在做蜜雪冰城之前，張紅超有過(guò)很長(cháng)一段摸索“小生意”的時(shí)間，他養過(guò)兔子、鴿子，種過(guò)黨參，學(xué)過(guò)摩托車(chē)修理、電工。蜜雪冰城最早也不是茶飲店，而是一家兼賣(mài)冷飲的家常菜館。

擁有復雜的底層社會(huì )創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，張紅超逐漸形成了樸素的市場(chǎng)競爭理念：價(jià)格要便宜，質(zhì)量要上乘，簡(jiǎn)言之性?xún)r(jià)比要好。2元的冰淇淋、4元的檸檬水、6元的奶茶，蜜雪冰城用極致的性?xún)r(jià)比書(shū)寫(xiě)了屬于自己的傳奇。

蜜雪冰城的“發(fā)家”始于一支冰淇淋。2006年，一種日本進(jìn)口的蛋筒冰淇淋火遍河南，一支冰淇淋可以賣(mài)到20元。張紅超嗅到商機，自研原材料，開(kāi)發(fā)出了自己的“火炬冰淇淋”，只賣(mài)2元且真材實(shí)料，而真實(shí)成本不到1元。

極致的性?xún)r(jià)比迅速引爆市場(chǎng)，食客紛至沓來(lái)，并引來(lái)周遭的親戚朋友成為第一批加盟商。張紅超的弟弟張紅甫也在這時(shí)加入蜜雪冰城。2007年蜜雪冰城發(fā)展加盟商20家，2008年又開(kāi)了50家，正式成為一個(gè)加盟品牌。

關(guān)鍵點(diǎn)1：蜜雪冰城能不能走高端的定位？

憑借低價(jià)、極致性?xún)r(jià)比的定位“出圈”后，蜜雪冰城也曾嘗試走高端路線(xiàn)。

2009年，鄭州當時(shí)頂流的商場(chǎng)大上海城曾想邀請蜜雪冰城開(kāi)店，但參詳過(guò)其價(jià)格體系后又打消了這個(gè)念頭，對方擔心會(huì )拉低商場(chǎng)檔次。與此同時(shí)，冰雪皇后（DQ）進(jìn)入鄭州市場(chǎng)，張紅甫把蜜雪冰城與之對比，直言蜜雪冰城是“場(chǎng)所low（低端），利潤低，簡(jiǎn)直是土里刨食的low貨。”

為了爭一口氣，張紅超、張紅甫兩兄弟在鄭州實(shí)驗中學(xué)開(kāi)了一家高端店，冰淇淋原料從自產(chǎn)的冰淇淋粉換成康派克奶漿，還高價(jià)購入美國泰而勒冰淇淋機，開(kāi)業(yè)前甚至專(zhuān)門(mén)去DQ臥底、學(xué)習。但是這家高端店只維持了2年時(shí)間，最后關(guān)門(mén)大吉。

張紅甫在日記里總結經(jīng)驗教訓：做高端是顧客廣泛需求還是自己的心理需求？在確定是后者之后，他接著(zhù)寫(xiě)道：“老老實(shí)實(shí)地賣(mài)自己最拿手的價(jià)格就可以了，不能裝……也許經(jīng)營(yíng)和找人過(guò)日子一樣，適合自己才是最好最重要的。”

此后蜜雪冰城堅持走低價(jià)路線(xiàn)。新冠疫情爆發(fā)后，原材料價(jià)格上漲，茶飲品牌陸續漲價(jià)，蜜雪冰城卻官宣不漲價(jià)。

定位的本質(zhì)不是價(jià)格、原材料、品牌形象，而是人群。蜜雪冰城定位和選擇的人群用戶(hù)畫(huà)像是：

1. 年齡大多在16-25歲之間，女性多于男性；

2. 他們的關(guān)注點(diǎn)更多的是學(xué)習、考試、交友、娛樂(lè )、上大學(xué)；

3. 上網(wǎng)習慣以手機流量為主，大多使用QQ；

4. 區域用戶(hù)以三四線(xiàn)城市為主。

錢(qián)不多，年輕化，市場(chǎng)下沉，這是蜜雪冰城切割出的一塊優(yōu)勢市場(chǎng)人群，他們長(cháng)期被品牌忽視、邊緣化，蜜雪冰城則以極致性?xún)r(jià)比收攏這些人群，雖然利潤較低，但是實(shí)現了以規模z制勝。

目前，茶飲市場(chǎng)形成了3個(gè)分層：

以喜茶、奈雪的茶為代表的新式茶飲，單杯定價(jià)25元以上；

以CoCo、古茗為代表，定價(jià)10~20元；

以蜜雪冰城為代表，定價(jià)10元以下，現在的平均客單價(jià)在8元左右。

毫無(wú)疑問(wèn)，蜜雪冰城分割到的市場(chǎng)是規模最大的，中國每一個(gè)縣基本上都會(huì )有2~3家蜜雪冰城。

2021年，張紅超在蜜雪冰城內部提出了一個(gè)新的目標：“2美元，讓全球人民吃好喝好。”

“全球人民”，是蜜雪冰城真正的用戶(hù)。

關(guān)鍵點(diǎn)2：低價(jià)的支撐是什么？

在確定了性?xún)r(jià)比的定位后，蜜雪冰城需要采取一系列措施配套低價(jià)定位。

蜜雪冰城做對了3件事：

第一，蜜雪冰城在很長(cháng)一段時(shí)間內都固守在其發(fā)家地河南省，正是為了獨立摸索出中央工廠(chǎng)、研發(fā)中心、倉儲物流中心等互為閉環(huán)的完備供應鏈。當蜜雪冰城擴張到其他省份后，相應的供應鏈系統亦率先復制到當地，成為其擴張的根據地。

以蜜雪冰城2021年投產(chǎn)的成都基地為例：項目占地131.6畝，計劃投資50億元，集智能制造、綠色產(chǎn)品深加工、進(jìn)出口貿易及結算，以及配送、研發(fā)、管理、結算中心于一體，負責四川、重慶、云南、貴州及東南亞、南亞地區的市場(chǎng)拓展、原料供應、運營(yíng)管理及銷(xiāo)售結算。達產(chǎn)后年產(chǎn)固體飲料10萬(wàn)噸、乳制品9.5萬(wàn)噸、飲料濃漿22.5萬(wàn)噸，年營(yíng)業(yè)收入不低于35億元。

第二，蜜雪冰城有意地推行密集開(kāi)店措施。一方面，密集開(kāi)店鼓勵老的加盟商開(kāi)新店，從而實(shí)現成功經(jīng)驗的復制，增加門(mén)店存活率；另一方面，密集開(kāi)店集約了配送效率，減少了配送成本。

2016年以后，蜜雪冰城依托物流中心的建立及密集開(kāi)店的優(yōu)勢，率先減免了物流費，以零配送費用的姿態(tài)向全國加盟商供貨。這在整個(gè)行業(yè)不但是首創(chuàng )，到如今也是唯一。

正是在零配送費實(shí)施后，蜜雪冰城門(mén)店數開(kāi)始發(fā)生井噴，并于2020年6月成功突破1萬(wàn)家，遠超同行業(yè)所有競爭對手。

第三，低數量單品。蜜雪冰城的單品只有30多種，而喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌的單品多在50種以上。并且，除了少部分新品，蜜雪冰城的產(chǎn)品基本采用原料混搭模式，即通過(guò)較少品種的原料互相搭配，產(chǎn)出較多品種的成品。

單品少，原料少，一方面提高了門(mén)店的生產(chǎn)效率，更重要的是進(jìn)一步形成了供應鏈的集約化、高效率，并以超出想象的規?；@取到上游供應商的優(yōu)惠，實(shí)現整體原料成本的進(jìn)一步下降。

總而言之，蜜雪冰城通過(guò)逐步的供應鏈自營(yíng)，實(shí)現了成本的下降，鞏固了低價(jià)優(yōu)勢，價(jià)格低亦有利潤。

有一種說(shuō)法認為，蜜雪冰城更像一家供應鏈公司，而非茶飲品牌。官網(wǎng)顯示，加盟蜜雪冰城不需要有經(jīng)營(yíng)門(mén)店經(jīng)驗，公司提供“全流程”加盟支持體系，包含從研發(fā)生產(chǎn)，到倉儲物流，到運營(yíng)管理的“一站式”服務(wù)，甚至選址評估、店面裝修、培訓指導、門(mén)店數字化和營(yíng)銷(xiāo)策劃服務(wù)都能提供。以此為基礎，蜜雪冰城的利潤主體不是加盟費，而是賣(mài)給加盟店的原材料費用。

這反映了一個(gè)事實(shí)：低價(jià)帶來(lái)規模，規模帶來(lái)供應鏈優(yōu)勢，供應鏈優(yōu)勢帶來(lái)內部利潤。