絕味食品用“輕加盟模式”降低加盟門檻，擴大門店數(shù)量和規(guī)模，倒逼采購端的成本控制、供應鏈的完善；用近30個生產(chǎn)基地和配套冷鏈（產(chǎn)地銷模式），保證收益與費用的合理配比，保駕門店數(shù)的不斷增長。

在絕味食品的商業(yè)模式組合里，門店數(shù)量是第一位，渠道是一切頂層建筑的基礎(chǔ)：當有1 000家店的時候，競爭的重心在于口味、質(zhì)量；當?shù)赇伒臄?shù)量超過1 000家，規(guī)模優(yōu)勢成為其最重要的護城河。

密集開店

一般認為，密集開店對加盟商是不友好的，過于密集的分布，新店分流老店，易導致同品牌店鋪的經(jīng)營效益下滑。但是，密集開店也具有效益，絕味食品通過合理的密集分布帶來了渠道的更優(yōu)經(jīng)營結(jié)果。

1. 有利于供應鏈降本增效。

絕味食品通過生產(chǎn)基地本地化布局，實現(xiàn)運輸半徑短；密集開店則強化了物流優(yōu)勢，實現(xiàn)配送集約化，一輛冷鏈運輸車即可實現(xiàn)片區(qū)多店配送。

絕味食品通過“自建+參股+合作”模式，實現(xiàn)從工廠到最后1 000米的物流下沉。絕味食品自營的物流公司—上海絕配柔性供應鏈服務(wù)有限公司，由旗下網(wǎng)聚投資平臺出資，并廣泛鏈接外部第三方物流企業(yè)，參股或控股江西阿南物流、江西鮮配物流、北京快行線冷鏈物流等公司。

2. 有利于培養(yǎng)“大商”。

門店密集化分布，有利于培養(yǎng)一批“大商”，打造成片的本地領(lǐng)先企業(yè)。

絕味食品最早的加盟商以“夫妻店”為主，選址集中在菜市場、街邊，租金低、坪效高，可以快速回本。當加盟商開始賺錢，絕味食品鼓勵老店開新店，選址大多集中在老店周邊，由此逐漸形成片區(qū)化的“大商”，他們是經(jīng)歷了市場考驗、對品牌高度忠誠的加盟者，也是最優(yōu)質(zhì)的“資產(chǎn)”。

絕味食品在2014年就成立了加盟商委員會，吸納“大商”入會，協(xié)助管理“小商”，“小商”相互監(jiān)管層層遞進，實現(xiàn)加盟商一體化管理，由此激發(fā)了加盟商內(nèi)部管理能動性，降低了代理風險。加委會擁有對分/子公司30%的考核權(quán)，從而有效地分擔了總公司對分/子公司的監(jiān)督管理。

3. 資本招商

絕味食品近年來鼓勵內(nèi)部優(yōu)秀員工合伙創(chuàng)業(yè)，并吸納優(yōu)秀餐飲門店店長合伙開店，實現(xiàn)快速擴張。具體做法是：

1. 總部出資70%，店長出資30%。相當于店長只需要花2萬元的加盟費和6萬元的裝修費，就能擁有一家門店。

2. 設(shè)置新店保護期，前3個月開店的一切成本由總部承擔，以幫助新店度過最困難時期。

3. 在收益上，總部收取30%的利潤分成，其余都歸合伙人。

4. 店長提供總部的店長候選人，總部會進行培養(yǎng)和考核。如果考核通過，入選的店長可以與總部合伙開一家新店。而老店長可以在新店中投資入股3%，享受每年的分紅。

無論是“小商”轉(zhuǎn)“大商”，還是向優(yōu)秀員工、店長資本招商，根本上都是為了吸納優(yōu)秀店長。優(yōu)秀的店長是連鎖門店成功的關(guān)鍵，是連鎖行業(yè)的稀缺資源，而密集開店有利于把優(yōu)秀店長的能力放大，從點到面，形成區(qū)域優(yōu)勢。

加盟商自治

如何管理1萬多家門店，讓這些公司從屬關(guān)系之外的“獨立法人”聽指揮，是絕味食品的重大課題。

為此，絕味食品把加盟商委員會設(shè)計為加盟商自治與市場監(jiān)管合二為一的組織機構(gòu)。

加盟商委員會的最高機構(gòu)總會共有11人，由1名會長、1名副會長、1名秘書長、8名委員組成。委員采取分區(qū)選舉產(chǎn)生，設(shè)定選舉資格和選舉流程。

首先以全國各地區(qū)子公司下設(shè)管理片區(qū)為單位，每個片區(qū)的加盟商投票選出大家最認同的加盟商代表，經(jīng)子公司確認后，脫穎而出的加盟商名單提交到全體加盟商大會，并獲得大會參加資格。在全體加盟商大會期間，候選人輪流進行競選演講，對自己的業(yè)績成果、意愿以及未來發(fā)展規(guī)劃進行詳細的陳述。

演講完畢，全部與會加盟商投票選出18位表現(xiàn)優(yōu)異的候選人。這18位候選人需再次進行競選演講并經(jīng)過專項會議討論，最終以無記名投票的方式，由全體與會加盟商投票選出11名委員。委員任期1年，最多連任2屆，期滿后1年內(nèi)不可參加競選。

絕味食品加盟商委員會分為4級：全國加委、片區(qū)加委、省區(qū)加委、戰(zhàn)區(qū)加委。值得注意的是，加委會的人員會輪換，一些退下來的加盟商組成咨議會，咨議會類似于一個決策組織，原來的全國加委則類似于一個自治組織，咨議會可以為公司做一些決策建議。

加盟商委員有權(quán)召集例會，會議圍繞著全國加盟商在生意發(fā)展、自檢自查、經(jīng)驗交流、資源共享、溝通紐帶、愛心互助、監(jiān)督保障8大范疇內(nèi)遇到的問題以及公司政策解讀、市場問題研討、月度檢查通報、加盟商意見反饋等維度展開討論。這既減輕了公司的管理負擔，又扎實地解決了作為公司發(fā)展之根本的加盟商業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的現(xiàn)實問題。

為了方便工作的順利展開，加盟商委員會推出了經(jīng)費管理制度。委員會活動經(jīng)費由專項基金支出構(gòu)成，每一年的經(jīng)費支出按照絕味分/子公司承擔年度費用的40%，加盟商委員會會員承擔30%，區(qū)域全體加盟商承擔30%的比例進行分攤。加盟商委員會會費則主要來源于委員樂捐款項以及對于加盟商違規(guī)經(jīng)營的處罰收入。

顯然，與大多數(shù)害怕加盟商“聯(lián)合起來”的品牌商不同，絕味食品把自身真正地視為一個平臺，加盟商與公司是互相成就的關(guān)系，而不是互相猜疑的對手，將公司以一己之力來協(xié)調(diào)加盟商的利益關(guān)系，變成由加盟商自行管理、自行幫助、自行監(jiān)督的關(guān)系。這樣，加盟商與公司、加盟商之間真正實現(xiàn)利益攸關(guān)，公司的利益變成所有加盟商的利益，加盟商能動性得以真正提高。

加盟商委員會的本質(zhì)，仍是“小商”變“大商”、“大商”帶“小商”的成長機制，其背景是密集開店殘酷的市場磨礪和考驗。因此，所謂的規(guī)模優(yōu)勢，其實是加盟商隊伍自身的素質(zhì)優(yōu)勢，有人就有渠道，有優(yōu)秀的店長就有渠道的可持續(xù)發(fā)展。