事實上，每個產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的某個產(chǎn)品或服務(wù)的市場都有其生命周期，如果把處于“后成熟期”的市場稱為“存量市場”的話，并非這樣的市場階段一定意味著快速衰敗，或被現(xiàn)有企業(yè)迅速拋棄，而是在相對長的一段時間里，一直就是存量市場。

“存量市場”，是指細(xì)分市場具有這樣一些主要特點：增長減緩、 停滯，甚至出現(xiàn)萎縮，現(xiàn)有市場內(nèi)的企業(yè)超額利潤下降；產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化，主要表現(xiàn)為成本競爭；行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確立，經(jīng)營規(guī)模和成本競爭的屏障提升了新進(jìn)入者門檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

不少中國企業(yè)都在抱怨身處存量市場的殘酷紅海，在給出解決方案之前，這些企業(yè)需要回答漸次遞進(jìn)的3個問題：

第一，市場是否已經(jīng)發(fā)展到了“特定階段” ，例如市場成熟度，寡頭壟斷等。如果還沒有或者剛剛進(jìn)入這個階段，企業(yè)要決策的是如何建立這個階段的競爭優(yōu)勢。

第二，是否已經(jīng)出現(xiàn)了顛覆性的行業(yè)機遇?目前的市場生命周期是否即將中斷，開始新的一輪循環(huán)? 如果答案是肯定的，企業(yè)要決策如何做出轉(zhuǎn)型的決定，在新一輪產(chǎn)品創(chuàng)新中抓住市場機遇。

第三，現(xiàn)有市場生命周期中斷后，是否還有特定的市場細(xì)分將會保留?如果答案是肯定的，企業(yè)做決策的是如何在殘存市場里，面對特定客戶群，建立差異化的局部競爭優(yōu)勢。

借助資本的力量，開展行業(yè)整合。

毫無疑問，發(fā)生在存量市場最顯著的特點是行業(yè)整合，無論大小企業(yè)都離不開行業(yè)內(nèi)并購的影響。

進(jìn)入特定階段主要特點是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和同質(zhì)化， 無疑規(guī)模是企業(yè)最重要的競爭屏障。企業(yè)在這個階段市場，由于平均利潤水平下降，大家比拼的不是誰更能創(chuàng)新，而是比形成規(guī)模后，誰會更少犯錯誤。

國內(nèi)某大型文具企業(yè)主要做文具產(chǎn)品研發(fā)和銷售，這看起來是一個夕陽行業(yè)，因為隨著現(xiàn)代電子化無紙辦公的發(fā)展，傳統(tǒng)的文具用品，例如訂書機、膠帶、標(biāo)簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。但是在行業(yè)沒有徹底消亡前，目前的競爭形勢，各個玩家不是比拼誰活得最好，而是誰最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。

當(dāng)時，正值膠帶和報事貼大王3M公司出 價5.5億美元要約收購美國領(lǐng)先的標(biāo)簽和裝訂企業(yè)——艾利丹尼森集團(tuán)的辦公和消費者產(chǎn)品部門。如果這項收成功，兩家公司之和將占到美國相關(guān)辦公用品市場的80%，幾乎形成絕對壟斷。盡管辦公用品市場已經(jīng)萎縮，但是市場的絕對利潤仍然可觀，受到了全球文具企業(yè)的矚目。難怪到最后關(guān)頭，美國司法部門出于反壟斷的原因否決了這次并購。

擴張產(chǎn)能，鞏固優(yōu)勢地位。

市場進(jìn)入到成熟階段后，設(shè)備、工藝將對競爭能力起到?jīng)Q定性作用，先進(jìn)、新款的設(shè)備往往能讓企業(yè)具有后發(fā)競爭優(yōu)勢。

近年來隨著中國房地產(chǎn)市場發(fā)展，家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，由于行業(yè)門檻低，行業(yè)的集中度非常低，最大的企業(yè)的市場占有率也不到3%，似乎進(jìn)入了競爭紅海。然而，在這個市場里，近年來勝出的企業(yè)都是果斷決策花巨資引進(jìn)了德國的先進(jìn)木工機械設(shè)備，這些設(shè)備全部采用先進(jìn)的全自動電腦控制定位加工，開料、鉆孔精密度高，產(chǎn)品連接牢固，不易變形， 大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命。借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段，甚至能形成從銷售終端客戶定制需求到自動化生產(chǎn)線排產(chǎn)的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業(yè)在3—5年的時間內(nèi)就快速拉開了與競爭對手的差距，低成本地大規(guī)模生產(chǎn)，形成了行業(yè)整合之勢。

重新定義市場，轉(zhuǎn)移市場重心。

中國地域遼闊，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差別巨大，因而區(qū)域市場的成熟度和發(fā)達(dá)國家具有顯著不同的特點。以大眾消費品營銷為例，發(fā)達(dá)國家一般只分為市區(qū)市場和郊區(qū)市場，而中國地理按照人口和經(jīng)濟特征細(xì)分，可分為六級城市市場以及農(nóng)村市場。在某個區(qū)域市場飽和的產(chǎn)品，可能具有向更低層次市場開發(fā)的機會。

創(chuàng)新利潤模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

向服務(wù)轉(zhuǎn)型可能是改變市場競爭格局最易于采取的舉措。事實上，基于A-U模型的行業(yè)生命周期演化的驅(qū)動力除了產(chǎn)品和工藝外，麻省理工大學(xué)的Michael Cusumano等學(xué)者提出了“服務(wù)”是在成熟市場中創(chuàng)新的 “三因素模型”。

傳統(tǒng)意義上的服務(wù)是指附加在產(chǎn)品上、響應(yīng)客戶需求的活動，借此可以增加和客戶互動的機會，獲得產(chǎn)品的額外收益;而現(xiàn)在管理學(xué)界公認(rèn)服務(wù)可以作為一種獨立于自有產(chǎn)品存在的商業(yè)模式，以對客戶實現(xiàn)按需響應(yīng)，在行業(yè)內(nèi)獲得商業(yè)利益。例如，國內(nèi)的鋼鐵行業(yè)是個產(chǎn)能過剩的行業(yè)，是個典型的“存量市場”。

然而，寶鋼在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)入了面向汽車廠、家電廠銷售薄板的供應(yīng)鏈服務(wù)市場，即從早期介入到汽車廠的鋼材材料設(shè)計、加工模具設(shè)計，全面為客戶提供“計劃、訂貨、運輸、倉儲、加工、配送”的全程供應(yīng)鏈服務(wù)，將自己的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)滲透到客戶的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，取得了超出行業(yè)平均水平的利潤。

尋找“二次生命周期”

互聯(lián)網(wǎng)市場環(huán)境下，企業(yè)的生命周期被撕裂、加速，企業(yè)內(nèi)部迭代速度跟不上市場情況下，會導(dǎo)致企業(yè)衰亡。任何企業(yè)的管理都是在一定環(huán)境和條件約束下進(jìn)行的，而不同的時期所面臨的問題不同，因而管理也就不同，根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展去選擇不同的管理策略，通過正確的方法、戰(zhàn)略，尋找企業(yè)發(fā)展的“二次生命”。

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開始，到成長、成熟、衰退直至死亡的過程。這是所有企業(yè)都會經(jīng)歷的過程。

企業(yè)在運轉(zhuǎn)過程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。

因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)必須對各種影響因素進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)和控制，即進(jìn)行有效管理。

企業(yè)的衰退期并不能代表其最終的結(jié)局，只要找到合適的方式，必然能夠出現(xiàn)“二次生命周期”。尋找“二次生命周期”的三大戰(zhàn)略，從根本上為中小企業(yè)的未來制定方針，助力他們走出陰霾，走向更高的平臺。

首先是“放棄”。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，本質(zhì)上來說，就是企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略不能與變化之后的市場經(jīng)濟相吻合。而市場經(jīng)濟的潮流是不會隨著任何一個企業(yè)或者個人的偏好發(fā)生改變的，所以只能從企業(yè)本身進(jìn)行改變，就需要放棄原有的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)實際情況重新制定，包括產(chǎn)品、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的理念、價值觀等等方面，最終與市場相匹配，就可以如魚得水，一路凱歌了。

其次是收縮。部分企業(yè)與市場之間的差別只是細(xì)微的，并沒有格格不入，但是表現(xiàn)在具體的經(jīng)營活動中，就會出現(xiàn)業(yè)績下滑，萎靡不振，進(jìn)入了衰退期。而這種情況下，企業(yè)沒有必要完全放棄原本的戰(zhàn)略規(guī)劃，只需要認(rèn)真的對原有的規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的審視，查漏補缺，找到不足之處，然后有針對性的進(jìn)行修復(fù)，最終讓企業(yè)再次崛起。

第三是再造核心。企業(yè)進(jìn)入市場，不僅僅面對的是市場的波動，還有同行的競爭。因此，企業(yè)必須拿出足夠的競爭力才能即匹配到市場，又能夠領(lǐng)先同行一步，此時就需要企業(yè)具備足夠競爭力的核心。企業(yè)出現(xiàn)衰退期，也有可能是核心競爭力減弱，被同行擠壓。此時，則需要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行核心競爭力的再造，包括核心產(chǎn)品、核心團(tuán)隊、核心結(jié)構(gòu)甚至核心領(lǐng)導(dǎo)。

所以，不管是什么樣的企業(yè)，只要抓住這三大戰(zhàn)略，把握企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，就能夠為企業(yè)的衰退期找到重啟的開關(guān)，重新對規(guī)則進(jìn)行重構(gòu)。