優(yōu)秀的運營不分線上線下，結(jié)果是唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)
redemption 2022-03-04 16:06:50
川渝經(jīng)濟：
在自己創(chuàng)業(yè)之前，你在百度、攜程、阿里巴巴都有過成功的職業(yè)經(jīng)歷，在互聯(lián)網(wǎng)大廠的職業(yè)生涯讓你收獲了什么？
王靜秋：我在2010年百度只有4000多人的時候就加入了百度，當(dāng)我離開的時候，百度已經(jīng)有5萬多員工。在此期間，我看著整個行業(yè)里很多變化的發(fā)生，小米在2010年成立，微信在一年后上線。小米成立之初，其實只做操作系統(tǒng)，還沒有進入手機業(yè)務(wù)。當(dāng)市場上的用戶還沒有感受到這些產(chǎn)品和服務(wù)，我們就已經(jīng)得到了這些消息，知道雷軍組建了7人團隊，他們分別是誰，在做什么。然后我們就可以看到整個行業(yè)里面正在發(fā)生的事情，也會去推測即將可能會發(fā)生的事情，而且這些推測也都會逐步得到驗證。
所以對我來說，仿佛有機會打開天眼，讓自己去學(xué)習(xí)怎么樣判斷一個大的趨勢。
如果說百度有帶給我認知以外的能力的話，我會認為是一套精細化運營的能力?，F(xiàn)在，當(dāng)很多傳統(tǒng)企業(yè)去做用戶運營的時候，它才意識到精細化運營能力的重要性。其實目前對于整個傳統(tǒng)行業(yè)來說，它仍然是一個比較缺失的能力。
你在百度擔(dān)任過不同的崗位，在規(guī)劃職業(yè)的時候，你通常會考慮哪些因素？
王靜秋：我在百度一共有兩份工作經(jīng)歷，第一份是做技術(shù)副總裁的助理。之后我轉(zhuǎn)崗去到移動事業(yè)部，擔(dān)任運營產(chǎn)品經(jīng)理。那時候我感受到了行業(yè)在召喚，從2012年開始，智能手機的出貨量每年以三倍以上的速度在增長，我覺得自己如果不能參與其中，就會錯過一個重要的時代。
在移動事業(yè)部，我學(xué)會了怎樣通過數(shù)據(jù)去洞察一個用戶，了解一個用戶，在這樣的基礎(chǔ)之下，其實我也更清楚到底該怎么樣去運營用戶。我搭建了一套渠道的合作系統(tǒng)和一套用戶的運營系統(tǒng)，這個渠道的合作系統(tǒng)當(dāng)時1年能夠為百度節(jié)省幾個億，也因此我們這個項目就被提名百度的最高獎，在那1年就獲得了百度的總裁特別獎。
你到現(xiàn)在還保持著百度的最快晉升紀錄，是出于什么樣的考慮促使你選擇離開？
王靜秋：我是為了回到成都而離開百度。我思考過，自己在百度那套體系下活的很滋潤，但其實我不知道自己在外部有沒有競爭力，我的能力離開了百度到底有沒有用？
剛好成都有一家公司是攜程控股51%的一家旅游公司通過獵頭找到我，這是一個很好的契機。在這家公司我工作了2年，它帶給我了對于商業(yè)操盤的一個整體把控能力。我背著對凈利潤負責(zé)的KPI指標(biāo)，也培養(yǎng)了強大的團隊。一年多之后，我發(fā)現(xiàn)自己又走到了一個十字路口，因為當(dāng)時去美國出差了近兩個月的時間，公司仍然井井有條，我就清楚自己能做的事情都已經(jīng)做了。
所以你又去了阿里這樣一個能繼續(xù)提升自己的公司。
王靜秋：從我個人成長的層面來說，我想用當(dāng)時行業(yè)里最受認可的運營專業(yè)能力來對標(biāo)自己，提升自己。
我在阿里主要是負責(zé)西南地區(qū)的支付寶業(yè)務(wù)，公司要求從交易筆數(shù)上擊倒競爭對手，這是一個非常具體的KPI指標(biāo)。于是我不可避免的要接觸很多線下的客戶，線上業(yè)務(wù)完全可以用數(shù)據(jù)看清楚，但回到線下之后，你就發(fā)現(xiàn)完全不是這么一回事，變量因素更強。比如你發(fā)現(xiàn)線上成交數(shù)據(jù)下降了，研究半天之后發(fā)現(xiàn)是因為今天這個地方在下雨；或者是同樣是星巴克，它可能不同位置的店鋪就會呈現(xiàn)完全不一樣的交易結(jié)構(gòu)，商場里的星巴克咖啡會賣得特別好，在寫字樓里面的，早餐交易會更多?；诰€下場景的業(yè)務(wù)會有很多不確定性，讓人覺得非常好玩。
大廠是一個很好的業(yè)務(wù)平臺，但會不會缺少了自由度？
王靜秋：在大廠里面，每個人都是螺絲釘，很多事都有強大的條款限制。當(dāng)一個模式被探索成功之后，它就會變得非常的標(biāo)準(zhǔn)化，失去了之前的自由度，成為純執(zhí)行性的工作。
離開阿里之后，我已經(jīng)不打算進純互聯(lián)網(wǎng)的公司，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更吸引我。從我自身來說，我認為我的能力和其他的運營專家相比有兩個優(yōu)勢，一是我比較容易理解傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而且我也非常愿意去做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，我對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的擁抱度，是比很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者要更大；二是我在培養(yǎng)團隊的能力上面，比市面上很多互聯(lián)網(wǎng)大咖更強。
創(chuàng)業(yè)的方向為什么會從咨詢公司開始，你愿意擁抱傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其實可以選一條賽道進入。
王靜秋：我不排除未來會做這樣一個選擇。選擇做咨詢公司是一個進修的過程，進修我們的團隊能力，進修我們對傳統(tǒng)行業(yè)的認知能力，進修怎樣匯聚傳統(tǒng)行業(yè)的資源。但我們的終局不是做咨詢，而是進入一個傳統(tǒng)行業(yè)的垂直賽道。目前為止，我們還沒有找到最滿意最合適的賽道。背后的原因是我目前對傳統(tǒng)行業(yè)的理解和積淀還不足夠，所以我會認為咨詢可能對于我們來說還有5年的周期，我們會好好的深扎進行業(yè)，提升產(chǎn)品能力。
為傳統(tǒng)企業(yè)提供新的運營思路，尋找新的增長點，在你服務(wù)的過程中，有沒有發(fā)現(xiàn)一些共通的規(guī)律？
王靜秋：我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個非常明確的規(guī)律，就是零售企業(yè)的活性規(guī)律都是要圍繞著用戶去重新設(shè)計它的服務(wù)流程和服務(wù)產(chǎn)品。而這個服務(wù)流程和服務(wù)產(chǎn)品其實就用到了我們的關(guān)鍵能力，因為這種新的服務(wù)流程一定是線上的，或者是線上和線下相結(jié)合的種子，不可能是純線下。因為如果企業(yè)有龐大的用戶體量，那它很可能會在線上做批量化、標(biāo)準(zhǔn)化的運營，然后識別出關(guān)鍵客戶，做一對一的關(guān)鍵運營。這個是所有零售企業(yè)想進一步增長所要面臨的一個普適性的問題。而這個普適性的問題其實就是現(xiàn)在我們在咨詢服務(wù)中提供的關(guān)鍵產(chǎn)品。
造物者的客戶中有云南白藥這樣的知名品牌，我們能為這樣的傳統(tǒng)企業(yè)提供哪些具體的服務(wù)？
王靜秋：我們?yōu)樵颇习姿幏?wù)了一年半時間，做到復(fù)購率25倍的增長。這個過程確實需要的周期很長，云南白藥是一個很傳統(tǒng)很慢的企業(yè)，它在2017年之前都沒有市場招聘，吸納的人才相對較少。要實現(xiàn)25倍復(fù)購增長其實就通過幾個體系，第一個是它的私域體系，讓用戶在微信生態(tài)下進行沉淀；第二是它的會員體系，為會員設(shè)計更完善的權(quán)益，另外還有線上線下一體化的服務(wù)體系，我們會設(shè)計哪些服務(wù)需要線上交付，哪些更適合線下交付，更好地提升用戶的服務(wù)體驗。
這些工作在一個季度之后開始逐步看到效果，半年后才開始呈現(xiàn)數(shù)據(jù)效果。所以，在為企業(yè)做服務(wù)時，我會明確地做預(yù)期管理，運營服務(wù)不是一個短期行為。
對于很多客戶來說，提升銷售和更好的獲客是兩大普遍的訴求，在獲客層面，造物者能夠做什么？
王靜秋：成都本土的一家裝修企業(yè)，經(jīng)過我們半年的服務(wù)，它的銷售線索增加了3倍。我們其實就是精細化地去運營它渠道投放的內(nèi)容，每一周我們都會分析投放的數(shù)據(jù)，不同的內(nèi)容肯定有不同的標(biāo)簽，有前后案例對比和痛點陳述，在內(nèi)容標(biāo)簽之下，我會去看15秒、20秒和50秒的完播率，會切斷去看它的完成情況。我還會觀察用戶有沒有進入到落地頁，有沒有輸入自己的聯(lián)系方式，看一系列的數(shù)據(jù)。每一次迭代幾個小點，然后來提升整個線索投放的效果，最后做到3倍的線索增長。
幾乎所有人都在說互聯(lián)網(wǎng)思維這個詞，在你看來，這個詞到底有哪些含義？
王靜秋：我覺得互聯(lián)網(wǎng)思維是外界對互聯(lián)網(wǎng)的一個定義，我身處互聯(lián)網(wǎng)反而不覺得我們有什么特別的思維。
但是做了咨詢公司后，我們招聘了很多傳統(tǒng)企業(yè)過來的員工，通過對比思維方式，會發(fā)現(xiàn)一些不同。
互聯(lián)網(wǎng)公司的人非常喜歡去做定量，一件事在過程中的每個環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，他都想要盡可能的量化。我們也會盡量去完成量化的指標(biāo)，以便于減少歧義，讓大家在過程中達成共識。還有一點，我們很喜歡持續(xù)迭代和復(fù)盤。這和傳統(tǒng)企業(yè)來的同事有很大區(qū)別，他們可能會覺得在做一件事之前，要盡量想清楚，把所有資源都談完再開始執(zhí)行。但這不是我們的方式，我們會先判斷，做了這個動作，結(jié)果是不是會比之前更好，如果是，我們就會開始行動。在執(zhí)行的過程中去萃取經(jīng)驗，根據(jù)各種反饋來優(yōu)化和調(diào)整，這是一種小步快跑的方式，而不是一開始就追求一套完美的做法。
我還曾服務(wù)過一個美容院，他們的領(lǐng)導(dǎo)把用戶資料都裝在腦子里，能記住大概700個客戶的具體信息，但他沒有把它拆解成一個excel表。這樣就導(dǎo)致你的優(yōu)秀能力和經(jīng)驗無法復(fù)制，無法傳遞給下面的團隊，這就是屬于個人的天賦和能力，而不是企業(yè)的能力。而互聯(lián)網(wǎng)的工作方式就是讓一個經(jīng)驗或者能力可以盡快地把整個團隊能力提升起來。
造物者接觸和服務(wù)過的企業(yè)當(dāng)中，有沒有發(fā)現(xiàn)一些共通的問題？
王靜秋：所有的共通問題都是人的問題，就是人的能力是否能夠發(fā)生快速和多元化的成長，我們自己也在面臨這樣的問題。
有時候也會出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，一些企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己出現(xiàn)銷售下滑、市場份額減少的問題，但他不知道究竟是什么樣的問題導(dǎo)致這些現(xiàn)象出現(xiàn)，他看到的只是一些結(jié)果。通常我們會用兩到三個月的時間去重新定位他的問題，首先，我們會把他的所有業(yè)務(wù)做全面的盤點，包括財務(wù)數(shù)據(jù)和工作流程，還有企業(yè)關(guān)鍵人員一對一的訪談。在這三個信息梳理的基礎(chǔ)上，我們會向相關(guān)人員獲取一些關(guān)鍵信息，比如對標(biāo)企業(yè)是誰，接下來的關(guān)鍵動作是什么。假設(shè)這個企業(yè)馬上就要沖雙十一的業(yè)績，我們會參與進去，因為只有深度參與了業(yè)務(wù)，才能真正找到問題所在，財務(wù)數(shù)據(jù)畢竟是結(jié)果數(shù)據(jù)，而我們需要的是過程數(shù)據(jù)，從而更有效地發(fā)現(xiàn)他存在的真實問題。
同時，一家企業(yè)可能會有2-3家對標(biāo)企業(yè)，我們會把這2-3家對標(biāo)企業(yè)去做他們的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營模式的拆解，把拆解的結(jié)果和我們看到的信息去做交叉驗證。然后來看這個企業(yè)遇到了哪些問題，其實把問題找出來本身不難，難的是去判斷哪些問題需要解決，哪些問題不用太過糾結(jié)。比如我可能會發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)不適合你，直接砍掉就行。我們要解決的是優(yōu)先級高的問題。
怎樣判斷一個問題的優(yōu)先級，判斷的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是什么？
王靜秋：判斷標(biāo)準(zhǔn)核心的依據(jù)是這個企業(yè)所擁有的資源。就好比一個企業(yè)所有的問題其實都有解法，但你沒有這么多的精力和資源。所以可能有的企業(yè)只能解決一個問題，就看他要不要做舍棄的動作。
我們會先看企業(yè)的資源，而企業(yè)資源里面最為關(guān)鍵的資源是管理資源，然后才是現(xiàn)金流資源。
在管理資源不足的情況下，我們就建議它盡可能地讓業(yè)務(wù)聚焦，管理資源充分的情況下，我們才會去跟對方去深入探討下一步的方案。
說到用戶運營，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，企業(yè)建個微信群，或者做個app想要運營用戶，但真正有效的很少。
王靜秋：這個問題不是現(xiàn)在才發(fā)生的，前幾年就有各種企業(yè)開發(fā)app，但是根本沒有用戶活躍，也有企業(yè)開發(fā)小程序、建微信群，也沒有活躍度。本質(zhì)上的原因是工具解決不了任何問題，要先想清楚怎么運營用戶，然后再去找運營用戶的最佳工具到底是什么。
如果你運營用戶是要建立和高凈值客戶的深度關(guān)系，那就應(yīng)該用微信一對一的去保持良好的溝通；如果你的客戶是可以被精細化補充標(biāo)簽，不論是c端還是b端，不論是服務(wù)環(huán)節(jié)還是營銷環(huán)節(jié)，都是可以用企業(yè)微信去標(biāo)準(zhǔn)化批量化運營的。
做用戶運營，首先要了解用戶，找到運營的邏輯，然后再去找對應(yīng)的工具，但很多企業(yè)搞錯了順序和優(yōu)先級。
王靜秋：真正用戶運營，第一步是產(chǎn)品，就是我要做好用戶的服務(wù)，我必須要抓住我產(chǎn)品差異化的價值點和差異化的功能點。
在過去，企業(yè)不太依賴產(chǎn)品，它依賴的是經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，是渠道?，F(xiàn)在渠道在被削弱，產(chǎn)品就需要更強勢，你服務(wù)客戶的能力也要更強。
所以我看到的用戶運營，他發(fā)生的變化經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)在向服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)發(fā)生轉(zhuǎn)型，就大部分原來可能經(jīng)銷商為主，現(xiàn)在以服務(wù)商為主。
另外一個用戶運營的趨勢是，過往可能很多企業(yè)看中的都是一次性的消費，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)看重的是長期的消費。所以現(xiàn)在有一個賽道非常有意思，就是硬件加配件的邏輯。比如我生產(chǎn)一款吹風(fēng)機，然后吹風(fēng)機上面有各種各樣的吹筒，不同的吹筒搭配不同的護發(fā)素，它們分別起到不同的效果。吹風(fēng)機只能賣一次，但護發(fā)素我可以不斷地銷售。
隨著很多企業(yè)開始線上化，線下的場景還有多大的生命力？
王靜秋：我覺得線下非常重要，但是線下的邏輯和之前發(fā)生了變化。
之前線下門店其實是渠道邏輯，就是我這個位置容量大、口岸好就行。但現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)很多網(wǎng)紅店都在沒有名字的小巷里面，就是因為他的流量已經(jīng)不來自線下。
門店的邏輯發(fā)生變化，它不是流量邏輯了，其實是服務(wù)和信任的邏輯，用線下場景和用戶建立信任和認知，在線上和用戶建立交互的頻次。這是我認為線下和線上配合的最優(yōu)解。
所以我們也會發(fā)現(xiàn)有很多門店建立了更多體驗空間和打卡空間，它其實是去再強化它的服務(wù)感和內(nèi)容，線下門店要服務(wù)做主，加強和用戶的信任，然后在線上和用戶做不同的觸達。
你提到還會在咨詢領(lǐng)域耕耘5年，這5年內(nèi)造物者有什么樣的布局？
王靜秋：一方面是在客戶的服務(wù)上，我們希望在大金融、大家居和大健康三個領(lǐng)域里面陪跑10家以上的企業(yè)，建立我們對于行業(yè)上下游的完整閉環(huán)，這是我們的第一個目標(biāo)。
第二個目標(biāo)就是在這5年的時間里面，我們希望能夠輸出一些面向市場的課程內(nèi)容。
第三個目標(biāo)就是要去搭建一個屬于公司的網(wǎng)，這個網(wǎng)分為幾層。第一層就是我們內(nèi)部員工、外部員工和外部合作伙伴；第二層就是不同的客戶，他們互相之間也可以形成很多跨界合作；第三層是一些行業(yè)資源和行業(yè)合作伙伴，便于讓節(jié)點與節(jié)點之間形成更深的賦能。
我們要在一張網(wǎng)當(dāng)中占據(jù)自己的生態(tài)位置，這樣就能長久的活下去，去獲得更多的發(fā)展的可能性。
沒有線上線下的涇渭分明，只有不同的觸達場景和消費場景，這是王靜秋的運營邏輯，在這個邏輯之下，她和造物者為用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，為企業(yè)提供最高效的解決方案，用結(jié)果導(dǎo)向的思維方式呈現(xiàn)價值。咨詢服務(wù)對造物者而言更像是一個深入行業(yè)和了解生態(tài)的過程，也是一個選擇賽道的方式。
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