事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內的某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)都有其生命周期，如果把處于“后成熟期”的市場(chǎng)稱(chēng)為“存量市場(chǎng)”的話(huà)，并非這樣的市場(chǎng)階段一定意味著(zhù)快速衰敗，或被現有企業(yè)迅速拋棄，而是在相對長(cháng)的一段時(shí)間里，一直就是存量市場(chǎng)。

“存量市場(chǎng)”，是指細分市場(chǎng)具有這樣一些主要特點(diǎn)：增長(cháng)減緩、 停滯，甚至出現萎縮，現有市場(chǎng)內的企業(yè)超額利潤下降；產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化，主要表現為成本競爭；行業(yè)標準已經(jīng)確立，經(jīng)營(yíng)規模和成本競爭的屏障提升了新進(jìn)入者門(mén)檻，小公司難以為繼，紛紛退出。

不少中國企業(yè)都在抱怨身處存量市場(chǎng)的殘酷紅海，在給出解決方案之前，這些企業(yè)需要回答漸次遞進(jìn)的3個(gè)問(wèn)題：

第一，市場(chǎng)是否已經(jīng)發(fā)展到了“特定階段” ，例如市場(chǎng)成熟度，寡頭壟斷等。如果還沒(méi)有或者剛剛進(jìn)入這個(gè)階段，企業(yè)要決策的是如何建立這個(gè)階段的競爭優(yōu)勢。

第二，是否已經(jīng)出現了顛覆性的行業(yè)機遇?目前的市場(chǎng)生命周期是否即將中斷，開(kāi)始新的一輪循環(huán)? 如果答案是肯定的，企業(yè)要決策如何做出轉型的決定，在新一輪產(chǎn)品創(chuàng )新中抓住市場(chǎng)機遇。

第三，現有市場(chǎng)生命周期中斷后，是否還有特定的市場(chǎng)細分將會(huì )保留?如果答案是肯定的，企業(yè)做決策的是如何在殘存市場(chǎng)里，面對特定客戶(hù)群，建立差異化的局部競爭優(yōu)勢。

借助資本的力量，開(kāi)展行業(yè)整合。

毫無(wú)疑問(wèn)，發(fā)生在存量市場(chǎng)最顯著(zhù)的特點(diǎn)是行業(yè)整合，無(wú)論大小企業(yè)都離不開(kāi)行業(yè)內并購的影響。

進(jìn)入特定階段主要特點(diǎn)是產(chǎn)品的標準化和同質(zhì)化， 無(wú)疑規模是企業(yè)最重要的競爭屏障。企業(yè)在這個(gè)階段市場(chǎng)，由于平均利潤水平下降，大家比拼的不是誰(shuí)更能創(chuàng )新，而是比形成規模后，誰(shuí)會(huì )更少犯錯誤。

國內某大型文具企業(yè)主要做文具產(chǎn)品研發(fā)和銷(xiāo)售，這看起來(lái)是一個(gè)夕陽(yáng)行業(yè)，因為隨著(zhù)現代電子化無(wú)紙辦公的發(fā)展，傳統的文具用品，例如訂書(shū)機、膠帶、標簽、文件夾等似乎都將逐漸消亡。但是在行業(yè)沒(méi)有徹底消亡前，目前的競爭形勢，各個(gè)玩家不是比拼誰(shuí)活得最好，而是誰(shuí)最后死，死在后面的可以獲得一定階段的生存紅利。

當時(shí)，正值膠帶和報事貼大王3M公司出 價(jià)5.5億美元要約收購美國領(lǐng)先的標簽和裝訂企業(yè)——艾利丹尼森集團的辦公和消費者產(chǎn)品部門(mén)。如果這項收成功，兩家公司之和將占到美國相關(guān)辦公用品市場(chǎng)的80%，幾乎形成絕對壟斷。盡管辦公用品市場(chǎng)已經(jīng)萎縮，但是市場(chǎng)的絕對利潤仍然可觀(guān)，受到了全球文具企業(yè)的矚目。難怪到最后關(guān)頭，美國司法部門(mén)出于反壟斷的原因否決了這次并購。

擴張產(chǎn)能，鞏固優(yōu)勢地位。

市場(chǎng)進(jìn)入到成熟階段后，設備、工藝將對競爭能力起到?jīng)Q定性作用，先進(jìn)、新款的設備往往能讓企業(yè)具有后發(fā)競爭優(yōu)勢。

近年來(lái)隨著(zhù)中國房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展，家具產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，由于行業(yè)門(mén)檻低，行業(yè)的集中度非常低，最大的企業(yè)的市場(chǎng)占有率也不到3%，似乎進(jìn)入了競爭紅海。然而，在這個(gè)市場(chǎng)里，近年來(lái)勝出的企業(yè)都是果斷決策花巨資引進(jìn)了德國的先進(jìn)木工機械設備，這些設備全部采用先進(jìn)的全自動(dòng)電腦控制定位加工，開(kāi)料、鉆孔精密度高，產(chǎn)品連接牢固，不易變形， 大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命。借助先進(jìn)的信息技術(shù)手段，甚至能形成從銷(xiāo)售終端客戶(hù)定制需求到自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)排產(chǎn)的智能連接。因而，四川、廣東幾家家具企業(yè)在3—5年的時(shí)間內就快速拉開(kāi)了與競爭對手的差距，低成本地大規模生產(chǎn)，形成了行業(yè)整合之勢。

重新定義市場(chǎng)，轉移市場(chǎng)重心。

中國地域遼闊，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，城鄉差別巨大，因而區域市場(chǎng)的成熟度和發(fā)達國家具有顯著(zhù)不同的特點(diǎn)。以大眾消費品營(yíng)銷(xiāo)為例，發(fā)達國家一般只分為市區市場(chǎng)和郊區市場(chǎng)，而中國地理按照人口和經(jīng)濟特征細分，可分為六級城市市場(chǎng)以及農村市場(chǎng)。在某個(gè)區域市場(chǎng)飽和的產(chǎn)品，可能具有向更低層次市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機會(huì )。

創(chuàng )新利潤模式，向服務(wù)轉型。

向服務(wù)轉型可能是改變市場(chǎng)競爭格局最易于采取的舉措。事實(shí)上，基于A(yíng)-U模型的行業(yè)生命周期演化的驅動(dòng)力除了產(chǎn)品和工藝外，麻省理工大學(xué)的Michael Cusumano等學(xué)者提出了“服務(wù)”是在成熟市場(chǎng)中創(chuàng )新的 “三因素模型”。

傳統意義上的服務(wù)是指附加在產(chǎn)品上、響應客戶(hù)需求的活動(dòng)，借此可以增加和客戶(hù)互動(dòng)的機會(huì )，獲得產(chǎn)品的額外收益;而現在管理學(xué)界公認服務(wù)可以作為一種獨立于自有產(chǎn)品存在的商業(yè)模式，以對客戶(hù)實(shí)現按需響應，在行業(yè)內獲得商業(yè)利益。例如，國內的鋼鐵行業(yè)是個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)，是個(gè)典型的“存量市場(chǎng)”。

然而，寶鋼在行業(yè)內率先進(jìn)入了面向汽車(chē)廠(chǎng)、家電廠(chǎng)銷(xiāo)售薄板的供應鏈服務(wù)市場(chǎng)，即從早期介入到汽車(chē)廠(chǎng)的鋼材材料設計、加工模具設計，全面為客戶(hù)提供“計劃、訂貨、運輸、倉儲、加工、配送”的全程供應鏈服務(wù)，將自己的業(yè)務(wù)環(huán)節滲透到客戶(hù)的業(yè)務(wù)環(huán)節中，取得了超出行業(yè)平均水平的利潤。

尋找“二次生命周期”

互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的生命周期被撕裂、加速，企業(yè)內部迭代速度跟不上市場(chǎng)情況下，會(huì )導致企業(yè)衰亡。任何企業(yè)的管理都是在一定環(huán)境和條件約束下進(jìn)行的，而不同的時(shí)期所面臨的問(wèn)題不同，因而管理也就不同，根據自己企業(yè)的發(fā)展去選擇不同的管理策略，通過(guò)正確的方法、戰略，尋找企業(yè)發(fā)展的“二次生命”。

企業(yè)生命周期是指企業(yè)從出生開(kāi)始，到成長(cháng)、成熟、衰退直至死亡的過(guò)程。這是所有企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷的過(guò)程。

企業(yè)在運轉過(guò)程中，如果系統內各要素之間、各子系統之間以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的協(xié)調關(guān)系發(fā)生障礙，從而導致企業(yè)系統對環(huán)境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。

因而，企業(yè)環(huán)境和條件因素對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)必須對各種影響因素進(jìn)行有效地協(xié)調和控制，即進(jìn)行有效管理。

企業(yè)的衰退期并不能代表其最終的結局，只要找到合適的方式，必然能夠出現“二次生命周期”。尋找“二次生命周期”的三大戰略，從根本上為中小企業(yè)的未來(lái)制定方針，助力他們走出陰霾，走向更高的平臺。

首先是“放棄”。企業(yè)出現衰退期，本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)當前的發(fā)展戰略不能與變化之后的市場(chǎng)經(jīng)濟相吻合。而市場(chǎng)經(jīng)濟的潮流是不會(huì )隨著(zhù)任何一個(gè)企業(yè)或者個(gè)人的偏好發(fā)生改變的，所以只能從企業(yè)本身進(jìn)行改變，就需要放棄原有的戰略規劃，根據實(shí)際情況重新制定，包括產(chǎn)品、企業(yè)組織結構、企業(yè)的理念、價(jià)值觀(guān)等等方面，最終與市場(chǎng)相匹配，就可以如魚(yú)得水，一路凱歌了。

其次是收縮。部分企業(yè)與市場(chǎng)之間的差別只是細微的，并沒(méi)有格格不入，但是表現在具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就會(huì )出現業(yè)績(jì)下滑，萎靡不振，進(jìn)入了衰退期。而這種情況下，企業(yè)沒(méi)有必要完全放棄原本的戰略規劃，只需要認真的對原有的規劃進(jìn)行詳細的審視，查漏補缺，找到不足之處，然后有針對性的進(jìn)行修復，最終讓企業(yè)再次崛起。

第三是再造核心。企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，不僅僅面對的是市場(chǎng)的波動(dòng)，還有同行的競爭。因此，企業(yè)必須拿出足夠的競爭力才能即匹配到市場(chǎng)，又能夠領(lǐng)先同行一步，此時(shí)就需要企業(yè)具備足夠競爭力的核心。企業(yè)出現衰退期，也有可能是核心競爭力減弱，被同行擠壓。此時(shí)，則需要從戰略的層面進(jìn)行核心競爭力的再造，包括核心產(chǎn)品、核心團隊、核心結構甚至核心領(lǐng)導。

所以，不管是什么樣的企業(yè)，只要抓住這三大戰略，把握企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，就能夠為企業(yè)的衰退期找到重啟的開(kāi)關(guān)，重新對規則進(jìn)行重構。