海瀾之家2021年的存貨超過(guò)80億元，對于一般的服裝零售品牌而言，這叫作“存貨高企”“商品滯銷(xiāo)”。但是，在海瀾之家的存貨中，超過(guò)90%都屬于“委托代銷(xiāo)商品”，存貨真正的風(fēng)險屬于供應商。

讓供應商承擔存貨風(fēng)險，自己只做服裝的“搬運工”，海瀾之家征服供應商的能力來(lái)自3個(gè)方面。

第一，海瀾之家向供應商展示了產(chǎn)能消化能力。

海瀾之家通過(guò)“優(yōu)待”加盟商，如不收加盟費、零庫存、全托管等措施，快速發(fā)展門(mén)店數量，僅“海瀾之家”品牌門(mén)店數便超過(guò)了5 000家，整體門(mén)店數則超過(guò)了7 000家。龐大的渠道規模，對上游供應商形成了反制能力，即拿貨多，產(chǎn)能消化能力強，利用門(mén)店數的龐大數量和快速增長(cháng)整合上游產(chǎn)能，使供應商在不知不覺(jué)中便開(kāi)始依賴(lài)海瀾之家。

須知，海瀾之家需要整合的上游生產(chǎn)能力，在服裝制造業(yè)主要屬于中低端產(chǎn)能，而非申洲國際那樣的高端產(chǎn)能，這部分產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，競爭激烈。對這些供應商而言，找到渠道、找到市場(chǎng)是最重要的事情，在賬期、話(huà)語(yǔ)權上讓位于海瀾之家這樣的“大買(mǎi)主”是非常正常的事情。

一個(gè)佐證是，海瀾之家用7 000多家門(mén)店的渠道規模，整合了超過(guò)10 000家服裝廠(chǎng)，“僧”比“粥”的數量還要多。

海瀾之家對供應商的要求是：先貨后款。每次貨品入庫，海瀾之家只支付不到30%的貨款，后續貨款根據實(shí)際銷(xiāo)售情況逐月結算。其中超過(guò)一半比例的存貨，海瀾之家還可以按照成本原價(jià)原路退回，對該類(lèi)存貨不計提存貨跌價(jià)準備。

也就是說(shuō)，賒購（30%）+退貨（50%），海瀾之家只需要向上游支付20%的貨款就能拿貨，既占款下游（加盟商），又占款上游（供應商），實(shí)現上下游通吃。

以其2021年財報為例，海瀾之家營(yíng)收達201.88億元，總負債164.17億元，應付賬款和票據高達82.45億元，占到了其負債的一半，足可見(jiàn)其占款之強。

第二，海瀾之家向供應商展現了對其賦能的能力。

海瀾之家向上游的供應商提供了一定的賦能能力，包括：

1. 系統查詢(xún)服務(wù)：服裝廠(chǎng)可通過(guò)海瀾之家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，隨時(shí)查看自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，如果某產(chǎn)品在A(yíng)城滯銷(xiāo)，那么可調至B城，或減少生產(chǎn)。

2. 采購服務(wù)：海瀾之家成立“采購聯(lián)盟”，統一在上游采購原材料，龐大的采購量讓海瀾之家在上游獲得了議價(jià)能力，也使得服裝廠(chǎng)的采購成本大幅度降低。

3. 消化庫存服務(wù)：滯銷(xiāo)的貨品并不會(huì )完全原路退回，海瀾之家聯(lián)合全國各級線(xiàn)下門(mén)店長(cháng)期進(jìn)行打折促銷(xiāo)，并實(shí)施“剪標”處理。具體來(lái)說(shuō)，滯銷(xiāo)的貨品剪標后才會(huì )退回到供應商，供應商會(huì )以略低于成本價(jià)批發(fā)處理給一部分微商、線(xiàn)下零售第三方，以回收貨款。

4. 大數據分析服務(wù)：從2019年開(kāi)始，海瀾之家導入銷(xiāo)售大數據分析，與優(yōu)質(zhì)供應商形成聯(lián)合開(kāi)發(fā)模式。設計中心重在通過(guò)大數據把握產(chǎn)品企劃與宏觀(guān)設計，供應商的設計師則重在產(chǎn)品細節設計與創(chuàng )意，再經(jīng)過(guò)篩選、修改確定新產(chǎn)品款式。最后，供應商拿到訂單進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品交給海瀾之家銷(xiāo)售?；诖髷祿姆治?，海瀾之家的市場(chǎng)反應速度快，可直接連接供應商，形成產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)。

通過(guò)整合上游供應商，海瀾之家事實(shí)上打造了一個(gè)S2B2C的商業(yè)模式，產(chǎn)業(yè)—渠道—終端，通過(guò)產(chǎn)業(yè)平臺的方式，整合上游供貨商，賦能下游加盟商，海瀾之家在其中并不需要太大的資金投入，從而實(shí)現了輕資產(chǎn)運營(yíng)。

第三，海瀾之家向供應商展現了品牌力。

供應商之所以是供應商，正在于他們具備生產(chǎn)能力，卻不具備品牌力，而海瀾之家就是提供品牌力的角色。

海瀾之家構筑品牌的原動(dòng)力，不是廣告，而是它選擇的零售方式：量販式服裝銷(xiāo)售。

海瀾之家為一二線(xiàn)城市的“城鎮中青年”提供了量販式的消費體驗，它的成功包括貨品多而全、自由選自由購、品質(zhì)中等偏上、價(jià)格適中實(shí)惠、適用人群適度體面等細節。

創(chuàng )始人周建平將其總結為3點(diǎn)：

1. 服裝按性別、功能整齊分區，像超市一樣，方便直接；

2. 同一款式的服裝，提供多種尺碼、配色和版式選擇，充分滿(mǎn)足購物需求；

3. 顧客自行購物，貨架上樣樣俱全，試衣間充足，沒(méi)有“煩人”的導購。

量販式服裝零售的代表就是優(yōu)衣庫。雖然海瀾之家有一些“土”的印象，但是量販式模式仍然幫助其成為中國男裝第一品牌（市占率超過(guò)4%，位列市場(chǎng)第一），這是“國外商業(yè)模式國內復制”的成功案例。

不過(guò)，海瀾之家也意識到時(shí)代的變化在向年輕人靠攏。由此，推出“黑鯨”子品牌，徹底走年輕潮流路線(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)路線(xiàn)調整為贊助《奇葩說(shuō)》《英雄聯(lián)盟》等節目和賽事。近年來(lái)，海瀾之家在入駐天貓、京東等傳統頭部電商平臺后，又增設了拼多多、云集、貝店、蜜芽、小紅書(shū)等細分社交化電商銷(xiāo)售渠道，增加各品牌在渠道上的曝光，還積極入駐抖音、快手等短視頻平臺，多渠道覆蓋消費人群，縮短品牌與消費者的距離。

我們可以認為，男人的衣柜（量販）正在向年輕化（潮流連鎖）發(fā)展?？腿涸谧兓?，但是海瀾之家量販的本質(zhì)沒(méi)有改變，這是海瀾之家及其供應商群體的立身之本。