當前，數字化轉型已經(jīng)成為時(shí)代熱詞，數字化對于商業(yè)社會(huì )帶來(lái)的影響似乎不亞于前一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮。但相比趨勢的如火如荼，數字化轉型成果顯著(zhù)的企業(yè)仍是少數，至少沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)熱潮襲來(lái)時(shí)，席卷行業(yè)的摧枯拉朽之勢。企業(yè)的轉型熱情，似乎撞上了一堵隱性的“墻”——組織。換句話(huà)說(shuō)，他們在IT領(lǐng)域的無(wú)限熱情，被組織上的故步自封“鎖住了”。

于是，我們忍不住要追問(wèn)一系列底層問(wèn)題——數字化轉型究竟是什么？數字化轉型和組織轉型的關(guān)系又是什么？在應接不暇的觀(guān)點(diǎn)中，我們需要慧眼來(lái)去偽存真，直達本質(zhì)。

本次，《商界》特邀國內深度理解商業(yè)趨勢的頂級組織管理學(xué)家陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現他們對這一熱門(mén)話(huà)題的獨到理解。

數字化轉型是大勢所趨

《商界》：當前，數字化轉型已經(jīng)成為大勢所趨，這種轉型必然是成本巨大的動(dòng)作。在3位老師接觸的企業(yè)里，他們是因為什么原因選擇了數字化轉型？他們的認知正確嗎？

陳春花（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“陳”）：選擇數字化轉型的原因主要有以下幾個(gè)方面：第一，在很多企業(yè)管理者看來(lái)，數字化已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的必選項，也是驅動(dòng)成長(cháng)的核心關(guān)鍵所在；第二，數字化可以幫助企業(yè)直接觸達顧客，真正理解顧客并與顧客共創(chuàng )價(jià)值；第三，數字化能夠重構產(chǎn)業(yè)價(jià)值或企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，幫助企業(yè)與生態(tài)伙伴展開(kāi)創(chuàng )智行動(dòng)；第四，數字技術(shù)可以幫助企業(yè)重構自身的價(jià)值，并獲得組織效能的提升；第五，數字化本身也是新生代員工的需求。

企業(yè)管理者們對數字化的認知是正確的。企業(yè)之所以要展開(kāi)數字化轉型，首先是因為顧客端的變化。當人們已經(jīng)習慣了數字化的生活方式，個(gè)體成為數字個(gè)體的時(shí)候，企業(yè)必須跟上這個(gè)變化。同時(shí)，數字技術(shù)正在重塑產(chǎn)業(yè)、再造行業(yè)，如果企業(yè)不能夠完成數字化轉型，也就無(wú)法跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，無(wú)法獲得行業(yè)新成長(cháng)的機遇，更有可能因此被淘汰。某種意義上說(shuō)，數字化在今天是基本功，擁有數字化能力是企業(yè)的基礎能力。

彭劍鋒（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“彭”）：中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，正進(jìn)入下半場(chǎng)。上半場(chǎng)主要是追求規模成長(cháng)，下半場(chǎng)則要追求高質(zhì)量成長(cháng)。誰(shuí)能抓住下半場(chǎng)的機遇，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展？我認為就是五句話(huà)：上科技高山、下數字藍海、聚天下英才、與資本共舞、做三好企業(yè)，也就是“好人品、好產(chǎn)品、好組織”。我將數字化視為未來(lái)中國經(jīng)濟的戰略增長(cháng)點(diǎn)。這是一片藍海，是社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展大勢，也是有洞察力的企業(yè)家與企業(yè)必然的戰略選擇。

穆勝（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“穆”）：事實(shí)上，在投身于數字化轉型的企業(yè)中，有很大一部分最初是希望能夠接網(wǎng)獲得流量紅利，他們關(guān)注的領(lǐng)域是“數字化營(yíng)銷(xiāo)”。這種想法很自然，但多半都會(huì )碰壁。一是因為如今流量被洗牌到各個(gè)端口，開(kāi)始貴起來(lái)，紅利消失殆盡了；二是因為接網(wǎng)會(huì )拷問(wèn)企業(yè)的供給能力，讓其內外部供應鏈的脆弱暴露無(wú)遺。

真正的數字化紅利不應該是流量紅利，而是前面兩位老師都提到的 “企業(yè)數字化”和“產(chǎn)業(yè)數字化”紅利，說(shuō)白了就是數字化管理、工業(yè)數字化（數字孿生、工業(yè)4.0）等領(lǐng)域。這可不是加載一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)界面就能出效果的事，而是打通了供需兩側，實(shí)現整體提效，需要企業(yè)進(jìn)行長(cháng)期主義的投資?？傊?，在數字化轉型的浪潮中，跟風(fēng)的和清醒的都有，但后者是少數。

《商界》：這些企業(yè)的數字化轉型是從什么方向切入的？結果如何？

陳：大部分的企業(yè)數字化轉型都會(huì )從業(yè)務(wù)端切入，然后再把端到端的全價(jià)值鏈拉通，獲得共生價(jià)值，從而完成數字化轉型。也有一部分企業(yè)是從流程再造入手，通過(guò)流程驅動(dòng)組織整體數字化轉型。

彭：的確如此，這是一個(gè)系統工程。數字化本質(zhì)上是一場(chǎng)認知與思維革命，一場(chǎng)脫胎換骨的系統變革與能力升級。這需要生態(tài)化的戰略思維、客戶(hù)化的組織與流程、賦能式領(lǐng)導方式，涉及企業(yè)的戰略、組織、人才機制的系統變革與創(chuàng )新。

目前，許多企業(yè)數字化轉型升級還是執行乏力，效果不佳。這里面有幾個(gè)主要的原因：一是將數字化作為一種投機而非長(cháng)期戰略，急功近利，準備不足；二是企業(yè)家和高層對數字化轉型升級沒(méi)有想透，沒(méi)有共識，也沒(méi)有基于數字化的頂層設計；三是數字化的管理地基不牢，一遇到問(wèn)題就往回走，不愿持續推進(jìn)與投入。

穆：這項系統工程的難度是“地獄級”的。彭老師找了企業(yè)數字化轉型失敗的底層原因，我則希望找到一個(gè)關(guān)鍵的堵點(diǎn)，打通這個(gè)點(diǎn)，數字化轉型就能迎刃而解，或者說(shuō)，以這個(gè)點(diǎn)來(lái)切入，更能事半功倍。在我的視野范圍內，這個(gè)堵點(diǎn)應該是“數字化管理”，大多數企業(yè)在需求側抓數字化營(yíng)銷(xiāo)，在供給側抓產(chǎn)業(yè)數字化，但要將產(chǎn)業(yè)的供給用于滿(mǎn)足用戶(hù)需求，必須要有企業(yè)作為樞紐。如果兩頭都是數字化的，而企業(yè)的管理卻不是數字化的，那么“端到端”的邏輯就走不通。

數字化轉型不僅僅是IT升級

《商界》：最近有種說(shuō)法，數字化轉型走到深處的企業(yè)，都想把自己做成一個(gè)軟件公司。這似乎有點(diǎn)“走火入魔”了，畢竟一般企業(yè)和軟件公司的基因顯然是不同的。對于這個(gè)現象，3位老師怎么看呢？

陳：其實(shí)，隨著(zhù)數字技術(shù)的深入，未來(lái)每一家公司都將成為一家軟件公司，每一項業(yè)務(wù)都將成為數字化業(yè)務(wù)。從這個(gè)意義上說(shuō)，數字化轉型走到深處的企業(yè)，率先把自己發(fā)展成一家軟件公司，說(shuō)明這些企業(yè)已經(jīng)完成了企業(yè)的全方位變革，并讓自己具有了開(kāi)放、連接、協(xié)同共生的能力。

彭：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是科技與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合應用，是人機物的三元融合。我認為未來(lái)沒(méi)有絕對的軟件公司，也沒(méi)有絕對的硬件公司。所有公司都應該是軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，軟件公司和硬件公司是跨界融合的，但產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)還是產(chǎn)業(yè)，是硬碰硬的產(chǎn)品與服務(wù)。雖然要基于大數據進(jìn)行決策，但決不否定企業(yè)家的創(chuàng )新精神與獨特的洞察力。企業(yè)要有算力、算法，但算力、算法也要有溫度，要體現人文關(guān)懷，否則人就被數據綁架，大數據就會(huì )作惡。

穆：2017年，我隨海爾張瑞敏先生在紐約與時(shí)任通用電氣CEO的杰夫·伊梅爾特進(jìn)行了交流，他告訴我們自己正在將通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，這與陳老師的判斷一致，未來(lái)每一家公司都將成為軟件公司。彭老師認為，數字化應該圍繞產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)進(jìn)行，更應該有人文溫度，我也舉雙手贊成。數字化應該為產(chǎn)業(yè)做“增量”，而不是吸產(chǎn)業(yè)的“存量”。當前某些互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)受到反壟斷規制，其實(shí)就是商業(yè)規律的反噬。

反對企業(yè)走向軟件公司的，恰恰是某些軟件或周邊服務(wù)商。這是商業(yè)利益的站位，不是學(xué)術(shù)判斷。舉個(gè)例子，電商興起時(shí)，淘寶告訴你，流量不用擔心，他們會(huì )給，但企業(yè)最后還是要建立自己的私域流量。傳統企業(yè)沒(méi)有數字化能力，但他們可以借船出海，再賓主互換，也許會(huì )失敗，但這是“難而正確的事”。服務(wù)商心態(tài)要好，要成就而不要挾持人家的轉型，要追求共贏(yíng)，而不要只想獨美。

《商界》：這種想要成為軟件公司的“走火入魔”實(shí)際上代表了一種趨勢——大多企業(yè)將數字化轉型看成是做一個(gè)IT系統（業(yè)務(wù)中臺或數據中臺）。他們的IT部門(mén)即使有外部咨詢(xún)機構的賦能，也很難撼動(dòng)自己企業(yè)傳統的運作模式。這種尷尬為什么會(huì )出現？如何破解？

陳：如果把數字化轉型看成是做IT系統，這本身就已經(jīng)錯了。我們可以把IT系統理解為信息系統，信息系統與數據系統，信息化與數字化，兩者之間存在本質(zhì)差異。如果不能理解這一點(diǎn)，那就會(huì )出現上述的尷尬。

穆：IT系統（Information Technology）被視為企業(yè)的武器，能讓企業(yè)活得更好，可以由IT部門(mén)來(lái)承接打造，但數字化系統，或者稱(chēng)DT系統（Data Technology），應該被視為企業(yè)的一部分，是企業(yè)生存的必需，須由整個(gè)公司協(xié)同來(lái)構建。

彭：我也發(fā)現，不少企業(yè)的數字化轉型僅僅成為數字化部門(mén)的獨角戲，數字化與經(jīng)營(yíng)兩張皮，各彈各的曲、各唱各的戲，這就很難實(shí)現數字技術(shù)與經(jīng)營(yíng)的融合。其實(shí)轉型升級的“發(fā)動(dòng)機”應該是企業(yè)家與全體管理者的責任。沒(méi)有掌權者親自去推動(dòng)，數字化轉型升級是難以完成的。

穆：根據我的研究，打造業(yè)務(wù)中臺和數據中臺的確是數字化轉型的主要戰場(chǎng)，但這并不是僅僅依靠IT部門(mén)或數字化部門(mén)就能實(shí)現的。業(yè)務(wù)中臺和數據中臺，不僅僅是IT工具，更是組織布局。除了領(lǐng)導帶頭，管理者上下一心，更要有組織上的精巧設計，也就是我一直主張的“平臺型組織（Platform-based Organization）”。我甚至認為，沒(méi)有轉型平臺型組織的企業(yè)，難以實(shí)現徹底的數字化。

不少企業(yè)成立了數字化轉型委員會(huì )，老板和高管都進(jìn)去了，但轉型還是推不動(dòng)，這就是因為他們的組織沒(méi)有變，員工的責權利沒(méi)動(dòng)，部門(mén)還是本位主義，他們有什么動(dòng)機去分享數據、回應用戶(hù)、協(xié)同作戰呢？

說(shuō)到底，只要沾上“變革”“改革”“轉型”字樣的事，都是“一把手工程”，最根本的動(dòng)力還是來(lái)自于企業(yè)家的認知。他們看得到終局，就會(huì )一步步將自己眼中的終局鋪排為具體任務(wù)，且認為過(guò)程中的辛苦都值得；他們看不到終局，每走一步，都會(huì )質(zhì)疑是不是浪費了時(shí)間、成本，怎么還沒(méi)出效果。

數字化轉型靠外腦但更看決心

《商界》：不少咨詢(xún)公司目前都入局數字化轉型，企業(yè)為此支付了大量的成本。但也有不少企業(yè)反饋，在咨詢(xún)公司輔導的數字化轉型項目中，并沒(méi)有買(mǎi)到什么。如此看來(lái)，企業(yè)是否需要自己探索數字化轉型之路？咨詢(xún)公司的作為又應該在什么地方？

彭：我認為，企業(yè)的數字化轉型還是需要咨詢(xún)公司提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。咨詢(xún)公司的作用主要是幫助企業(yè)進(jìn)行基于數字化的頂層設計、制定數字化戰略規劃、以客戶(hù)為中心拉通組織與流程，以及進(jìn)行基于數字化的流程再造、組織變革與人才機制創(chuàng )新，從而推動(dòng)企業(yè)觀(guān)念變革、思維轉型、領(lǐng)導力提升。

穆：大多企業(yè)的心態(tài)是，找個(gè)數字化轉型的全包商，幫他們把什么都做了，從方案到落地。但是，希望越大，失望也就越大。再大的咨詢(xún)公司，也不可能完成這樣一個(gè)系統工程。如果這些咨詢(xún)公司真的可以做到，他們就應該在一二級市場(chǎng)上大量吃進(jìn)這些客戶(hù)公司的股份，等到轉型完成再拋售套利，這樣賺錢(qián)多輕松？

當然，企業(yè)之所以產(chǎn)生不切實(shí)際的期望，也和一些服務(wù)商的過(guò)度承諾有關(guān)系。以前，有服務(wù)商承諾有通用產(chǎn)品，可以幫企業(yè)建立業(yè)務(wù)中臺。但后來(lái)發(fā)現通用產(chǎn)品根本無(wú)法適配個(gè)性需求，最后弄得滿(mǎn)地雞毛。

彭：是有不少亂象，但我們更要看到機會(huì )。工業(yè)文明時(shí)期，中國咨詢(xún)公司在專(zhuān)業(yè)能力與系統服務(wù)上與國外咨詢(xún)公司差距很大。但在數字化的轉型升級上，中國企業(yè)在應用層面與世界同步，甚至局部領(lǐng)先，許多數字化轉型升級的實(shí)踐案例比國外咨詢(xún)公司掌握的還多，更接中國企業(yè)地氣。

陳：在數字化轉型咨詢(xún)服務(wù)中，中國本土咨詢(xún)業(yè)確實(shí)更有優(yōu)勢。但是，如果要做好這部分的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，同樣需要本土咨詢(xún)業(yè)自己率先進(jìn)行數字化轉型，并借助于領(lǐng)先的數字化企業(yè)積累實(shí)踐案例，上升到工具、技術(shù)以及解決方案上。這要求本土咨詢(xún)業(yè)自己要有更強、更快的學(xué)習能力以及轉化能力。