沒(méi)有固化的行業(yè)，只有遲鈍的企業(yè)。

當各行各業(yè)實(shí)體受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊或疫情影響，傳統線(xiàn)下藥店也不例外。

近兩年，連鎖藥店的日子并不好過(guò)，疫情改變了顧客的傳統購藥方式和購藥習慣，大量社區居民的購藥需求被導向線(xiàn)上或大醫院，同時(shí)人力、租金等成本快速增長(cháng)，整個(gè)行業(yè)利潤率低下，而大多數企業(yè)轉型步伐緩慢。

老客戶(hù)走了，新客戶(hù)還沒(méi)來(lái)，藥品利潤率下去了，新品種還沒(méi)補上，員工收入不增反降，人才逐漸流失，傳統藥店怎么辦？

“面對市場(chǎng)的挑戰與困境，只有通過(guò)模式轉型和創(chuàng )新，才有出路。”

這是在成都市郫都區經(jīng)營(yíng)著(zhù)30家仁仁康健連鎖大藥房的美女老板劉江給出的答案。

用劉江的話(huà)來(lái)說(shuō)，每一次市場(chǎng)新生態(tài)、新秩序下，審時(shí)度勢都非常關(guān)鍵。

時(shí)代改變藥店生態(tài)

“國家對于醫藥銷(xiāo)售政策的開(kāi)放，讓我從一個(gè)工作穩定的財務(wù)從業(yè)者變成了一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。”劉江回憶起自己的創(chuàng )業(yè)往事。

2000年，二十幾歲的劉江不顧家人反對，辭去財務(wù)工作，用全部身家——5萬(wàn)元接下朋友的藥房，踏上創(chuàng )業(yè)之路。“第一個(gè)藥房門(mén)店就開(kāi)在郫都區，面積有100平方米左右。”劉江說(shuō)。

彼時(shí)，民營(yíng)藥房剛剛興起，只要符合要求就能開(kāi)藥房，但國家政策對于民營(yíng)藥房有一定的管控，行業(yè)門(mén)檻較高。比如，現在一個(gè)小區附近有三五家藥房是常見(jiàn)的事，以前國家政策有要求，1公里以?xún)炔辉试S有第二家藥房。

那是劉江第一次感到抓住了時(shí)代的機會(huì )。也是從那時(shí)起，她就懂得，藥房的發(fā)展與國家的改革、政策密不可分。

后來(lái)國家政策陸續放寬后，市場(chǎng)上藥店數量迅速增加。劉江的店，也從1家逐漸拓展到了如今的30家。“為了搶占市場(chǎng)，很多藥房選擇低價(jià)，即使是虧本出售一些常用藥品也要吸引顧客。每年新開(kāi)的藥店多，關(guān)門(mén)的藥店也多。”劉江這樣描述這幾年的市場(chǎng)競爭情況。

毋庸置疑，當前國家醫藥改革已進(jìn)入深水區，傳統的藥房生意，再次跟著(zhù)發(fā)生劇烈的改變。

在新環(huán)境和新規則的推動(dòng)下，零售藥店行業(yè)從“1.0”時(shí)代逐步邁向“2.0”時(shí)代，即從線(xiàn)上線(xiàn)下“單打獨斗”逐漸轉向到“融合發(fā)展”。面對這一趨勢，單體藥店、中小連鎖藥店在采購、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面越發(fā)不占優(yōu)勢，生存空間越來(lái)越狹小。

劉江坦言，在仁仁康健近幾年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，由于整體市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，風(fēng)向不斷轉移，她感到了競爭壓力大、新客獲取難、采購成本高、經(jīng)營(yíng)效率低、管理跟不上等諸多問(wèn)題。加強多元化經(jīng)營(yíng)能力、加強深度服務(wù)能力、加強數字化營(yíng)銷(xiāo)手段等，成為眾多像仁仁康健這樣的中小連鎖藥店及單體藥店共同的需求。

藥店新零售風(fēng)暴已經(jīng)來(lái)臨

站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度可以發(fā)現，過(guò)去藥店經(jīng)營(yíng)主要是爭奪藥廠(chǎng)和供應鏈。在這個(gè)鏈條里，能窺見(jiàn)不少弊端：一是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，容易引發(fā)價(jià)格戰；二是停留在“賣(mài)藥”思維，毫無(wú)服務(wù)意識；三是客戶(hù)留存率極低，與周邊人群連接能力不足，從而造成一系列的獲客、促銷(xiāo)能力失衡，私域流量未能盤(pán)活等問(wèn)題。

這背后核心的原因是傳統藥店沒(méi)有一個(gè)生態(tài)系統的支持：?jiǎn)我坏那罒o(wú)法形成競爭壁壘。

在激烈的市場(chǎng)競爭下，藥房如何才能立于不敗之地？看著(zhù)市場(chǎng)上起起落落的藥店，劉江不斷思考。最終，在一次參加完心學(xué)社的培訓活動(dòng)后，令她豁然開(kāi)朗。

心學(xué)社創(chuàng )始人賈秉強老師在臺上告訴大家：“如果能夠跳出固有思維，明白顧客需要的是‘健康’，而不僅僅是‘藥’，實(shí)現產(chǎn)品體系重構，多元化經(jīng)營(yíng)，豐富多樣的品種基本上能夠滿(mǎn)足社區居民的大健康需求，從常用藥，日用品，到保健品、養生食材、醫療器械、護理用具等，再佐以貼心的服務(wù)和粉絲社群經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)額自然會(huì )上去。”

對接更多更強的供應鏈資源，則會(huì )形成復合競爭力。劉江自然明白這個(gè)道理?；顒?dòng)結束后，她便前往心學(xué)社的線(xiàn)下體驗店參觀(guān)考察。

“這一趟來(lái)得太值了！出乎意料的滿(mǎn)意。”對于心學(xué)社的產(chǎn)品體驗、服務(wù)模式劉江感到非常認可，同時(shí)，一個(gè)重要決定也在她的心里落下。

商業(yè)世界浮躁功利，心學(xué)社卻用心沉淀供應鏈，歷經(jīng)20年，在山東、上海、哈爾濱、廈門(mén)等地擁有6家工廠(chǎng)，從美妝到食品，從日化用品到家居用品，從保健飲品到保健儀器，從童裝到鞋子……開(kāi)發(fā)創(chuàng )新SKU達6 000多個(gè)，成為不少消費品牌的供應源頭。

此外，心學(xué)社摸索社群營(yíng)銷(xiāo)也歷經(jīng)4年，通過(guò)新零售打法，重構人貨場(chǎng)，向客戶(hù)提供跨渠道、無(wú)縫化、全透明的線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售體驗，形成渠道1+1>2的整合效應，全面為實(shí)體產(chǎn)業(yè)賦能。

回到成都后，劉江很快啟動(dòng)了與心學(xué)社的合作。

在心學(xué)社為仁仁康健藥店轉型制定的賦能方案中：第一，產(chǎn)品供需兩側的對接效率進(jìn)一步提高，門(mén)店貨架重新鋪陳；第二，產(chǎn)品售賣(mài)的運營(yíng)能力進(jìn)一步精細化，重新梳理產(chǎn)品組合以及價(jià)格體系，運用爆品思維組合售賣(mài)；第三，將低頻行為轉為高頻消費場(chǎng)景，新增免費體驗區、試用區，人群服務(wù)范圍擴大了，消費頻次也變高了；第四，社群營(yíng)銷(xiāo)，拉新獲客，把會(huì )員變成粉絲，組織148人左右的微信群，每個(gè)群的運營(yíng)人員就是這個(gè)群的“家庭醫生”，為會(huì )員科普醫療知識，解答一些常見(jiàn)病問(wèn)題。

仁仁康健傳統藥店“賣(mài)藥的”形象一步一步淡化，“健康超市”的形象正在逐漸形成。

通過(guò)和心學(xué)社合作，短短1個(gè)月時(shí)間，仁仁康健藥房的業(yè)績(jì)就呈現明顯提升，整體營(yíng)收也提高了不少。劉江的心里終于松了一口氣，給自己放了個(gè)小假，去新疆旅游了一次。

成功轉型的基因

作為一個(gè)成功的樣本，深入研究心學(xué)社賦能傳統藥店仁仁康健的路徑，你會(huì )發(fā)現它把基于微信生態(tài)的社群，打造成會(huì )員管理、會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)上藥店、健康管理等作為首要任務(wù)。

這其中的用意在于，一是要有一套適合當下私域流量的玩法，基礎功能齊全的線(xiàn)上銷(xiāo)售體系，為后續拉新、留存、促活、轉化、復購打下基礎；二是要有一套健康管理體系賦能，提升藥店健康管理水平。

財經(jīng)作家吳曉波曾說(shuō)，以后將是“無(wú)社群、不商業(yè)”的時(shí)代。

為什么這么看好社群？

因為它流量大、門(mén)檻低、黏性強。

另外還要充分發(fā)揮線(xiàn)下優(yōu)勢，除了線(xiàn)上的內容輔助推廣，還通過(guò)線(xiàn)下海報、爆品促銷(xiāo)、健康講堂、免費體驗的方式，獲取線(xiàn)下的曝光，加強對藥店精準人群的連接與服務(wù)，在引流、利潤和服務(wù)之間取得平衡。同時(shí)，不斷提高專(zhuān)業(yè)人才的培訓和培養。

劉江的每一步，都選擇與時(shí)代同行，自我破局，自我革新。仁仁康健對于新零售的探索，只是中國藥店轉型的開(kāi)始，它代表著(zhù)國內藥店在這個(gè)艱難時(shí)代的一個(gè)突破。

可以預見(jiàn)，以單一藥品銷(xiāo)售為主的傳統藥店形態(tài)將難以存續，向健康服務(wù)終端轉型勢在必行，一個(gè)嶄新的、共榮共生的醫藥零售生態(tài)正在加速到來(lái)，未來(lái)也能夠為患者帶來(lái)更多渠道、更加多元的商品種類(lèi)和良好的醫療服務(wù)體驗。