開(kāi)心（化名）沒(méi)有想到會(huì )以這樣的方式離開(kāi)孩子王。

作為孩子王某門(mén)店的顧客經(jīng)營(yíng)主管，一次活動(dòng)前夕，她和一位下屬爆發(fā)了口角。其實(shí)，她待過(guò)的好幾家孩子王店鋪時(shí)常都有口角發(fā)生。但就好像缺了口的堤壩，她積攢已久的情緒終于在那一刻爆發(fā)。

被孩子王“騙”來(lái)當銷(xiāo)售、日常被各項工作指標消磨、甚至還要自掏腰包完成業(yè)績(jì)的她，已經(jīng)想不到任何留在孩子王的理由了。

“起初應聘的是活動(dòng)策劃，沒(méi)想到簽的卻是銷(xiāo)售崗位的合同。”開(kāi)心向《商界》記者透露，“剛開(kāi)始公司給活動(dòng)策劃的銷(xiāo)售壓力不大，不知從何時(shí)起，全店幾乎所有員工都被銷(xiāo)售硬指標捆綁了。”

迷信阿卡佳

“為了完成滾雪球一般的KPI，針對沒(méi)達到指標的店員，領(lǐng)導會(huì )采取罰款、罰站門(mén)崗、邀約更多黑金會(huì )員等懲罰措施。在我離職后情況又發(fā)生了變化，據說(shuō)現在直接采用淘汰制了。”

開(kāi)心透露，自己所在區域的孩子王店鋪根本無(wú)法完成一些銷(xiāo)售指標。比如邀約黑金會(huì )員的數量，總部要求每個(gè)門(mén)店每個(gè)月都保持在新增100~200名；又比如每周都要邀約幾百個(gè)、甚至上千個(gè)會(huì )員參加活動(dòng)……

“但我們這種社區店周邊的客流量比較固定，想要每個(gè)月都完成數據根本不可能。”

為了完成目標，大家只能硬著(zhù)頭皮為數據“潤色”，必要時(shí)還要自掏腰包。

就這樣，一邊是一群疲于奔命的基層員工用“拋光打磨后”的數據堆砌出公司的宏偉愿景，另一邊則是以“打雞血”的姿態(tài)全速前進(jìn)的公司。

孩子王在2020年的IPO文件中提到：目前公司直營(yíng)門(mén)店數量仍然相對較少，為實(shí)現打造全國性母嬰零售品牌的戰略目標，公司必須進(jìn)一步提升在其他國內重點(diǎn)省市的網(wǎng)點(diǎn)密度和市場(chǎng)輻射能力，并計劃在未來(lái)3年在22個(gè)?。ㄊ校┬陆ㄩT(mén)店300家。

孩子王不僅密集開(kāi)店，還堅定地鋪陳占地面積大的店鋪，單店面積可達3 000~5 000㎡。在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境趨于冷靜、不少企業(yè)開(kāi)始節省開(kāi)支，孩子王卻背道而馳、火熱擴展的背后，是公司基于過(guò)往經(jīng)驗對時(shí)代的回應。

公司對大店的執念來(lái)源于“阿卡佳模式”，阿卡佳是日本母嬰用品領(lǐng)軍企業(yè)，其成功秘籍便是“大店+會(huì )員制”的打法。

而疫情之下，經(jīng)濟緊縮，無(wú)疑是孩子王低價(jià)收割門(mén)店的好時(shí)機。

阿卡佳模式的核心在于通過(guò)提供上乘的體驗感增加與消費者的黏性，讓消費者甘愿為高客單價(jià)買(mǎi)單。因而阿卡佳會(huì )在門(mén)店內開(kāi)設大量的體驗區，改善消費體驗感，這就意味著(zhù)旗下門(mén)店面積不能太小。

2009年，孩子王首家旗艦店在南京問(wèn)世。從這家店鋪的占地面積來(lái)看，孩子王對阿卡佳模式的信任沒(méi)有摻雜任何雜質(zhì)，甚至有些狂熱：這家店鋪占地達到了驚人的8 000平方米。好在阿卡佳也沒(méi)有讓孩子王失望，5個(gè)月后，這家店鋪就實(shí)現了盈利，一度被傳為零售業(yè)的神話(huà)。

首戰的告捷也奠定了孩子王依賴(lài)“大店”的運營(yíng)模式，孩子王的店鋪都按照快銷(xiāo)區、紡織區、玩具區、用品區、游樂(lè )區面向全國瘋狂“復制粘貼”，旨在一站解決親子家庭從孕期到寶寶成長(cháng)過(guò)程中衣、食、住、行、玩、教、學(xué)、幫、租等所有需求。

時(shí)至今日，孩子王已然成為母嬰零售行業(yè)當之無(wú)愧的龍頭。不僅如此，阿卡佳模式甚至將孩子王兩度送上資本市場(chǎng)。

2016年12月孩子王就成功上市新三板，但不到兩年就黯然退市。

很快，去年10月，孩子王登陸創(chuàng )業(yè)板。上市首日暴漲303.81%，成為A股母嬰零售品牌“市值之王”。在今年兩會(huì )期間，“三孩”政策成為焦點(diǎn)。孩子王股價(jià)也因此扶搖直上，單日漲停。

然而狂奔的孩子王卻沒(méi)有收獲豐收的果實(shí)，執迷于開(kāi)店并不是公司利潤增長(cháng)的正解。

相比招股書(shū)中提到的孩子王營(yíng)收逐年遞增、保持正向盈利，孩子王從上市后的第四季度就出現了虧損，到今年第一季度盈利上的頹勢仍在繼續。

2021年，孩子王全年歸屬于上市公司股東的凈利潤2.02億元，同比大幅下降48.44%；扣非凈利潤1.22億元，同比下降60.84%。今年第一季度，孩子王虧損3 243.51萬(wàn)元，同比由盈轉虧。

對此，公司解釋稱(chēng)近2年新開(kāi)門(mén)店數量較多且主要集中在各年四季度，新開(kāi)門(mén)店需要進(jìn)行店面裝修、宣傳等前期投入，同時(shí)消費者對新開(kāi)門(mén)店的認可需要一個(gè)過(guò)程，因此新開(kāi)門(mén)店從開(kāi)業(yè)到實(shí)現盈利需要一個(gè)市場(chǎng)培育期。

但孩子王數據曲線(xiàn)的下滑真的就如此簡(jiǎn)單嗎？

瘸腿快跑

這世間沒(méi)有永遠的神話(huà)，孩子王參照的模板阿卡佳亦是如此。

本世紀初，阿卡佳深陷擴張虧損的陷阱中。為此，公司通過(guò)裁員的方式降低成本，放緩開(kāi)店的速度、減小店鋪面積，并積極布局線(xiàn)上和海外市場(chǎng)。

發(fā)展至今，阿卡佳模式早已不是簡(jiǎn)單的大店運營(yíng)，還有商品、數字化以及全渠道營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)支點(diǎn)作為運營(yíng)支點(diǎn)。

孩子王創(chuàng )立之時(shí)，阿卡佳的神話(huà)已然結束，原本孩子王能踩在巨人的肩膀前進(jìn)，揚長(cháng)避短。但遺憾的是，對于阿卡佳調整后的步調似乎并未被孩子王奉為生意圣經(jīng)，公司對于發(fā)展其余三大支點(diǎn)顯然不夠上心，導致?tīng)I收成績(jì)“偏科”。

商品方面，打破單一的營(yíng)收結構早已成為企業(yè)家的共識。而孩子王至今沒(méi)有沖破產(chǎn)品營(yíng)收結構單一的桎梏，仍舊依賴(lài)傳統的母嬰產(chǎn)品，并且在所有商品中，也只有奶粉能獨挑大梁。

孩子王官方數據顯示，母嬰商品銷(xiāo)售占2021年總營(yíng)收的86.59%。在商品中，奶粉又以絕對優(yōu)勢占據了孩子王2021年總營(yíng)收的50.95%。

按照孩子王構想的藍圖，除了出售奶粉、紙尿褲等產(chǎn)品，孩子王還將通過(guò)販賣(mài)紡織用品、玩具等其他產(chǎn)品，甚至是月子中心、月嫂、保險等服務(wù)實(shí)現營(yíng)收多元化發(fā)展。

想要實(shí)現這一愿景，孩子王一是深度捆綁現有會(huì )員，提高消費者“體驗感”；二則不斷鞭策員工吸引更多的會(huì )員，并繼續用“體驗感”綁住這批消費者。

開(kāi)心看來(lái)，盡管孩子王強調用“體驗感”來(lái)豐盈營(yíng)收結構，增加其他產(chǎn)品在營(yíng)收中的占比，卻沒(méi)有將提升消費者體驗感的概念徹底落地。所謂的“重會(huì )員制”，并非她起初設想的重視會(huì )員的消費體驗感，這個(gè)“重”更多地被詮釋在了數量上。

為改善體驗感，孩子王店鋪中的游樂(lè )區、母嬰室，一到周末還會(huì )組織各種親子活動(dòng)，面向會(huì )員送出各種小禮品。但這些區域有時(shí)連安全衛生問(wèn)題都難以保障，發(fā)揮的更多是吸引小朋友、讓家長(cháng)短暫休息的作用。而每周都會(huì )進(jìn)行的親子活動(dòng)，最后也變味成為應付供應商的“樣子工程”。

盡管打出了為消費者提高育兒服務(wù)的概念，但育兒顧問(wèn)的身份更靠近銷(xiāo)售，孩子王也沒(méi)有管理、疏通好員工的情緒，肩頭壓著(zhù)銷(xiāo)售指標的育兒顧問(wèn)自然不會(huì )提供純粹的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

不僅如此，近年來(lái)孩子王旗下產(chǎn)品因質(zhì)量問(wèn)題頻頻跌跟頭，甚至因為產(chǎn)品分區不夠專(zhuān)業(yè)引起消費者爭議，一些并沒(méi)有達到嬰幼兒輔食標準的產(chǎn)品出現在輔食區域。這樣原本就過(guò)分依賴(lài)母嬰產(chǎn)品的孩子王，口碑遭遇了一定程度的坍塌。

就這樣，“體驗感”在孩子王的狂奔模式下，已然變了味道。

全渠道營(yíng)銷(xiāo)方面，盡管孩子王設置有線(xiàn)上商城，但仍依賴(lài)線(xiàn)下市場(chǎng)。2021年孩子王線(xiàn)上平臺營(yíng)業(yè)收入僅8.41億元，占總營(yíng)業(yè)收入的9.3%。更讓孩子王后背發(fā)涼的是，近幾年其線(xiàn)下門(mén)店的營(yíng)收表現也開(kāi)始下滑——從2018年起到2020年，平均門(mén)店營(yíng)收下滑了28.2%。

為了帶動(dòng)線(xiàn)上商城，孩子王想出了用優(yōu)惠券捆綁消費者的方式。但卻也忽視了線(xiàn)上消費最本質(zhì)的問(wèn)題——價(jià)格。

對比業(yè)內其他競爭對手，孩子王線(xiàn)上商城的產(chǎn)品售價(jià)并不占優(yōu)勢。

開(kāi)心向《商界》記者透露，供應商面向紅孩子、登康好兒尚時(shí)可以做到裸價(jià)直賣(mài)，而孩子王因走高客單價(jià)模式，對供應商的報價(jià)不會(huì )太敏感。也有業(yè)內人士指出，孩子王代售的品牌幾乎都擁有自己的線(xiàn)上店鋪。除非孩子王線(xiàn)上商城提供的商品性?xún)r(jià)比更高，消費者們并不會(huì )首選孩子王，然而孩子王走的卻不是低價(jià)路線(xiàn)。

“并且孩子王主推的是微商模式，說(shuō)實(shí)話(huà)這種線(xiàn)上商城模式并不討喜。”開(kāi)心向《商界》記者講到，“因為孩子王內部員工是流動(dòng)的，一位用戶(hù)可能是好幾個(gè)員工的微信好友，極有可能厭倦這種在朋友圈刷屏賣(mài)貨的方式。”

就這樣，“瘸腿”的孩子王一路狂奔。但拖著(zhù)這樣一副殘缺的“軀體”，孩子王還能奔跑多久呢？

“從去年開(kāi)始，孩子王就不再強調行業(yè)龍頭的地位了，反而是喊出來(lái)打造母嬰帝國的口號。”開(kāi)心無(wú)奈地聳聳肩，“不知道是地位已經(jīng)下滑，還是戰略調整的原因。”

行業(yè)明星現狀低迷，更何況母嬰零售行業(yè)的蕓蕓眾生？

母嬰零售新時(shí)代

“現在母嬰行業(yè)正在經(jīng)歷痛苦的時(shí)期，是否能活下去就看企業(yè)生存欲望有多高。”有從業(yè)者表示，“2022年過(guò)半，已經(jīng)倒閉的母嬰店達到了15%，有些區域更難一些，甚至將近20%。”

中國龐大的人口基數和消費升級趨勢奠定了母嬰消費市場(chǎng)的增長(cháng)基礎，而隨著(zhù)人口增長(cháng)紅利的消失，母嬰零售進(jìn)入存量市場(chǎng)，正在經(jīng)歷行業(yè)“難產(chǎn)”階段。

不過(guò)，母嬰零售行業(yè)蘊藏著(zhù)巨大的潛力。只要熬過(guò)“難產(chǎn)”期，“剩者”則成王。

隨著(zhù)我國新生代家長(cháng)群體的更迭和消費升級，育兒觀(guān)念也發(fā)生了重大變化，相對于價(jià)格，消費者更加注重嬰童產(chǎn)品的安全和品質(zhì)。這一趨勢也將進(jìn)一步帶動(dòng)母嬰市場(chǎng)消費升級，促進(jìn)母嬰零售行業(yè)發(fā)展。

如何成為大浪淘沙后的勝者，多名專(zhuān)家指出，傳統母嬰門(mén)店老派的“賣(mài)貨思維”顯然無(wú)法再打動(dòng)客戶(hù)，母嬰零售行業(yè)已經(jīng)來(lái)到了精耕細作、專(zhuān)業(yè)精耕時(shí)代。

想要涅槃生長(cháng)，從業(yè)者必須完成產(chǎn)業(yè)升級。

艾媒咨詢(xún)分析師認為，數字化將成為母嬰零售行業(yè)升級的新引擎，利用數字化技術(shù)改善母嬰行業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)的效率，有助于提升母嬰企業(yè)綜合競爭力。但母嬰行業(yè)整體數字化建設能力相對不足，未來(lái)母嬰品牌對數字化賦能服務(wù)需求有望增加。

而母嬰新零售的本質(zhì)是利用數字化技術(shù)對產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)推廣、消費體驗等多個(gè)環(huán)節進(jìn)行賦能，以改善行業(yè)運行效率，提升用戶(hù)滿(mǎn)意度，從而達到精細化管理的目的。

行業(yè)分析師李晨表示，重塑母嬰生態(tài)的構想是美好的，鏈路一旦打通，客戶(hù)周期價(jià)值便能充分發(fā)掘，不乏解困增長(cháng)的第二曲線(xiàn)。

而這根第二曲線(xiàn)在騰飛之前，是極其漫長(cháng)的蟄伏期，還需企業(yè)戒驕戒躁，將精細化管理和產(chǎn)業(yè)升級慢慢落實(shí)到每個(gè)實(shí)處。畢竟，成功不取決于“快慢”，笑到最后的才是歷史的贏(yíng)家。