǎn)品；而SHEIN的設計是集中式的，SHEIN把情報收集環(huán)節集中化了，把設計師也集中化了。

這套玩法類(lèi)似抖音。抖音給用戶(hù)設計了豐富的面料和模板，用戶(hù)作為短視頻的“設計師”，只需要稍加自己的一點(diǎn)創(chuàng )作即可，這大大降低了用戶(hù)的創(chuàng )作成本。

可以說(shuō)，在設計這個(gè)環(huán)節，多數公司還處于18世紀手藝人的階段，而SHEIN已經(jīng)進(jìn)入了工業(yè)時(shí)代。

3. 大貨生產(chǎn)環(huán)節，是所謂柔性供應鏈的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。

中國的服裝供應鏈是柔性的，自然狀態(tài)下的小作坊最柔性，而柔性到極致的可能是完全定制化的裁縫店。對應的剛性則是工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物。

服裝行業(yè)與汽車(chē)行業(yè)可以認為是“柔性”和“剛性”的2個(gè)最典型的代表。前者重人力，進(jìn)入門(mén)檻低，需求變化頻繁，因此適合采用小作坊的組織形式；后者重資本，進(jìn)入門(mén)檻高，需求變化很小，因此適合采用泰勒制大工廠(chǎng)的組織形式，大批量生產(chǎn)、產(chǎn)生規模效應。

小作坊的工人不是真正意義的員工，他們按件取酬，沒(méi)有最低工資，往往不繳納社保，他們與小作坊老板的關(guān)系，更像是一個(gè)市場(chǎng)合作關(guān)系，而非雇傭關(guān)系。而大工廠(chǎng)的工人往往有最低工資，工廠(chǎng)為他們繳納社保，這是一種組織關(guān)系。

根據交易成本理論，資產(chǎn)的專(zhuān)用性，一定程度上決定了市場(chǎng)還是組織的選擇。

服裝行業(yè)最大的特點(diǎn)是，不太需要為某個(gè)新增SKU投入什么固定資產(chǎn)。以衣服與鞋子的區別為例，衣服只需要打版，不需要開(kāi)模，打版的成本只需要500元；而一雙鞋子需要開(kāi)模，開(kāi)模費至少1萬(wàn)元起步。

如果是汽車(chē)這樣的資本技術(shù)密集型商品，每個(gè)SKU可能都要上新的流水線(xiàn)，固定成本高達幾十億元。

在高固定投入的情況下，必然無(wú)法實(shí)現小單快反的柔性供應鏈，所以，汽車(chē)沒(méi)有快時(shí)尚，鞋子相比衣服而言，SKU數量也少得多。

服裝行業(yè)的特點(diǎn)，使其天然的行業(yè)生態(tài)就是小作坊式的，小作坊天然就是柔性供應鏈。雖然具備柔性的優(yōu)勢，但是小作坊存在一些天然的缺點(diǎn)：

第一，小作坊的經(jīng)營(yíng)十分不穩定，從而影響到供應鏈的穩定性；

第二，對小作坊進(jìn)行規?；芾淼某杀痉浅８?，管理本身是一件負規模效應的事；

第三，雖然小作坊固定成本遠低于工廠(chǎng)模式，但小作坊與品牌之間仍存在固定的交易成本，小作坊一開(kāi)始做的是婚紗這種高客單、高定制的商品，對于低客單價(jià)的快時(shí)尚服飾，每單的收入可能無(wú)法覆蓋交易成本。

針對這些缺點(diǎn)，SHEIN一一進(jìn)行擊破。

為了解決小作坊經(jīng)營(yíng)不穩定的問(wèn)題，SHEIN把賬期做到行業(yè)內最短，這種做法在服裝行業(yè)內堪稱(chēng)厚道，同時(shí)SHEIN還會(huì )扶持自己的工廠(chǎng)。

正是通過(guò)這些做法，SHEIN獲得了一批忠誠的供應商?？梢哉f(shuō)，雖然供應商不在其資產(chǎn)負債表里，卻是SHEIN最核心的資產(chǎn)。

4. 倉儲物流環(huán)節，SHEIN比一般平臺做的都更深、更早。

SHEIN最早上的是海外倉。海外倉一般有2種用處，一種是作為退貨倉，另一種是作為備貨倉。

SHEIN的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。原因是，SHEIN賣(mài)的主要是快時(shí)尚商品，SKU多，若每件都備貨到海外，那么將占用巨大的庫存成本，而且快時(shí)尚本來(lái)需求就不穩定，很容易就滯銷(xiāo)了。此外，SHEIN的每個(gè)訂單的件數平均高達10件，即使備貨，也很容易出現缺貨情況，反而提高了物流成本、也影響了用戶(hù)體驗。

而服裝，尤其是快時(shí)尚行業(yè)的退貨率很高，可能高達20%~25%。做了退貨倉之后，退回來(lái)的商品，經(jīng)過(guò)二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以進(jìn)行二次銷(xiāo)售，從而降低貨損成本。

SHEIN的退貨條件特別寬松，45天內可退貨，并且每單的第一次退貨都免郵費，對比競品，一般都是7天內退貨。SHEIN甚至會(huì )把退貨政策在主頁(yè)明顯的位置作為賣(mài)點(diǎn)標示出來(lái)。

這背后的底氣，正是因為SHEIN在海外退貨倉的超前布局。

而寬松的退貨條件，反過(guò)來(lái)又使得消費者愿意一次性購買(mǎi)多件，提高了客單價(jià)。目前，SHEIN的平均客單價(jià)已經(jīng)接近100美元，在中東等地區甚至超過(guò)150美元。

一般而言，商家會(huì )把物流成本維持在商品價(jià)格的20%左右，在高客單價(jià)情況下，SHEIN自然可以使用最貴的物流。主要是商業(yè)快遞和一些專(zhuān)線(xiàn)產(chǎn)品，極少使用郵政類(lèi)產(chǎn)品。

使用這些貴的物流，時(shí)效比一般的物流優(yōu)化2~3天。SHEIN把在物流上省出來(lái)的時(shí)間，用到了生產(chǎn)上。

最極致的小單快返其實(shí)是完全根據訂單組織生產(chǎn)。SHEIN很多訂單其實(shí)是超賣(mài)的，雖然標注顯示是有現貨的，但是背后卻是訂單來(lái)了之后再按需生產(chǎn)。

海外倉讓SHEIN敢于做退貨，退貨條件的寬松提高了SHEIN的客單價(jià)，高客單價(jià)讓SHEIN能夠用最貴的物流，最貴的物流省出的時(shí)間，讓SHEIN可以做真正的按需生產(chǎn)。

不得不說(shuō)，這樣環(huán)環(huán)相扣的商業(yè)模式，需要非常全局性和長(cháng)期性的思考謀劃，其復雜性遠超一般人的想象。這一切的背后，究竟是一個(gè)什么樣的組織和什么樣的人？這個(gè)組織和人，有著(zhù)怎樣的管理理念、機制和文化？

SHEIN的管理理念、機制和文化

我曾看過(guò)SHEIN的招聘網(wǎng)站，里面的分工的確很細，去重的崗位不下300種。此外，SHEIN的組織里有很多項目經(jīng)理、PMO一類(lèi)的角色，因為分工多了，就需要有人來(lái)協(xié)調。

SHEIN還會(huì )給一些看起來(lái)不太那么容易標準化的部門(mén)也制定SOP，比如紅人運營(yíng)等，這進(jìn)一步降低了對人的要求。

與阿里不同，SHEIN是一家典型的過(guò)程性管理公司。從這一點(diǎn)上，可以把SHEIN與拼多多和Shopee歸為一類(lèi)。之所以采用過(guò)程管理，是因為這3家公司的分工都很細，在分工過(guò)細的情況下，只管理結果沒(méi)有任何意義，因為一個(gè)結果往往是很多過(guò)程共同造成的，難以歸因。

在阿里，最常被問(wèn)到的是：你做這個(gè)事情，背后的價(jià)值是什么？結果是不是可以衡量？

這導致阿里每個(gè)人都有很強的邏輯性、非常結果導向。但是，過(guò)分強調局域性的結果以及團隊之間反復的拉扯，也降低了公司整體的效率。

而在SHEIN，若要做一件事情，合作部門(mén)的人首先默認想到的是配合，而不是質(zhì)問(wèn)其背后邏輯。相比起結果，“聽(tīng)話(huà)”顯然更重要一些。另外，SHEIN不怎么注重員工的KPI考核，年底績(jì)效和升職主要看老板，而老板主要看的是你干活是否勤奮。

所以，“執行”似乎成了這家公司最重要的企業(yè)文化。

SHEIN的官方價(jià)值觀(guān)有5條：客戶(hù)至上、全力以赴、快速反應、學(xué)習創(chuàng )新和融合協(xié)作。

其中“全力以赴，快速反應、融合協(xié)作”3條都在講執行力，即要聽(tīng)話(huà)、出活、快速執行、高效解決問(wèn)題。SHEIN的文化看起來(lái)比較務(wù)實(shí)，不像阿里，有那種此時(shí)此刻非我莫屬的豪氣。

曾經(jīng)在網(wǎng)上流傳過(guò)SHEIN的一份企業(yè)文化問(wèn)卷，問(wèn)卷中有一道判斷題讓我印象深刻：當工作中出現一個(gè)問(wèn)題，我們面對這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，要主動(dòng)承擔責任，先談責任，后解決問(wèn)題。

正確答案是：錯。

另外在這份問(wèn)卷中，同樣讓我印象深刻的還有“決策前，積極發(fā)表建設性意見(jiàn)，充分參與團隊討論；決策后，無(wú)論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持”等內容。

這種偏冷靜、務(wù)實(shí)的公司文化，有較強的普適性，或許能夠幫助到一家公司在不同文化背景和不同的領(lǐng)域內取得成功。

另外一家以務(wù)實(shí)著(zhù)稱(chēng)的公司是字節跳動(dòng)。細究下來(lái)，字節跳動(dòng)僅僅是完成了人和信息的匹配，而SHEIN完成的是“人-信息-商品-供應鏈”的全鏈條匹配。

可見(jiàn)，SHEIN不僅分發(fā)了信息和商品，也分發(fā)了生產(chǎn)力，是消費互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型企業(yè)。

這樣復雜的鏈條，或許真的需要更強的頂層設計，并確保執行不變形。本質(zhì)上，SHEIN是一家效率機器，而不是一家創(chuàng )新機器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down；創(chuàng )新型的公司如奈飛，就不太需要規劃，更加強調bottom up，這是創(chuàng )新與標準化的不同。

過(guò)去10年的發(fā)展，已經(jīng)部分證明了SHEIN這家公司模式的有效性，未來(lái)，1984年出生的許仰天將帶領(lǐng)SHEIN這艘巨輪駛向何方，我們拭目以待。