摘要： 無(wú)論真相是哪種，國美確實(shí)已走至生死關(guān)頭。曾經(jīng)有多么輝煌，如今就有多么落寞?；蛟S，正應了那句話(huà)：“沒(méi)有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)?！?/div>

11月初，“國美被爆停發(fā)員工工資”沖上微博熱搜榜，引發(fā)媒體爭相報道，在群眾中也引起了軒然大波，更有網(wǎng)友調侃“國美和蘇寧一樣走向了成功”。

一、停發(fā)工資？

10月28日，在國美總部的全員大會(huì )上，國美電器董事長(cháng)黃秀虹（黃光裕的妹妹）表示：“公司到今年12月底之前，只會(huì )給員工上社保，不會(huì )再發(fā)工資了。”她還補充：“今后中長(cháng)期，工資發(fā)放也存在不確定性。會(huì )后公司會(huì )出具一份承諾書(shū)，員工可以各自去找主管簽字。”

而在 “國美被曝停發(fā)員工工資” 登上熱搜的當晚，有國美內部人士澄清：“公司只是提示未來(lái)半年可能會(huì )出現工資緩發(fā)的情況，并不是說(shuō)不發(fā)工資。”

另有內部員工證實(shí)這一消息：“具體時(shí)間沒(méi)說(shuō)，估計是等公司外債都還完了再發(fā)工資吧。”也有人稱(chēng)“這是變相逼人離職”。

猶記得，在國美強勢崛起的那段歲月里，每到一地開(kāi)張，就會(huì )成為轟動(dòng)事件，萬(wàn)人瘋狂“搶購”，真實(shí)上演著(zhù)“一個(gè)店撼動(dòng)一座城”。黃光裕及其帶領(lǐng)下的國美，在家電賣(mài)場(chǎng)歷史上寫(xiě)就了濃墨重彩的一筆。

二、跌落神壇？

家電連鎖行業(yè)的“美蘇爭霸”好像還在昨日，蘇寧倒地的巨響還“余音繞梁”，而如今國美也成涸轍之鮒，令人唏噓。

曾經(jīng)的巨頭國美到底經(jīng)歷了什么？我來(lái)簡(jiǎn)單盤(pán)點(diǎn)下國美最近一年的大事件：

高管頻繁變動(dòng)——有媒體統計，2021年7月起，國美已知的“中高層”離職不下10位。

業(yè)務(wù)盲目擴張——自布局“家·生活”戰略以來(lái)，國美相繼推出互聯(lián)網(wǎng)家裝設計平臺“打扮家”、 社交娛樂(lè )化電商平臺“真快樂(lè )”、折扣消費平臺“折上折”等新項目，甚至黃光裕還主導投資了元宇宙項目。

實(shí)控人減持套現——據統計，僅今年，國美的實(shí)控人黃光裕及其夫人已經(jīng)9次減持國美零售股份，其數量超過(guò)50億股。

上述事件似乎能夠為公眾拼湊出一個(gè)正在經(jīng)歷風(fēng)雨的國美。財報也證實(shí)了國美經(jīng)歷的這種糾結：2022年上半年，國美零售營(yíng)收相比去年同期下滑53.5%，凈利潤虧損相比去年同期擴大50.3%。

讓人失望的財報，折射出戰略選擇上的失策。

自黃光?；貧w后，國美選擇四面出擊，開(kāi)始多元化發(fā)展。2021年1月12日，國美App客戶(hù)端改名為“真快樂(lè )”，搶先版上線(xiàn)試運營(yíng)，代表著(zhù)國美零售娛樂(lè )化戰略的全面開(kāi)啟；2021年4月，國美正式宣布收購“打扮家”，雙方聯(lián)合正式推出“打扮家”App智能裝修平臺。

但理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感，“打扮家” “真快樂(lè )”等新項目相繼失敗。

這種多元化，甚至延伸到了新能源汽車(chē)銷(xiāo)售與元宇宙等非相關(guān)的領(lǐng)域。今年上半年，國美內部員工表示“聽(tīng)說(shuō)國美花了2億元，買(mǎi)了一家做元宇宙的企業(yè)，到處融資， 但最后融資狀況不甚樂(lè )觀(guān)。”

戰略的激進(jìn)，更多與黃光裕有關(guān)。重回國美的這段時(shí)間里，黃光裕顯然是想迅速找回失去的時(shí)間，先是打出“18個(gè)月讓國美恢復原有市場(chǎng)地位”的口號，而后更是主導了一次次的業(yè)務(wù)擴張與轉型。但顯然，市場(chǎng)并沒(méi)有給這位昔日梟雄以積極回應，以至于，多次碰壁后他無(wú)奈表示“對困難預料不足”。

值得注意的是，有員工反映和黃光裕匯報和演示時(shí)有點(diǎn)雞同鴨講，“他只問(wèn)他想知道的，根本不管你在說(shuō)什么。”如果情況屬實(shí)，那國美當前的困境就不難理解了。

三、野心與姿勢

對于此次國美事件，主流評價(jià)集中于對其盲目多元化的詬病。大部分人認為，其四面出擊的野心，顯然已經(jīng)超過(guò)了自身的承受能力。更有聲音替其惋惜，認為國美如果聚焦于消費電子領(lǐng)域，當下仍然可以確保經(jīng)營(yíng)穩定。

目前，國美通過(guò)裁人、停發(fā)工資、線(xiàn)下業(yè)務(wù)一面關(guān)店一面開(kāi)店的方式應對危機。但顯然，這些措施都不足以讓國美走出困境。這樣的窘境加上實(shí)控人減持套現，無(wú)疑讓國美的上空更加陰云密布。當然，也有業(yè)內人士認為黃光裕還在閃轉騰挪，此舉或許是為了給員工發(fā)工資，談其放棄國美還為時(shí)尚早。

針對國美的案例，北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后、穆勝咨詢(xún)創(chuàng )始人穆勝認為至少可以帶給我們7點(diǎn)啟示：

1.在經(jīng)濟緊縮期，多元化戰略應該慎選，實(shí)在要選，也應該是相關(guān)領(lǐng)域多元化戰略，即用核心能力控制多元業(yè)態(tài)，沒(méi)有足夠的核心能力，不要把手伸得太長(cháng)。

2.在不確定的年代，企業(yè)如果要做CVC（Corporate Venture Capital 企業(yè)風(fēng)險投資基金）來(lái)布局多元化戰略，就必須有自己可以直接控制的足夠籌碼。那種妄想自己入局，再把VC（Venture Capital風(fēng)險投資）拉進(jìn)來(lái)托底，想玩接鼓傳花游戲的玩家應該明白，VC不傻，現在更是異常謹慎，沒(méi)這種好事。

3.做生態(tài)孵化了多元業(yè)態(tài)的企業(yè)不是沒(méi)有，但他們都尊重了上述規律。如海爾接連孵化了盈康生命、海爾生物、雷神科技等上市公司，但這些項目一是基于海爾平臺的核心競爭力長(cháng)出來(lái)的；二是海爾以大額直投作為壓艙石，VC只是助力而非主力。

4.企業(yè)家越是想證明自己，越是會(huì )技術(shù)動(dòng)作變形，讓企業(yè)陷入麻煩。真正理性的戰略選擇，是與自己的對話(huà)，是用“信息+常識+直覺(jué)”做出的堅定選擇。信息是洞察，常識守住底線(xiàn)，直覺(jué)畫(huà)龍點(diǎn)睛，讓商業(yè)產(chǎn)生質(zhì)變，少了上述3要素中任何一個(gè)，都是悲劇。大量中國老板喜歡用直覺(jué)包攬一切，賭性太重。

5.大量企業(yè)戰略上布局的混亂，直接導致組織與人力資源管理背鍋?；靵y的布局，不僅會(huì )稀釋原本有限的資源籌碼，還會(huì )導致組織處于極度不穩定狀態(tài)。國美收購“打扮家”之后的4個(gè)多月里，“打扮家”人數從100人猛增至450人，其巔峰時(shí)期的人數更是超過(guò)了1000人。而在今年7月，被爆整個(gè)業(yè)務(wù)暫停，裁剩到不足10人。試問(wèn)，這種大起大落的玩法，組織設計、招聘、績(jì)效、薪酬、培訓怎么做？想想都頭皮發(fā)麻。

6.即使要上馬多元化項目，企業(yè)也不應該在最初就以“堆人頭”的形式瘋狂擴大團隊，而應該“先驗證業(yè)務(wù)邏輯，再擴大團隊規模”。人多不多，并不是業(yè)務(wù)有沒(méi)有前景的決定因素。正確的做法是通過(guò)建立一個(gè)最小可行團隊（Minimum Viable Team，MVT）來(lái)試錯。

7.企業(yè)要布局多元化業(yè)務(wù)，必須要明確財效和人效邏輯，說(shuō)白了就是“放籌碼”得有清醒的思路，哪些保底線(xiàn)，哪些做版圖，哪些拉上限，都應該思考清楚。財效和人效是幫助老板厘清生意的最佳線(xiàn)索，其中，人效這個(gè)線(xiàn)索可能還更加清晰、敏感。所以，人效管理是企業(yè)在這個(gè)時(shí)代繞不過(guò)去的基本技術(shù)。

來(lái)源：穆勝咨詢(xún)（ID：hrm-yun）