提到美國最大的連鎖會(huì )員制倉儲量販店Costco，就不得不提到它的烤雞。

Costco的烤雞，就像宜家只賣(mài)1元的冰激凌一樣，是Costco的“大殺器”—用實(shí)力將“一分錢(qián)一分貨”的定律踩在腳底。

比如，Costco烤雞標明凈重3磅，卻常常被顧客發(fā)現到手的烤雞嚴重超重，且味道鮮嫩多汁。這也是許多人驅車(chē)遠赴位于郊區的Costco，就為了吃上它一口的原因。

然而就是這樣備受歡迎的產(chǎn)品，從2009年推出以來(lái)，一直保持著(zhù)4.99美元/只的價(jià)格。并且無(wú)論通脹幾何，都堅決不改價(jià)，也未縮減產(chǎn)品分量。

2015年，美國禽流感爆發(fā)，很多人都擔心雞肉供應短缺會(huì )導致Costco烤雞漲價(jià)。然而Costco首席財務(wù)官理查德·加蘭蒂表示：即使對家都將價(jià)格上調到更合理的5.99美元/只，Costco也愿意犧牲掉每年3 000萬(wàn)~4 000萬(wàn)美元的毛利潤，保持4.99美元/只的售價(jià)。

這讓人不禁要問(wèn)，Costco烤雞多年堅持不漲價(jià)，難道不會(huì )虧本嗎？實(shí)際上，Costco的烤雞一直在虧本。據Costco財報顯示，2021年的Costco一共賣(mài)出1.06億只烤雞，并且賣(mài)得越多，虧得越多。

對于很多品牌而言，爆款產(chǎn)品的歸宿往往就是漲價(jià)，那Costco烤雞不漲價(jià)的原因到底是什么？

烤雞不漲價(jià)，圖什么？

想探究Costco的烤雞為什么賣(mài)這么便宜，先來(lái)看Costco的商業(yè)模式。

1983年，Costco誕生于美國西雅圖，所以其商業(yè)模式也植根于美國當地社會(huì )人文與地理環(huán)境之中。

美國地廣人稀，且家庭構成多為“多人口結構家庭”，這意味著(zhù)美國大眾有著(zhù)極大的“囤貨”需求。同時(shí)，美國有著(zhù)極高的汽車(chē)普及率。這些“元素”疊加起來(lái)，讓一家人在周末時(shí)，開(kāi)著(zhù)私家車(chē)奔馳過(guò)鄉村馬路，去倉儲超市一次采購1個(gè)月的口糧，成為了可能。

而Costco是會(huì )員制倉儲量販，想要在里面購物，就要先花錢(qián)購買(mǎi)會(huì )員。

在美國和加拿大地區，Costco的會(huì )員分為年費120美元的精英卡（Executive）會(huì )員和年費60美元的普通卡（Gold Star）會(huì )員；在中國大陸地區，會(huì )員費則統一為299元/年。

在美國，大型零售商很多，甚至像沃爾瑪這類(lèi)大型零售商根本不需要消費者支付會(huì )員費，但為什么大家還要選擇Costco？

這背后，離不開(kāi)Costco通過(guò)“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”產(chǎn)品構建的差異化品牌認知。

企業(yè)商業(yè)模式的構成，在于要形成一條行之有效的閉環(huán)通路，其起點(diǎn)就在于—顧客為什么要選擇你的產(chǎn)品？

對于會(huì )員制倉儲量販店Costco而言，其起點(diǎn)則在于—顧客為什么要花錢(qián)購買(mǎi)會(huì )員卡？

Costco的辦法是，讓大家相信其產(chǎn)品較之競爭對手，更為便宜、更為優(yōu)質(zhì)。

2017年，據投行J.P. Morgan的數據顯示，Costco的價(jià)格只相當于全食超市的42%。另外，Costco對傳統品牌的加價(jià)率不超過(guò)14%，對自有品牌Kirkland Signature則為15%（其商品銷(xiāo)售的毛利常年保持在11%左右），所以其價(jià)格常常驚人的便宜，甚至不賺錢(qián)。

比如，Costco的烤雞，比競品烤雞約重1磅，價(jià)格卻要便宜1美元。用網(wǎng)友的話(huà)說(shuō)就是：“用鮮嫩多汁的美妙口感與超標的體格，狂扇其他超市烤雞的耳光。”

再比如，Costco來(lái)中國開(kāi)店以后，市面上一瓶難求、零售價(jià)漲到2 700元左右的茅臺，卻被Costco以1 499元/瓶的官方定價(jià)“平價(jià)”銷(xiāo)售。

Costco的價(jià)格比電商還要便宜。

一份對100件商品的抽樣調查顯示，Costco的價(jià)格平均比亞馬遜低20%。在亞馬遜上購買(mǎi)一份16.3盎司的Skippy奶油花生醬，價(jià)格為3.19美元，折合每盎司0.2美元。而在Costco，一份48盎司的同款商品價(jià)格僅為11.49美元，相當于每盎司0.12美元—大約比亞馬遜便宜了67%。

另外，在Costco中售賣(mài)的日立雙開(kāi)門(mén)冰箱，同樣的產(chǎn)品比京東便宜了將近7 000元。

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，實(shí)惠的價(jià)格，消費者自然會(huì )用錢(qián)包投票，甘愿花每年120美元的年費，加入Costco的會(huì )員。截至2018年，Costco的會(huì )員總數已達9 430萬(wàn)人。并且，Costco在進(jìn)入中國以后，憑借著(zhù)“平價(jià)”的茅臺，2個(gè)月內便吸引了20萬(wàn)會(huì )員加入。

顯然，Costco一直不肯給烤雞漲價(jià)的原因就是—用優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，在消費者心中構建Costco優(yōu)質(zhì)低價(jià)的差異化認知，從而獲取消費者的青睞。

然而，新的問(wèn)題來(lái)了：產(chǎn)品賣(mài)這么便宜，甚至一直在虧本，Costco靠什么掙錢(qián)？

會(huì )員制是成長(cháng)底線(xiàn)

想知道Costco到底靠什么賺錢(qián)，就要了解Costco的增長(cháng)結構設計。

知名市場(chǎng)增長(cháng)戰略顧問(wèn)王賽博士，曾在其所著(zhù)的《增長(cháng)五線(xiàn)》一書(shū)中指出：企業(yè)的增長(cháng)應該形成一張“增長(cháng)地圖”，即窮盡企業(yè)所有可能增長(cháng)的方向，且設計出這些路徑相互的邏輯關(guān)系。

這張增長(cháng)地圖其實(shí)是由“戰略性增長(cháng)”和“結構性增長(cháng)”兩部分組成。

其中，戰略性增長(cháng)主要包括差異化的定位增長(cháng)和新價(jià)值整合增長(cháng)。Costco通過(guò)“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”差異化認知的建立，提升對消費者的吸引力，這一類(lèi)做法，就屬于“認知型”的差異化定位增長(cháng)。

而想要實(shí)現結構化增長(cháng)，其核心在于三要素：獲取更多用戶(hù)，鎖定用戶(hù)，經(jīng)營(yíng)用戶(hù)價(jià)值。

顯然，“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”是Costco的戰略性增長(cháng)方式，同時(shí)也是獲取更多用戶(hù)的重要方式，它給了用戶(hù)選擇Costco的明確理由。

而“會(huì )員制”則是Costco鎖定用戶(hù)的方式，它幫助Costco構建了“成長(cháng)底線(xiàn)”。

要知道，成長(cháng)底線(xiàn)是企業(yè)的增長(cháng)基線(xiàn)，是業(yè)務(wù)結構設計布局中的核心之核心。

比如，星巴克就憑借著(zhù)成功的“鎖銷(xiāo)型”成長(cháng)底線(xiàn)設計，獲取了大額現金流，并為品牌建立了健康穩定的業(yè)務(wù)基石。僅2018年，星巴克就銷(xiāo)售了70億美元的禮品卡，占星巴克全年銷(xiāo)售額的近27%；2017年，星巴克宣布其推出的存儲禮品卡和移動(dòng)應用中所留存的現金已經(jīng)超過(guò)了12億美元，額度超過(guò)了絕大多數的銀行，占到美國版支付寶PayPal留存現金的1/4。

Costco也是如此。

自誕生以來(lái)，Costco就一直堅持“高度鎖定基石客戶(hù)”的成長(cháng)底線(xiàn)設計。一方面，憑借豐厚的會(huì )員權益與折扣，吸引大量消費者成為其會(huì )員，也以此篩選出了高消費用戶(hù)群體；另一方面，為了成為會(huì )員所付出的會(huì )員費，成為了“鎖住”消費者的利器。

從心理學(xué)角度看，收取的會(huì )員費成為了勾住消費者的“鉤子”。他們一旦選擇付費，就會(huì )為付費找出理由，也更加深信Costco的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，從而加大消費力度與消費頻次。

2018年，達特茅斯大學(xué)Tuck商學(xué)院的KL Ailawadi等人發(fā)表的調研文章也佐證了這一點(diǎn)。研究顯示，那些經(jīng)常來(lái)倉儲會(huì )員店的消費者，他們每人的消費額會(huì )增加5%，在店內采購的時(shí)間會(huì )增加15%，消費的卡路里總量也比不來(lái)倉儲會(huì )員店的消費者高8%。

據Costco2018年財報顯示，2018年其營(yíng)收為1 384.34億美元，其中會(huì )員費收入為31.42億美元，而其凈利潤也恰好為31.34億美元。

可以說(shuō)，Costco賣(mài)貨，根本不是為了賺錢(qián)，會(huì )員費才是其主要利潤來(lái)源。

極致體驗做深用戶(hù)價(jià)值

鎖銷(xiāo)型成長(cháng)底線(xiàn)的設計，是用一種方法鎖定客戶(hù)未來(lái)的消費行為，其關(guān)鍵不僅在于當下會(huì )員的轉化，更在于客戶(hù)未來(lái)對會(huì )員卡的使用頻率。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，盡管Costco鎖定了大量客戶(hù)，獲得了一定規模的預付款，形成了成長(cháng)底線(xiàn)，但如果客戶(hù)使用頻率較低，難以形成再一次的采購循環(huán)，也就難以形成持續交易的基礎。

如此，就涉及到結構性增長(cháng)第三要素—經(jīng)營(yíng)用戶(hù)價(jià)值。

客戶(hù)價(jià)值不在于一次交易，更重要的是通過(guò)建立持續的交易基礎，來(lái)深挖用戶(hù)的錢(qián)包份額、終身價(jià)值。

而Costco就通過(guò)“極致性?xún)r(jià)比路線(xiàn)”，收獲了極高的用戶(hù)忠誠度，也做深了用戶(hù)價(jià)值。

1. 極致性?xún)r(jià)比+極致體驗，收獲極高用戶(hù)忠誠度，撬動(dòng)用戶(hù)關(guān)系杠桿。

Costco首席執行官吉姆·辛內加爾曾言：“我們店里不會(huì )有市場(chǎng)上最便宜的太陽(yáng)眼鏡，但會(huì )有最便宜的雷朋眼鏡。”這句話(huà)，堪稱(chēng)Costco極致性?xún)r(jià)比路線(xiàn)的生動(dòng)詮釋。

另外“爆款引流+薄利多銷(xiāo)”的精髓，早已被Costco汲取。去Costco買(mǎi)過(guò)東西的用戶(hù)，大都有著(zhù)這樣的經(jīng)歷：明明只是想去買(mǎi)一只烤雞或一副眼鏡，卻一不留神就買(mǎi)了一大堆東西。因為無(wú)論你如何克制自己，Costco總有辦法讓你心甘情愿地掏錢(qián)購買(mǎi)更多的物品。

畢竟，它們是那么的優(yōu)質(zhì)又低價(jià)。

以Costco的烤雞為例，它不含麩質(zhì)和味精，不需要面粉來(lái)幫助雞皮變得酥脆，被奧茲博士（美國健康節目《奧茲醫生秀》主持人）稱(chēng)為最健康的加工食品之一。同時(shí)，美食網(wǎng)站《Mashed》曾對美國市面上主流的13種超市烤雞進(jìn)行了測評，Costco烤雞毫無(wú)懸念登頂第一。

除了極致性?xún)r(jià)比，Costco還在退貨、試吃、品類(lèi)拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節下足了功夫，為消費者創(chuàng )造了極致的消費體驗。

以退貨環(huán)節為例，Costco的退貨政策非常寬松。除電腦、數碼相機和投影儀等電子產(chǎn)品需要在購買(mǎi)90天內進(jìn)行退換外，其他商品沒(méi)有退貨期限。

“極致性?xún)r(jià)比”口碑，不僅增加了Costco的用戶(hù)黏性，也助力了Costco用戶(hù)關(guān)系杠桿的撬動(dòng)，每個(gè)Costco會(huì )員都有根據會(huì )員權限申領(lǐng)親友卡的權利，而體驗過(guò)“性?xún)r(jià)比”的親友，下次也會(huì )辦理會(huì )員卡。

2. 從“超市場(chǎng)景”延伸，進(jìn)一步滲透用戶(hù)錢(qián)包份額。

菲利普·科勒曾在其著(zhù)作的《營(yíng)銷(xiāo)管理》中，將營(yíng)銷(xiāo)精簡(jiǎn)地定義為：有利可圖的滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

20世紀80年代，剛接任可口可樂(lè )董事長(cháng)的郭思達，發(fā)表過(guò)一場(chǎng)堪稱(chēng)經(jīng)典的演講。彼時(shí)，可口可樂(lè )在全球的占有率已達35.9%，遠超百事，位居世界第一。高管們紛紛認為，可口可樂(lè )已觸及成長(cháng)的天花板。

然而郭思達卻表示：“據我觀(guān)察，每個(gè)人平均1天要消耗64盎司水，這里面可口可樂(lè )僅占2盎司，相當于我們占消費者胃里的份額僅為3.12%，所以我們要從消費者的胃去擴張，未來(lái)機會(huì )無(wú)限。”

當我們試圖從市場(chǎng)的縫隙望進(jìn)去，會(huì )發(fā)現已經(jīng)毫無(wú)縫隙，而當我們從用戶(hù)的需求里望進(jìn)去，就會(huì )發(fā)現處處都是可能。那么，品牌要如何從浩如煙海的用戶(hù)需求中，找到自己的全新增長(cháng)點(diǎn)呢？答案是：從消費者的場(chǎng)景需求里。

以吉列為例，它不僅做剃須刀，還進(jìn)入了電池、口香糖甚至護理產(chǎn)品領(lǐng)域。吉列CEO曾表示：吉列的市場(chǎng)業(yè)務(wù)定位是高度清晰的，要做超市結賬柜臺一平方米貨架空間的生意。

從消費者行為上講，這一系列業(yè)務(wù)有著(zhù)高度統一性—快速消費品、場(chǎng)景提示性購買(mǎi)、利潤極高。而吉列就從“結賬柜臺一平方米空間”這一場(chǎng)景中，篩選、延伸出了它的新增長(cháng)點(diǎn)。

而Costco做的是“超市空間”的可延展生意，即不僅開(kāi)超市，還開(kāi)加油站，且汽油價(jià)格也很便宜。這一與消費者購物、使用場(chǎng)景高度關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，不僅進(jìn)一步優(yōu)化了Costco的體驗，也為Costco增加了全新的增長(cháng)點(diǎn)。

很多品牌在思考增長(cháng)時(shí)，總是想著(zhù)增加產(chǎn)品品類(lèi)。然而從品類(lèi)延伸出的增長(cháng)，只是把業(yè)務(wù)做“寬”，并沒(méi)有真正做“深”用戶(hù)價(jià)值。好比賣(mài)牛奶的品牌，新增了低脂牛奶，但用戶(hù)往往在購買(mǎi)低脂牛奶后，就不會(huì )再買(mǎi)其普通款牛奶產(chǎn)品，業(yè)務(wù)線(xiàn)更龐雜了，卻并沒(méi)有實(shí)現增長(cháng)。

所以，從用戶(hù)需求場(chǎng)景出發(fā)的增長(cháng)，才是做“深”用戶(hù)價(jià)值，才能更好地占領(lǐng)用戶(hù)的“錢(qián)包份額”。

以可口可樂(lè )為例，在20世紀80年代圍繞用戶(hù)需求場(chǎng)景進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料等業(yè)務(wù)領(lǐng)域以后，可口可樂(lè )迎來(lái)了高速增長(cháng)。

Costco也是如此，其通過(guò)圍繞同一群用戶(hù)，做深用戶(hù)價(jià)值，不僅增加了用戶(hù)消費頻次，也助力了銷(xiāo)售轉化。據其財報顯示，Costco的商品周轉天數在30天左右；據第三方數據顯示，Costco的消費者平均1年到店消費高達11次，在美國其消費者的會(huì )員續費率更是穩定在90%以上。

極簡(jiǎn)主義，構建超強競爭壁壘

王賽博士曾給出一個(gè)市場(chǎng)戰略導向公式：市場(chǎng)導向=客戶(hù)導向+競爭導向。

競爭驅動(dòng)著(zhù)增長(cháng)，對競爭對手市場(chǎng)份額的侵蝕和通過(guò)競爭獲得壟斷性的溢價(jià)，本身就是市場(chǎng)增長(cháng)的核心。

而Costco則通過(guò)其超強的選品能力與SKU優(yōu)化能力，構建了自身強大的競爭壁壘。

1. 對產(chǎn)品優(yōu)中選優(yōu)。

從邁克爾·波特的五力模型來(lái)看，企業(yè)競爭壁壘的構建，離不開(kāi)對供應商議價(jià)能力與對客戶(hù)議價(jià)能力的消解。

比如“沒(méi)有最便宜的太陽(yáng)眼鏡，但有最便宜的雷朋眼鏡”，就很好地詮釋了單從品類(lèi)來(lái)講，Costco的貨品或許不是市場(chǎng)上最便宜的，但卻是市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品中最便宜的。

為了實(shí)現這一點(diǎn)，Costco在全球高薪聘請了采購團隊，在每個(gè)品類(lèi)中精挑細選出1~2種后，管理層親自試用后才能上架。Costco將優(yōu)中選優(yōu)的理念貫徹到了極致，也鑄就了產(chǎn)品規?；匿N(xiāo)量與極佳的口碑，從而消解了消費者的議價(jià)力。

2. 精簡(jiǎn)SKU，形成馬太效應，提升議價(jià)權。

強大的選品能力，并不能保證Costco產(chǎn)品的極致性?xún)r(jià)比。所以，Costco通過(guò)SKU的優(yōu)化，進(jìn)行對供應商議價(jià)能力的消解。

相比其他大型零售商，Costco的SKU在3 700個(gè)左右，只有沃爾瑪的1/5。其優(yōu)秀的選品能力與精簡(jiǎn)的SKU形成了馬太效應，使得Costco單個(gè)SKU的銷(xiāo)售額遠高于競爭對手。數據顯示，2019年Costco單個(gè)SKU的銷(xiāo)售額超過(guò)4 000萬(wàn)美元，而沃爾瑪單個(gè)SKU的銷(xiāo)售額僅為87萬(wàn)美元。

龐大的單品規模，提升了Costco面對供應商的議價(jià)能力。比如在2003年，可口可樂(lè )曾想漲價(jià)，結果Costco直接上架了百事可樂(lè )。

當然，議價(jià)權的提升，也反過(guò)來(lái)促進(jìn)了Costco的選品能力，因為不愁供應商可供選擇，品質(zhì)不夠好的供應商就會(huì )被剔除。由此，進(jìn)一步鞏固了Costco產(chǎn)品的“低價(jià)高質(zhì)”。

3. 自有品牌+自建工廠(chǎng)，提升競爭壁壘。

除了橫向地對供應商議價(jià)能力與客戶(hù)議價(jià)能力的消解。Costco還通過(guò)自有品牌建立，消解了潛在新進(jìn)入者議價(jià)能力與潛在替代者議價(jià)能力。

早在1992年，Costco就推出了自有品牌kirkland（柯克蘭），kirkland由供應商代工，可以在1周內完成設計到上架銷(xiāo)售，同時(shí)比市面同款便宜20%；

2020年，Costco在內布拉斯加州弗里蒙特建造了一家價(jià)值4.5億美元的雞肉工廠(chǎng)，可為每只Costco烤雞節省35美分的采購成本。

而這一切，都提升了潛在替代者想要替代Costco的難度，也增加了潛在新進(jìn)入者想要與其一爭高下的難度。

總而言之，Costco會(huì )員制模式構建背后的一系列底層邏輯，是其能抵擋住電商沖擊、能在新冠疫情中得以合理應對和保持穩健增長(cháng)的主要原因。它抗住了通脹，扛住了市場(chǎng)變幻，穿越了一個(gè)個(gè)周期，為我們帶來(lái)了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與體驗。Costco的案例，值得我們細細咀嚼。