絕味食品用“輕加盟模式”降低加盟門(mén)檻，擴大門(mén)店數量和規模，倒逼采購端的成本控制、供應鏈的完善；用近30個(gè)生產(chǎn)基地和配套冷鏈（產(chǎn)地銷(xiāo)模式），保證收益與費用的合理配比，保駕門(mén)店數的不斷增長(cháng)。

在絕味食品的商業(yè)模式組合里，門(mén)店數量是第一位，渠道是一切頂層建筑的基礎：當有1 000家店的時(shí)候，競爭的重心在于口味、質(zhì)量；當店鋪的數量超過(guò)1 000家，規模優(yōu)勢成為其最重要的護城河。

密集開(kāi)店

一般認為，密集開(kāi)店對加盟商是不友好的，過(guò)于密集的分布，新店分流老店，易導致同品牌店鋪的經(jīng)營(yíng)效益下滑。但是，密集開(kāi)店也具有效益，絕味食品通過(guò)合理的密集分布帶來(lái)了渠道的更優(yōu)經(jīng)營(yíng)結果。

1. 有利于供應鏈降本增效。

絕味食品通過(guò)生產(chǎn)基地本地化布局，實(shí)現運輸半徑短；密集開(kāi)店則強化了物流優(yōu)勢，實(shí)現配送集約化，一輛冷鏈運輸車(chē)即可實(shí)現片區多店配送。

絕味食品通過(guò)“自建+參股+合作”模式，實(shí)現從工廠(chǎng)到最后1 000米的物流下沉。絕味食品自營(yíng)的物流公司—上海絕配柔性供應鏈服務(wù)有限公司，由旗下網(wǎng)聚投資平臺出資，并廣泛鏈接外部第三方物流企業(yè)，參股或控股江西阿南物流、江西鮮配物流、北京快行線(xiàn)冷鏈物流等公司。

2. 有利于培養“大商”。

門(mén)店密集化分布，有利于培養一批“大商”，打造成片的本地領(lǐng)先企業(yè)。

絕味食品最早的加盟商以“夫妻店”為主，選址集中在菜市場(chǎng)、街邊，租金低、坪效高，可以快速回本。當加盟商開(kāi)始賺錢(qián)，絕味食品鼓勵老店開(kāi)新店，選址大多集中在老店周邊，由此逐漸形成片區化的“大商”，他們是經(jīng)歷了市場(chǎng)考驗、對品牌高度忠誠的加盟者，也是最優(yōu)質(zhì)的“資產(chǎn)”。

絕味食品在2014年就成立了加盟商委員會(huì )，吸納“大商”入會(huì )，協(xié)助管理“小商”，“小商”相互監管層層遞進(jìn)，實(shí)現加盟商一體化管理，由此激發(fā)了加盟商內部管理能動(dòng)性，降低了代理風(fēng)險。加委會(huì )擁有對分/子公司30%的考核權，從而有效地分擔了總公司對分/子公司的監督管理。

3. 資本招商

絕味食品近年來(lái)鼓勵內部?jì)?yōu)秀員工合伙創(chuàng )業(yè)，并吸納優(yōu)秀餐飲門(mén)店店長(cháng)合伙開(kāi)店，實(shí)現快速擴張。具體做法是：

1. 總部出資70%，店長(cháng)出資30%。相當于店長(cháng)只需要花2萬(wàn)元的加盟費和6萬(wàn)元的裝修費，就能擁有一家門(mén)店。

2. 設置新店保護期，前3個(gè)月開(kāi)店的一切成本由總部承擔，以幫助新店度過(guò)最困難時(shí)期。

3. 在收益上，總部收取30%的利潤分成，其余都歸合伙人。

4. 店長(cháng)提供總部的店長(cháng)候選人，總部會(huì )進(jìn)行培養和考核。如果考核通過(guò)，入選的店長(cháng)可以與總部合伙開(kāi)一家新店。而老店長(cháng)可以在新店中投資入股3%，享受每年的分紅。

無(wú)論是“小商”轉“大商”，還是向優(yōu)秀員工、店長(cháng)資本招商，根本上都是為了吸納優(yōu)秀店長(cháng)。優(yōu)秀的店長(cháng)是連鎖門(mén)店成功的關(guān)鍵，是連鎖行業(yè)的稀缺資源，而密集開(kāi)店有利于把優(yōu)秀店長(cháng)的能力放大，從點(diǎn)到面，形成區域優(yōu)勢。

加盟商自治

如何管理1萬(wàn)多家門(mén)店，讓這些公司從屬關(guān)系之外的“獨立法人”聽(tīng)指揮，是絕味食品的重大課題。

為此，絕味食品把加盟商委員會(huì )設計為加盟商自治與市場(chǎng)監管合二為一的組織機構。

加盟商委員會(huì )的最高機構總會(huì )共有11人，由1名會(huì )長(cháng)、1名副會(huì )長(cháng)、1名秘書(shū)長(cháng)、8名委員組成。委員采取分區選舉產(chǎn)生，設定選舉資格和選舉流程。

首先以全國各地區子公司下設管理片區為單位，每個(gè)片區的加盟商投票選出大家最認同的加盟商代表，經(jīng)子公司確認后，脫穎而出的加盟商名單提交到全體加盟商大會(huì )，并獲得大會(huì )參加資格。在全體加盟商大會(huì )期間，候選人輪流進(jìn)行競選演講，對自己的業(yè)績(jì)成果、意愿以及未來(lái)發(fā)展規劃進(jìn)行詳細的陳述。

演講完畢，全部與會(huì )加盟商投票選出18位表現優(yōu)異的候選人。這18位候選人需再次進(jìn)行競選演講并經(jīng)過(guò)專(zhuān)項會(huì )議討論，最終以無(wú)記名投票的方式，由全體與會(huì )加盟商投票選出11名委員。委員任期1年，最多連任2屆，期滿(mǎn)后1年內不可參加競選。

絕味食品加盟商委員會(huì )分為4級：全國加委、片區加委、省區加委、戰區加委。值得注意的是，加委會(huì )的人員會(huì )輪換，一些退下來(lái)的加盟商組成咨議會(huì )，咨議會(huì )類(lèi)似于一個(gè)決策組織，原來(lái)的全國加委則類(lèi)似于一個(gè)自治組織，咨議會(huì )可以為公司做一些決策建議。

加盟商委員有權召集例會(huì )，會(huì )議圍繞著(zhù)全國加盟商在生意發(fā)展、自檢自查、經(jīng)驗交流、資源共享、溝通紐帶、愛(ài)心互助、監督保障8大范疇內遇到的問(wèn)題以及公司政策解讀、市場(chǎng)問(wèn)題研討、月度檢查通報、加盟商意見(jiàn)反饋等維度展開(kāi)討論。這既減輕了公司的管理負擔，又扎實(shí)地解決了作為公司發(fā)展之根本的加盟商業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中遇到的現實(shí)問(wèn)題。

為了方便工作的順利展開(kāi)，加盟商委員會(huì )推出了經(jīng)費管理制度。委員會(huì )活動(dòng)經(jīng)費由專(zhuān)項基金支出構成，每一年的經(jīng)費支出按照絕味分/子公司承擔年度費用的40%，加盟商委員會(huì )會(huì )員承擔30%，區域全體加盟商承擔30%的比例進(jìn)行分攤。加盟商委員會(huì )會(huì )費則主要來(lái)源于委員樂(lè )捐款項以及對于加盟商違規經(jīng)營(yíng)的處罰收入。

顯然，與大多數害怕加盟商“聯(lián)合起來(lái)”的品牌商不同，絕味食品把自身真正地視為一個(gè)平臺，加盟商與公司是互相成就的關(guān)系，而不是互相猜疑的對手，將公司以一己之力來(lái)協(xié)調加盟商的利益關(guān)系，變成由加盟商自行管理、自行幫助、自行監督的關(guān)系。這樣，加盟商與公司、加盟商之間真正實(shí)現利益攸關(guān)，公司的利益變成所有加盟商的利益，加盟商能動(dòng)性得以真正提高。

加盟商委員會(huì )的本質(zhì)，仍是“小商”變“大商”、“大商”帶“小商”的成長(cháng)機制，其背景是密集開(kāi)店殘酷的市場(chǎng)磨礪和考驗。因此，所謂的規模優(yōu)勢，其實(shí)是加盟商隊伍自身的素質(zhì)優(yōu)勢，有人就有渠道，有優(yōu)秀的店長(cháng)就有渠道的可持續發(fā)展。