吳先生找到“準客戶(hù)”聊產(chǎn)品這天，上海正在舉辦酒店用品展。他手里揣著(zhù)公司研發(fā)2年的成果生椰乳——一種將新鮮椰肉和椰子水混合、經(jīng)特殊工藝制作而成的產(chǎn)物。

2年后，這位“準客戶(hù)”正式成為吳先生的“客戶(hù)”，這款配料被添加在咖啡里，“拯救”了一個(gè)擁有5 000多家門(mén)店的連鎖品牌。

這就是“生椰拿鐵”，這位客戶(hù)是瑞幸，這是2021年3月。

上市僅1個(gè)多月，瑞幸宣布，生椰系列產(chǎn)品累計賣(mài)出42萬(wàn)杯。網(wǎng)紅效應帶動(dòng)月杯量實(shí)現大爆發(fā)，到6月底，瑞幸再次宣布，該數據已突破1 000萬(wàn)杯（單月杯量）。

如磁鐵般吸住用戶(hù)，生椰拿鐵成為瑞幸拉新和復購的流量單品。它開(kāi)始頻繁出現在公司的各大財報，是“虧損大幅下滑”“凈收入和門(mén)店營(yíng)業(yè)額明顯增長(cháng)”最大的功臣。

很多人重新認識瑞幸，也是從這款產(chǎn)品開(kāi)始。在手機App、小程序和外賣(mài)平臺，這個(gè)藍底白色“小鹿”圖標被頻繁點(diǎn)開(kāi)，用戶(hù)從四面八方歸來(lái)。

動(dòng)不動(dòng)就免費“贈”飲、低至1.8折的大額補貼，在過(guò)去幾年間極大地培養了用戶(hù)忠誠的消費習慣，也曾令瑞幸在短短1個(gè)月開(kāi)出800家門(mén)店。截至2020年初，創(chuàng )牌僅3年的瑞幸就對外宣布，超過(guò)星巴克中國成為國內連鎖咖啡第一品牌。

轉折亦在此時(shí)發(fā)生。以4 500多家分店超越星巴克后，2020年1月，一份長(cháng)達89頁(yè)的“報告”為瑞幸的擴張故事按下暫停鍵。“公司2019年二季度至四季度期間，偽造了22億元人民幣的交易額，相關(guān)的成本和費用也相應虛增”，4月2日晚，自爆財務(wù)造假的爆炸性消息將瑞幸拽入退市倒計時(shí)。

18個(gè)月上市、16個(gè)月退出，沒(méi)有過(guò)多掙扎——2020年6月29日，瑞幸咖啡正式在納斯達克停牌,并進(jìn)行退市備案。

瑞幸留給幾千萬(wàn)用戶(hù)和市場(chǎng)的背影是一個(gè)沉重的包袱：一張債權人名單持續增加的巨額賠償；一個(gè)千瘡百孔、深陷極大信任危機的高管團隊；數千家明明按順序下單、小票卻神奇地“不連號”的線(xiàn)下門(mén)店；一個(gè)被觀(guān)眾看穿但演出尚未結束的“魔術(shù)”；一個(gè)看不見(jiàn)未來(lái)的“前”明星咖啡品牌……

靠一杯“倒貼”甚至“免費”的咖啡來(lái)吸引用戶(hù)下單、支撐門(mén)店擴張、急速制造“新增用戶(hù)”，“模式?jīng)]問(wèn)題，只要我們能堅持開(kāi)店”，這是瑞幸團隊曾不斷講給資本聽(tīng)的故事。

然而，龐大的支出和大手筆營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)在投資人和瑞幸團隊看來(lái)依然很“慢”時(shí)，“造假”就成了不得不為之的必然。

如今，低調卸下包袱的瑞幸，選擇主動(dòng)“慢”下來(lái)。兩年間，從死亡邊緣突然殺回主流視野，它到底經(jīng)歷了什么？

22億元假賬的解脫與轉折

“果然不能??！”2020年4月初的一天，離職幾個(gè)月的小娜終于從一則“爆炸性”消息中，得到那個(gè)困擾她許久的答案。

在她兼職的大半年里，公司不僅整天派發(fā)優(yōu)惠得“離譜”的免費券，還馬不停蹄地開(kāi)新店，在這種情況下她和伙伴們還能拿到30元/小時(shí)的兼職時(shí)薪。

“公司究竟能不能賺錢(qián)，靠什么賺錢(qián)”，這是小娜每天都憋著(zhù)想問(wèn)的問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō)，能聽(tīng)見(jiàn)炮火的地方也能最早嗅到危機?？膳碌奈ｋU，正是小娜心中那個(gè)問(wèn)題的答案。

不但“當然不能賺錢(qián)”，公司還走上一條比虧錢(qián)更可怕的路——通過(guò)大額“造假”來(lái)虧。

小娜供職的正是很快便自爆財務(wù)造假、驚掉所有人下巴的明星公司瑞幸咖啡。4月2日，瑞幸承認22億元人民幣的財務(wù)造假。

事實(shí)上，早在2020年初渾水做空瑞幸的89頁(yè)“報告”發(fā)布前，不少心存疑問(wèn)的一線(xiàn)員工就被門(mén)店“單號不連貫”這個(gè)細節觸碰警覺(jué)。

“即便按正常順序下單，單號始終不連貫”，出餐過(guò)程中，不連貫的單號對工作非常不友好，一不小心就會(huì )漏單。小娜不止一次找店長(cháng)反映，“店長(cháng)也不知道原因”。

首杯免費和大力度優(yōu)惠券，在瑞幸自踹“造假門(mén)”之前，暗中支撐著(zhù)這家明星公司四處講故事。據一線(xiàn)員工介紹，由于用料講究，糖漿、茶湯都不便宜，瑞幸的咖啡總體品質(zhì)較穩定，在2019-2020年期間，店址、品質(zhì)、配送都十分接地氣的瑞幸，想不擴張都難。

一種莫名的“擔憂(yōu)”還體現在前員工劉強身上。和小娜自行離職不同，他是被“裁”掉的，就在4月2日消息發(fā)布后幾天。渾水報告太長(cháng)、專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)太多，劉強不能完全消化。但報告里有句話(huà)——部分城市門(mén)店的杯量和單價(jià)，是基層業(yè)務(wù)員工完全可以自測的。

對比自己經(jīng)手的門(mén)店數據，很快便知“報告”可信度。“相差不大”，劉強認為，即便數千家門(mén)店受地域影響有偏差，但他能核對的數據和報告是基本吻合的。

渾水報告出現在1月末，此時(shí)距離自爆事件還有2個(gè)月左右。負責為新店選址和推廣的張明，每天在重慶大小商圈、寫(xiě)字樓、學(xué)校附近轉悠，工作節奏絲毫不受影響。“幾乎一個(gè)人要干兩個(gè)人的工作量，周末加班也是常態(tài)”，因此，當張明接到通知“走人”時(shí)，“公司一切正常得太有欺騙性了”。

張明是瑞幸啟動(dòng)大裁員計劃的目標之一，且在4月中旬就提前收到消息。沮喪、不舍，因為“公司在薪酬上從來(lái)沒(méi)虧待過(guò)員工”。

6月底正式停牌前的半年，龐大的瑞幸門(mén)店帝國才剛剛趕在2020年第一縷陽(yáng)光照射大地時(shí)，宣布以4 500多家門(mén)店趕超星巴克中國，成為國內第一。

為鞏固瑞幸互聯(lián)網(wǎng)咖啡引領(lǐng)者和“咖啡平權”運動(dòng)的品牌人設，高管團隊也曾在重要場(chǎng)合反復強調“新增用戶(hù)規模”和“門(mén)店擴張”步伐。這也是張明和劉強聽(tīng)到公司造假丑聞時(shí)的心情：震驚、不敢相信，“店開(kāi)得很快，員工待遇很穩定，工資都是提前發(fā)，不像差錢(qián)的樣子啊”。

梳理瑞幸短短幾年的企業(yè)大事記，有一種爬梳一家30年企業(yè)沉浮錄之感。密密麻麻的營(yíng)銷(xiāo)推新節奏和一茬茬新店開(kāi)業(yè)信息，哪怕在渾水報告制造命運分水嶺的當口，多數人也會(huì )自然而然“忽略”，認為的確只是一個(gè)“插曲”而已。

按照瑞幸原定計劃表，2020年要深入推進(jìn)加盟和自營(yíng)，將門(mén)店數量再翻一番，年底爭取達成萬(wàn)店規模。但直到2年后的今天，瑞幸門(mén)店數剛超過(guò)6 000家。

粉飾的太平，都在事后踢爆的假賬目錄上一一留下案底。只是這一切，投資人、瑞幸消費者、店員，當然都不曾料想得到。這個(gè)沉重的“造假局”，只有高管團隊心里最清楚，這是蒙眼狂奔多年后，瑞幸不得不“剎車(chē)”的重要時(shí)刻。

接著(zhù)，這則“Breaking News”進(jìn)入兩個(gè)語(yǔ)境：1、瑞幸退市毫無(wú)懸念進(jìn)入倒計時(shí)；2、在穩定直營(yíng)業(yè)務(wù)基礎上，以下沉市場(chǎng)為主的加盟擴張計劃啟動(dòng)，“小鎮咖啡主”開(kāi)始走向臺前。

新舊瑞幸自此交割。

瑞幸決定“慢”下來(lái)

2017年創(chuàng )立以來(lái)，瑞幸一直被各種“快”包圍著(zhù)。從試營(yíng)業(yè)開(kāi)始，除后來(lái)引爆丑聞的數據造假之外，數千家“虧損”門(mén)店一刻也沒(méi)有停止過(guò)對這個(gè)明星公司的折磨和困擾。

規模和運營(yíng)效率，突然成為這個(gè)燒錢(qián)請幾千萬(wàn)用戶(hù)喝咖啡的明星品牌龐大門(mén)店網(wǎng)絡(luò )的頭號難題。這個(gè)擁有1萬(wàn)多名員工、仍被譽(yù)為哺育中國咖啡市場(chǎng)最好賽道的快消咖啡模式，何以如此弱不禁風(fēng)，以至于一則報告引發(fā)的“偷襲”，就足以使它自爆驚天造假丑聞進(jìn)而退市？

更魔幻的是，這個(gè)屢次包攬熱搜、活在人們“槽點(diǎn)”上的企業(yè)，其自我“解綁”與自我“終結”的全套動(dòng)作幾乎在同一時(shí)間進(jìn)行。實(shí)際上，在丑聞曝光后緊接著(zhù)的那次“大裁員”中，一場(chǎng)打破困擾、斷臂求生的自救行動(dòng)便立刻啟動(dòng)了。

“4月份我就預感會(huì )裁員，果然5月中旬就通知了，之后我所在的部門(mén)很多同事都離開(kāi)了，大概走了6成。”意識到危機真的存在，是在自爆造假后，被裁掉的前員工劉強說(shuō)，比想象中還快，很多部門(mén)都在裁員，只是比例不一。

除了擁有神州系背景，瑞幸按照基本構架和主營(yíng)業(yè)務(wù)所需，對員工進(jìn)行拉網(wǎng)式重組。由此，及至2年后的今天，瑞幸再也沒(méi)有“快”起來(lái)。

從0到1的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、運營(yíng)方法、數據管理、人員結構、供應鏈管理乃至營(yíng)銷(xiāo)、品牌策略……2019年中秋，在《瑞幸閃電戰》一書(shū)最終成稿后，作者在被設計成“小藍杯”同款藍的扉頁(yè)上，為這家創(chuàng )立18個(gè)月即成功IPO、并開(kāi)出3 000多家門(mén)店的企業(yè)歸納成功秘訣。

“瑞幸新鮮的商業(yè)模式與快速的打法，使它成為市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)”——這本書(shū)以近300頁(yè)文字對瑞幸短短幾年的輝煌進(jìn)行復盤(pán)。

萬(wàn)萬(wàn)想不到，某種意義上，這本書(shū)成了瑞幸模式“前半生”的絕唱。

從觀(guān)望到最終把店開(kāi)起來(lái)，黃先生的咖啡夢(mèng)是在去年5月實(shí)現的。瑞幸首次開(kāi)放加盟（內部稱(chēng)作“聯(lián)營(yíng)”）時(shí)，黃所在的安徽某三線(xiàn)城市不在布局名單上。

“公布財務(wù)造假前后，瑞幸關(guān)了幾百家店。”黃先生感嘆，“一切都是最好的安排！”幸好不在第一輪，否則可能連店都沒(méi)了。

1 000多個(gè)加盟伙伴正式參與的是瑞幸針對下沉市場(chǎng)的一項特別擴張計劃，而這也是2020年前3季度關(guān)店900多家門(mén)店的瑞幸，通過(guò)開(kāi)啟加盟進(jìn)行業(yè)績(jì)“提速”的表現。

去年初，瑞幸在官方渠道發(fā)布這份被稱(chēng)作“新零售合作伙伴”的招募計劃。彼時(shí)，瑞幸在資本市場(chǎng)的風(fēng)波和實(shí)體層面的經(jīng)營(yíng)已暫時(shí)塵埃落定。沒(méi)有傳說(shuō)中的倒閉、關(guān)門(mén)，瑞幸根據運營(yíng)數據砍掉一批業(yè)績(jì)不佳的門(mén)店；也沒(méi)有出現坊間熱議的“喝一杯就少一杯”，許多“小藍杯”的忠粉發(fā)現，相比從前，瑞幸不但越來(lái)越“好喝”，選擇也在變多。

在“0加盟費”的拉動(dòng)下，瑞幸對開(kāi)放城市進(jìn)行篩選，申請開(kāi)店省份和城市的選項中，省會(huì )城市和熱門(mén)二線(xiàn)城市并不包含在內。

“保留大城市、省會(huì )城市和熱門(mén)城市不做加盟，瑞幸要讓加盟者在低線(xiàn)城市開(kāi)拓市場(chǎng)并滲透進(jìn)去，用返利政策激勵加盟者。”一位分析人士指出，不再“擴張裂變式”，瑞幸用“直營(yíng)+加盟”兩條腿走路，直指精細化運營(yíng)，直奔單個(gè)門(mén)店的正向營(yíng)收。

經(jīng)歷逼宮、清理和重組后，全新管理層早在2020年6月底瑞幸正式停牌前就制定出一攬子門(mén)店調整策略：放緩開(kāi)店速度、死磕用戶(hù)留存，砍店、止損、開(kāi)新店、盈利。

自2017年創(chuàng )立之初就以快速開(kāi)店和巨額補貼示人，一度讓外界好奇這家“燒錢(qián)”公司何時(shí)能盈利。實(shí)際上，市場(chǎng)有消息證明，早在丑聞踢爆前的2020年上半年，瑞幸就曾對外透露過(guò)部分門(mén)店已實(shí)現經(jīng)營(yíng)性盈利。

一項長(cháng)期而系統的重建也在瑞幸內部啟動(dòng)。據統計，2020年下半年，進(jìn)入深度調整期的瑞幸關(guān)閉900多家直營(yíng)店，同時(shí)又新開(kāi)300多家門(mén)店。一開(kāi)一關(guān)之間，瑞幸迅速“慢”下來(lái)。

在陸續發(fā)布的有據可查的多份財報上，記錄著(zhù)一個(gè)年虧損多達20多億元的咖啡新零售頭部品牌，如何一步步將數據扳正、實(shí)現正向盈利的始末。

咖啡航母得以轉身掉頭，以迅雷不及掩耳之勢。

“生椰們”的救贖

一場(chǎng)“大手術(shù)”進(jìn)入“臨床”倒計時(shí)。這位敢為人先的咖啡大王，果斷放棄講得朗朗上口的門(mén)店進(jìn)化論，轉而將重心放在產(chǎn)品研發(fā)和門(mén)店運營(yíng)上。

吳先生揣著(zhù)一瓶生椰乳第一次找瑞幸談，是2019年，當時(shí)這個(gè)明星公司正沉迷于開(kāi)店。對這瓶據說(shuō)“可以搭配一切、化腐朽為神奇”的東西，它并沒(méi)有表現出太大興趣。

這不難理解，以錢(qián)治亞為首的第一代管理層，將產(chǎn)品定位放在“高品質(zhì)商業(yè)咖啡”，品類(lèi)相對單一。正是基于此，瑞幸以資本驅動(dòng)實(shí)現快速擴張的“機巧”模式才能走通。業(yè)界有人分析，“瑞幸是把咖啡當飲料在賣(mài)，走的是快消品營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)”。

因此，“慢”下來(lái)的瑞幸，在新掌舵者的指揮下，第一刀就砍向產(chǎn)品。

2021年4月的一天，“小藍杯”忠粉羅女士打開(kāi)App，一款新品海報跳出來(lái)。很多人嘗鮮后再次復購時(shí)，卻發(fā)現一次比一次難買(mǎi)。“售罄”成了這款新品的“御用”后綴，它就是瑞幸史上最爆單品“生椰拿鐵”。

從賣(mài)相、價(jià)格、口感和復購點(diǎn)評來(lái)看，它都顯示出新茶飲、咖啡垂類(lèi)市場(chǎng)的爆款之相。這也是吳先生連續2年找瑞幸談合作的初心，從原材料供應商和資深咖啡愛(ài)好者的角度來(lái)分析，吳認為生椰拿鐵必火。

“經(jīng)特殊工藝融合提取，椰乳口感新鮮天然，可直接飲用或與咖啡、茶、水果，可可等搭配。”吳接受采訪(fǎng)時(shí)曾對生椰乳進(jìn)行科普，稱(chēng)它是爆款飲品的萬(wàn)能配角，椰乳和牛奶一樣，味道非常平和，和咖啡搭配在一起極易得到消費者認可。

但對追求單店運營(yíng)效率、正帶著(zhù)數千家門(mén)店奔向盈利的瑞幸而言，這款新品意味著(zhù)更多未知的可能。

事實(shí)上，在生椰拿鐵推出之前，轉變運營(yíng)策略后的瑞幸曾炮制出幾款流量單品，并以此證明調整后的模式開(kāi)始奏效。沒(méi)想到，直到供應商帶來(lái)“生椰靈感”，瑞幸才真正迎來(lái)產(chǎn)品改變命運的關(guān)鍵拐點(diǎn)。明顯放緩開(kāi)店節奏，瑞幸重回產(chǎn)品本身，做起了網(wǎng)紅爆款的“匠人”。

“新管理層入局后，瑞幸扭轉盈虧的效果開(kāi)始變得明顯。”一位業(yè)內人士分析稱(chēng)，造假風(fēng)波引爆輿論后，資本市場(chǎng)“地震”不可避免，但瑞幸壯士斷腕的決心可見(jiàn)一斑。對擅長(cháng)閃電戰的瑞幸來(lái)說(shuō)，在最短時(shí)間內重塑品牌，打造全新瑞幸形象是當務(wù)之急。

瑞幸要做一場(chǎng)讓用戶(hù)和市場(chǎng)都能看見(jiàn)且看得懂的“手術(shù)”，以此來(lái)宣布重生。因此，在一邊處理大洋彼岸的債務(wù)同時(shí)，瑞幸在現有門(mén)店網(wǎng)絡(luò )基礎上，通過(guò)深耕新零售咖啡專(zhuān)業(yè)運營(yíng)商的定位，極力驅逐那個(gè)“造假”的公眾形象。

回歸用戶(hù)和產(chǎn)品后，瑞幸在品類(lèi)寬度和深度上的效果顯著(zhù)，并不斷鞏固供應鏈優(yōu)勢，打磨產(chǎn)品端的核心競爭力。

一方面，不再燒錢(qián)擴張，瑞幸“節省”了一大筆現金流開(kāi)支，這為充足的產(chǎn)品研發(fā)提供了彈藥糧草，進(jìn)而鞏固了用戶(hù)存留和復購；另一邊，在門(mén)店儲備方面趕超星巴克，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和配送效率上又比后起之秀MANNER COFFEE、Seesaw Coffee、M Stand等具備早鳥(niǎo)優(yōu)勢，在產(chǎn)品本身性?xún)r(jià)比基礎上擴充爆款SKU、增強用戶(hù)消費黏性，瑞幸的單店營(yíng)收呈現快速增長(cháng)。

這也引發(fā)了許多人的熱議：瑞幸是否已經(jīng)成功翻盤(pán)、能否重回納斯達克？

“瑞幸有底氣收回曾經(jīng)大力仰賴(lài)的促銷(xiāo)策略，你可以看到1.8折這樣的‘骨折’力度折扣幾乎沒(méi)有了。”“小藍杯”忠粉羅女士說(shuō)，盡管如此，在品類(lèi)、價(jià)格、包裝等加大創(chuàng )新后，瑞幸還能將單杯飲品價(jià)格控制在20～30元以?xún)龋?ldquo;它知道藍色App上幾千萬(wàn)用戶(hù)的接受程度在哪里。”

一個(gè)門(mén)店最多的連鎖咖啡大王，一些輕易就能喝得到、喝得值還好喝得咖啡，一個(gè)“栽了命運的巨坑卻力挽狂瀾”的生猛品牌……當每一杯咖啡被遞到顧客手中，都是一個(gè)全新的瑞幸形象。

這儼然和曾經(jīng)那個(gè)執著(zhù)于開(kāi)店擴張、堅信“虧損不可怕，當店面到達一定數量后，總有一天能度過(guò)虧損期，占領(lǐng)咖啡消費市場(chǎng)藍海”的瑞幸，早已不可同日而語(yǔ)。

“你如果能真正把咖啡煮好，退不退市又能咋樣”，時(shí)間重回2020年4月，業(yè)界有人斷言，消費力就像種子，需要時(shí)間生長(cháng)，瑞幸跑得太快，沒(méi)時(shí)間等。

瑞幸把故事講“歪”了，“咖啡”不能像快消飲料那樣去賣(mài)，它得是一種文化象征，瑞幸如果拋棄“咖啡館”，這個(gè)故事就講不圓了。

“之前欠下的課，瑞幸用兩年時(shí)間補上。”一位分析人士稱(chēng)，事實(shí)證明，瑞幸的存續經(jīng)營(yíng)能力很強。它不但要繼續把故事講下去，并且必須換個(gè)方式講。

——復盤(pán)2020-2021這2年， 它完成了一場(chǎng)爭分奪秒的翻身仗，瑞幸“活”過(guò)來(lái)，也是每一家瑞幸門(mén)店“革命”的全過(guò)程。

瑞幸上市那天，時(shí)任CEO錢(qián)治亞說(shuō)，“瑞幸咖啡有96%都是回頭客”。也許這個(gè)數據不假，但倘若巨額燒錢(qián)換來(lái)的3折優(yōu)惠券能讓大家回頭1次，價(jià)格一旦恢復正常，又如何讓顧客回頭第二次、第三次呢？

如今，瑞幸這個(gè)超級編劇仿佛變戲法般地讓人們看到，僅僅2年，它不但處理好了大洋彼岸那個(gè)資本風(fēng)暴后的“廢墟”，更可貴的是，從此讓顧客心甘情愿回頭。