提到美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco，就不得不提到它的烤雞。

Costco的烤雞，就像宜家只賣1元的冰激凌一樣，是Costco的“大殺器”—用實力將“一分錢一分貨”的定律踩在腳底。

比如，Costco烤雞標明凈重3磅，卻常常被顧客發(fā)現(xiàn)到手的烤雞嚴重超重，且味道鮮嫩多汁。這也是許多人驅車遠赴位于郊區(qū)的Costco，就為了吃上它一口的原因。

然而就是這樣備受歡迎的產品，從2009年推出以來，一直保持著4.99美元/只的價格。并且無論通脹幾何，都堅決不改價，也未縮減產品分量。

2015年，美國禽流感爆發(fā)，很多人都擔心雞肉供應短缺會導致Costco烤雞漲價。然而Costco首席財務官理查德·加蘭蒂表示：即使對家都將價格上調到更合理的5.99美元/只，Costco也愿意犧牲掉每年3 000萬~4 000萬美元的毛利潤，保持4.99美元/只的售價。

這讓人不禁要問，Costco烤雞多年堅持不漲價，難道不會虧本嗎？實際上，Costco的烤雞一直在虧本。據(jù)Costco財報顯示，2021年的Costco一共賣出1.06億只烤雞，并且賣得越多，虧得越多。

對于很多品牌而言，爆款產品的歸宿往往就是漲價，那Costco烤雞不漲價的原因到底是什么？

烤雞不漲價，圖什么？

想探究Costco的烤雞為什么賣這么便宜，先來看Costco的商業(yè)模式。

1983年，Costco誕生于美國西雅圖，所以其商業(yè)模式也植根于美國當?shù)厣鐣宋呐c地理環(huán)境之中。

美國地廣人稀，且家庭構成多為“多人口結構家庭”，這意味著美國大眾有著極大的“囤貨”需求。同時，美國有著極高的汽車普及率。這些“元素”疊加起來，讓一家人在周末時，開著私家車奔馳過鄉(xiāng)村馬路，去倉儲超市一次采購1個月的口糧，成為了可能。

而Costco是會員制倉儲量販，想要在里面購物，就要先花錢購買會員。

在美國和加拿大地區(qū)，Costco的會員分為年費120美元的精英卡（Executive）會員和年費60美元的普通卡（Gold Star）會員；在中國大陸地區(qū)，會員費則統(tǒng)一為299元/年。

在美國，大型零售商很多，甚至像沃爾瑪這類大型零售商根本不需要消費者支付會員費，但為什么大家還要選擇Costco？

這背后，離不開Costco通過“低價優(yōu)質”產品構建的差異化品牌認知。

企業(yè)商業(yè)模式的構成，在于要形成一條行之有效的閉環(huán)通路，其起點就在于—顧客為什么要選擇你的產品？

對于會員制倉儲量販店Costco而言，其起點則在于—顧客為什么要花錢購買會員卡？

Costco的辦法是，讓大家相信其產品較之競爭對手，更為便宜、更為優(yōu)質。

2017年，據(jù)投行J.P. Morgan的數(shù)據(jù)顯示，Costco的價格只相當于全食超市的42%。另外，Costco對傳統(tǒng)品牌的加價率不超過14%，對自有品牌Kirkland Signature則為15%（其商品銷售的毛利常年保持在11%左右），所以其價格常常驚人的便宜，甚至不賺錢。

比如，Costco的烤雞，比競品烤雞約重1磅，價格卻要便宜1美元。用網友的話說就是：“用鮮嫩多汁的美妙口感與超標的體格，狂扇其他超市烤雞的耳光。”

再比如，Costco來中國開店以后，市面上一瓶難求、零售價漲到2 700元左右的茅臺，卻被Costco以1 499元/瓶的官方定價“平價”銷售。

Costco的價格比電商還要便宜。

一份對100件商品的抽樣調查顯示，Costco的價格平均比亞馬遜低20%。在亞馬遜上購買一份16.3盎司的Skippy奶油花生醬，價格為3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在Costco，一份48盎司的同款商品價格僅為11.49美元，相當于每盎司0.12美元—大約比亞馬遜便宜了67%。

另外，在Costco中售賣的日立雙開門冰箱，同樣的產品比京東便宜了將近7 000元。

優(yōu)質的產品，實惠的價格，消費者自然會用錢包投票，甘愿花每年120美元的年費，加入Costco的會員。截至2018年，Costco的會員總數(shù)已達9 430萬人。并且，Costco在進入中國以后，憑借著“平價”的茅臺，2個月內便吸引了20萬會員加入。

顯然，Costco一直不肯給烤雞漲價的原因就是—用優(yōu)質低價的產品，在消費者心中構建Costco優(yōu)質低價的差異化認知，從而獲取消費者的青睞。

然而，新的問題來了：產品賣這么便宜，甚至一直在虧本，Costco靠什么掙錢？

會員制是成長底線

想知道Costco到底靠什么賺錢，就要了解Costco的增長結構設計。

知名市場增長戰(zhàn)略顧問王賽博士，曾在其所著的《增長五線》一書中指出：企業(yè)的增長應該形成一張“增長地圖”，即窮盡企業(yè)所有可能增長的方向，且設計出這些路徑相互的邏輯關系。

這張增長地圖其實是由“戰(zhàn)略性增長”和“結構性增長”兩部分組成。

其中，戰(zhàn)略性增長主要包括差異化的定位增長和新價值整合增長。Costco通過“優(yōu)質低價”差異化認知的建立，提升對消費者的吸引力，這一類做法，就屬于“認知型”的差異化定位增長。

而想要實現(xiàn)結構化增長，其核心在于三要素：獲取更多用戶，鎖定用戶，經營用戶價值。

顯然，“低價優(yōu)質”是Costco的戰(zhàn)略性增長方式，同時也是獲取更多用戶的重要方式，它給了用戶選擇Costco的明確理由。

而“會員制”則是Costco鎖定用戶的方式，它幫助Costco構建了“成長底線”。

要知道，成長底線是企業(yè)的增長基線，是業(yè)務結構設計布局中的核心之核心。

比如，星巴克就憑借著成功的“鎖銷型”成長底線設計，獲取了大額現(xiàn)金流，并為品牌建立了健康穩(wěn)定的業(yè)務基石。僅2018年，星巴克就銷售了70億美元的禮品卡，占星巴克全年銷售額的近27%；2017年，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動應用中所留存的現(xiàn)金已經超過了12億美元，額度超過了絕大多數(shù)的銀行，占到美國版支付寶PayPal留存現(xiàn)金的1/4。

Costco也是如此。

自誕生以來，Costco就一直堅持“高度鎖定基石客戶”的成長底線設計。一方面，憑借豐厚的會員權益與折扣，吸引大量消費者成為其會員，也以此篩選出了高消費用戶群體；另一方面，為了成為會員所付出的會員費，成為了“鎖住”消費者的利器。

從心理學角度看，收取的會員費成為了勾住消費者的“鉤子”。他們一旦選擇付費，就會為付費找出理由，也更加深信Costco的優(yōu)質低價，從而加大消費力度與消費頻次。

2018年，達特茅斯大學Tuck商學院的KL Ailawadi等人發(fā)表的調研文章也佐證了這一點。研究顯示，那些經常來倉儲會員店的消費者，他們每人的消費額會增加5%，在店內采購的時間會增加15%，消費的卡路里總量也比不來倉儲會員店的消費者高8%。

據(jù)Costco2018年財報顯示，2018年其營收為1 384.34億美元，其中會員費收入為31.42億美元，而其凈利潤也恰好為31.34億美元。

可以說，Costco賣貨，根本不是為了賺錢，會員費才是其主要利潤來源。

極致體驗做深用戶價值

鎖銷型成長底線的設計，是用一種方法鎖定客戶未來的消費行為，其關鍵不僅在于當下會員的轉化，更在于客戶未來對會員卡的使用頻率。

簡單來說，盡管Costco鎖定了大量客戶，獲得了一定規(guī)模的預付款，形成了成長底線，但如果客戶使用頻率較低，難以形成再一次的采購循環(huán)，也就難以形成持續(xù)交易的基礎。

如此，就涉及到結構性增長第三要素—經營用戶價值。

客戶價值不在于一次交易，更重要的是通過建立持續(xù)的交易基礎，來深挖用戶的錢包份額、終身價值。

而Costco就通過“極致性價比路線”，收獲了極高的用戶忠誠度，也做深了用戶價值。

1. 極致性價比+極致體驗，收獲極高用戶忠誠度，撬動用戶關系杠桿。

Costco首席執(zhí)行官吉姆·辛內加爾曾言：“我們店里不會有市場上最便宜的太陽眼鏡，但會有最便宜的雷朋眼鏡。”這句話，堪稱Costco極致性價比路線的生動詮釋。

另外“爆款引流+薄利多銷”的精髓，早已被Costco汲取。去Costco買過東西的用戶，大都有著這樣的經歷：明明只是想去買一只烤雞或一副眼鏡，卻一不留神就買了一大堆東西。因為無論你如何克制自己，Costco總有辦法讓你心甘情愿地掏錢購買更多的物品。

畢竟，它們是那么的優(yōu)質又低價。

以Costco的烤雞為例，它不含麩質和味精，不需要面粉來幫助雞皮變得酥脆，被奧茲博士（美國健康節(jié)目《奧茲醫(yī)生秀》主持人）稱為最健康的加工食品之一。同時，美食網站《Mashed》曾對美國市面上主流的13種超市烤雞進行了測評，Costco烤雞毫無懸念登頂?shù)谝弧?/p>

除了極致性價比，Costco還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節(jié)下足了功夫，為消費者創(chuàng)造了極致的消費體驗。

以退貨環(huán)節(jié)為例，Costco的退貨政策非常寬松。除電腦、數(shù)碼相機和投影儀等電子產品需要在購買90天內進行退換外，其他商品沒有退貨期限。

“極致性價比”口碑，不僅增加了Costco的用戶黏性，也助力了Costco用戶關系杠桿的撬動，每個Costco會員都有根據(jù)會員權限申領親友卡的權利，而體驗過“性價比”的親友，下次也會辦理會員卡。

2. 從“超市場景”延伸，進一步滲透用戶錢包份額。

菲利普·科勒曾在其著作的《營銷管理》中，將營銷精簡地定義為：有利可圖的滿足客戶需求。

20世紀80年代，剛接任可口可樂董事長的郭思達，發(fā)表過一場堪稱經典的演講。彼時，可口可樂在全球的占有率已達35.9%，遠超百事，位居世界第一。高管們紛紛認為，可口可樂已觸及成長的天花板。

然而郭思達卻表示：“據(jù)我觀察，每個人平均1天要消耗64盎司水，這里面可口可樂僅占2盎司，相當于我們占消費者胃里的份額僅為3.12%，所以我們要從消費者的胃去擴張，未來機會無限。”

當我們試圖從市場的縫隙望進去，會發(fā)現(xiàn)已經毫無縫隙，而當我們從用戶的需求里望進去，就會發(fā)現(xiàn)處處都是可能。那么，品牌要如何從浩如煙海的用戶需求中，找到自己的全新增長點呢？答案是：從消費者的場景需求里。

以吉列為例，它不僅做剃須刀，還進入了電池、口香糖甚至護理產品領域。吉列CEO曾表示：吉列的市場業(yè)務定位是高度清晰的，要做超市結賬柜臺一平方米貨架空間的生意。

從消費者行為上講，這一系列業(yè)務有著高度統(tǒng)一性—快速消費品、場景提示性購買、利潤極高。而吉列就從“結賬柜臺一平方米空間”這一場景中，篩選、延伸出了它的新增長點。

而Costco做的是“超市空間”的可延展生意，即不僅開超市，還開加油站，且汽油價格也很便宜。這一與消費者購物、使用場景高度關聯(lián)的業(yè)務，不僅進一步優(yōu)化了Costco的體驗，也為Costco增加了全新的增長點。

很多品牌在思考增長時，總是想著增加產品品類。然而從品類延伸出的增長，只是把業(yè)務做“寬”，并沒有真正做“深”用戶價值。好比賣牛奶的品牌，新增了低脂牛奶，但用戶往往在購買低脂牛奶后，就不會再買其普通款牛奶產品，業(yè)務線更龐雜了，卻并沒有實現(xiàn)增長。

所以，從用戶需求場景出發(fā)的增長，才是做“深”用戶價值，才能更好地占領用戶的“錢包份額”。

以可口可樂為例，在20世紀80年代圍繞用戶需求場景進入純凈水、咖啡、茶飲料等業(yè)務領域以后，可口可樂迎來了高速增長。

Costco也是如此，其通過圍繞同一群用戶，做深用戶價值，不僅增加了用戶消費頻次，也助力了銷售轉化。據(jù)其財報顯示，Costco的商品周轉天數(shù)在30天左右；據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，Costco的消費者平均1年到店消費高達11次，在美國其消費者的會員續(xù)費率更是穩(wěn)定在90%以上。

極簡主義，構建超強競爭壁壘

王賽博士曾給出一個市場戰(zhàn)略導向公式：市場導向=客戶導向+競爭導向。

競爭驅動著增長，對競爭對手市場份額的侵蝕和通過競爭獲得壟斷性的溢價，本身就是市場增長的核心。

而Costco則通過其超強的選品能力與SKU優(yōu)化能力，構建了自身強大的競爭壁壘。

1. 對產品優(yōu)中選優(yōu)。

從邁克爾·波特的五力模型來看，企業(yè)競爭壁壘的構建，離不開對供應商議價能力與對客戶議價能力的消解。

比如“沒有最便宜的太陽眼鏡，但有最便宜的雷朋眼鏡”，就很好地詮釋了單從品類來講，Costco的貨品或許不是市場上最便宜的，但卻是市場上優(yōu)質產品中最便宜的。

為了實現(xiàn)這一點，Costco在全球高薪聘請了采購團隊，在每個品類中精挑細選出1~2種后，管理層親自試用后才能上架。Costco將優(yōu)中選優(yōu)的理念貫徹到了極致，也鑄就了產品規(guī)?；匿N量與極佳的口碑，從而消解了消費者的議價力。

2. 精簡SKU，形成馬太效應，提升議價權。

強大的選品能力，并不能保證Costco產品的極致性價比。所以，Costco通過SKU的優(yōu)化，進行對供應商議價能力的消解。

相比其他大型零售商，Costco的SKU在3 700個左右，只有沃爾瑪?shù)?/5。其優(yōu)秀的選品能力與精簡的SKU形成了馬太效應，使得Costco單個SKU的銷售額遠高于競爭對手。數(shù)據(jù)顯示，2019年Costco單個SKU的銷售額超過4 000萬美元，而沃爾瑪單個SKU的銷售額僅為87萬美元。

龐大的單品規(guī)模，提升了Costco面對供應商的議價能力。比如在2003年，可口可樂曾想漲價，結果Costco直接上架了百事可樂。

當然，議價權的提升，也反過來促進了Costco的選品能力，因為不愁供應商可供選擇，品質不夠好的供應商就會被剔除。由此，進一步鞏固了Costco產品的“低價高質”。

3. 自有品牌+自建工廠，提升競爭壁壘。

除了橫向地對供應商議價能力與客戶議價能力的消解。Costco還通過自有品牌建立，消解了潛在新進入者議價能力與潛在替代者議價能力。

早在1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭），kirkland由供應商代工，可以在1周內完成設計到上架銷售，同時比市面同款便宜20%；

2020年，Costco在內布拉斯加州弗里蒙特建造了一家價值4.5億美元的雞肉工廠，可為每只Costco烤雞節(jié)省35美分的采購成本。

而這一切，都提升了潛在替代者想要替代Costco的難度，也增加了潛在新進入者想要與其一爭高下的難度。

總而言之，Costco會員制模式構建背后的一系列底層邏輯，是其能抵擋住電商沖擊、能在新冠疫情中得以合理應對和保持穩(wěn)健增長的主要原因。它抗住了通脹，扛住了市場變幻，穿越了一個個周期，為我們帶來了優(yōu)質的產品與體驗。Costco的案例，值得我們細細咀嚼。